了得網管理_商業模式創新設計大全：90%的成功企業都在用的55種商業模式

產品特色

編輯推薦

未來，公司的競爭優勢將不再基於創新型產品和工藝流程，而是基於創新型商業模式。

◎為什麼自助餐能夠賺錢？
◎吉列公司的盈利模式為什麼至今屹立不倒？
◎為什麼宜家能夠憑借其價位低且不失時尚的設計和全新的售賣方式獲得成功？
◎為什麼亞馬遜雖然沒有任何一家實體書店，卻成為了世界上*的圖書銷售商？
◎為什麼蘋果公司雖然不出售任何CD，但卻是全球*的音樂零售商？
◎為什麼有些如日中天的企業會突然間喪失了它們的競爭優勢？

對的模式能讓企業走上*，而錯的模式則會讓企業折戟沉沙。一家公司的命運越來多地依賴於其運用恰當的創新型商業模式的能力。“商業模式導航”方法論可以幫助企業突破行業主導邏輯，驅動企業進行變革，在眼花繚亂的商業世界裡，找到*合適的商業模式。

內容簡介

為什麼好的商業模式能讓企業一炮而紅，基業長青？
深入研究50年來*革命性的商業模式創新案例
詳盡解讀世界上*賺錢的55種商業模式
幫助你打破一切常規，對現有商業模式進行重組和創造性模仿
為創造新的商業模式醞釀靈感利器，找到適合你的企業的商業模式
強大的商業模式永遠是是企業成功的基石，但是很多企業不能隨時應變，而是緊緊抱住那些過時的商業模式不放手。對的商業模式可以讓企業走上快速發展的軌道，而錯誤的商業模式則會讓企業寸步難行。為什麼好的商業模式能讓企業一炮而紅，基業長青？
深入研究50年來*革命性的商業模式創新案例
詳盡解讀世界上*賺錢的55種商業模式
幫助你打破一切常規，對現有商業模式進行重組和創造性模仿
為創造新的商業模式醞釀靈感利器，找到適合你的企業的商業模式
強大的商業模式永遠是是企業成功的基石，但是很多企業不能隨時應變，而是緊緊抱住那些過時的商業模式不放手。對的商業模式可以讓企業走上快速發展的軌道，而錯誤的商業模式則會讓企業寸步難行。
本書的三位作者幾乎研究了世界上所有的成功企業，發現90%的成功企業都在用55種商業模式中的一種，或者其所用商業模式隻是其中幾種模式的自由組合或者創造性模仿。借助對從瑞安航空使用的附加值模式到Spotify使用的訂閱模式的深入分析，作者提出了思考商業模式的新方法。本書不僅介紹了55種商業模式是什麼，誰發明了它，誰在使用它，何時以及如何應用它。
未來，公司的競爭優勢將不再基於創新型產品和工藝流程，而是基於創新型商業模式。本書倡導的“商業模式導航”方法論可以幫助企業突破行業主導邏輯，驅動企業進行變革，在眼花繚亂的商業世界裡，找到*合適的商業模式。

作者簡介

奧利弗?加斯曼
瑞士聖加倫大學資深教授，科技管理學院（the Institute of Technology Management）常務董事。博士畢業後，他曾在施耐德任主管研發的副總裁。在主流雜志上發表過300多篇論文，出版了15本書。他是多家企業的董事會成員。2014年，他在華盛頓被授予“世界主要創新學者之一”的榮譽稱號。
卡洛琳?弗蘭肯伯格
聖加倫大學技術管理學院助理教授，聖加倫大學下屬機構BMI-lab的主管，先後畢業於聖加倫大學、哈佛大學商學院和康涅狄格大學，獲博士學位，多年來效力於麥肯錫咨詢公司，擔任咨詢顧問。
米凱拉?奇克
瑞士豪瑞公司創新主管。曾任聖加倫大學技術管理學院研究助理，以及BMI-lab和斯坦福設計研究中心的高級顧問。

部分如何推動商業模式創新
1 什麼是商業模式以及為何要進行商業模式創新 3
2 商業模式導航 21
3 管理變革 68
第二部分 55 種吸金的成功商業模式
4附加商業模式：對附加產品收取額外費用 91
5聯盟商業模式：你的成功就是我的成功 98
6合氣道模式：將競爭者的優勢轉化為劣勢 103
7拍賣商業模式：一次，兩次……成交 108
8物物交換商業模式：一報還一報 113
9取款機商業模式：利用負運營資本賺取利潤 118
10交叉銷售商業模式：一箭雙雕 123
11眾籌模式：大家一起來投資 127
12眾包模式：外包給大眾 132部分如何推動商業模式創新
1 什麼是商業模式以及為何要進行商業模式創新 3
2 商業模式導航 21
3 管理變革 68
第二部分 55 種吸金的成功商業模式
4附加商業模式：對附加產品收取額外費用 91
5聯盟商業模式：你的成功就是我的成功 98
6合氣道模式：將競爭者的優勢轉化為劣勢 103
7拍賣商業模式：一次，兩次……成交 108
8物物交換商業模式：一報還一報 113
9取款機商業模式：利用負運營資本賺取利潤 118
10交叉銷售商業模式：一箭雙雕 123
11眾籌模式：大家一起來投資 127
12眾包模式：外包給大眾 132
13客戶忠誠度商業模式：忠誠度的長期激勵機制 137
14數字化商業模式：把實際產品數字化 142
15直銷商業模式：跳過中間商 148
15電子商務商業模式：更加透明、更加節約的網上交易 153
17體驗式銷售商業模式：打造具有情感吸引力的產品 159
18固定費用模式：“ 任你喫” ——固定價格內的無限制消費 165
19分式產權商業模式：分時度假有助於高效率 170
20特許經營權模式：人人為我，我為人人 175
21免費增值模式：免費的基礎版本和付費的高級版本二選一 181
22從推動到拉動模式：消費者創造一個價值漩渦 185
23保證可用性模式：產品的可靠途徑 191
24隱性收入模式：尋找替代來源 196
25成分品牌商業模式：品牌中的品牌 201
26集成者商業模式：參與整個生產鏈 206
27單一業務商業模式：從專業服務中獲益 211
28客戶數據杠杆化商業模式：充分利用已知信息 215
29許可證經營模式：知識產權商業化 221
30鎖定模式：用高轉移成本確保客戶忠誠度 226
31長尾模式：積少成多的小額收入 231
32附加值商業模式：使核心業務以外的技術多樣化 236
33大規模定制模式：大批量生產個性化產品 241
34平價服務模式：無論怎樣，至少很便宜 246
35開放式創新模式：推動協作以創造價值 251
36開源創新模式：共同合作設計出免費的解決方案 257
37指揮家模式：價值鏈管控 262
38計費購買模式：按程計費 266
39按需付費模式：無論如何，你值得擁有 271
40P2P 模式：個人對個人的商業模式 275
41績效契約模式：以結果計費 281
42剃刀和刀片模式：誘餌和魚鉤 286
43租賃模式：購買短期使用權 290
44收入共享模式：雙贏的共生關繫 295
45逆向工程模式：向競爭者學習 300
46逆向創新模式：學習出色的解決方案 305
47羅賓漢式商業模式：取之富者，施之貧者 310
48自助服務模式：讓消費者自己干活 315
49店中店模式：搭載經營 320
50解決方案提供者模式：在一站式商店中找到你需要的一切 325
51訂購模式：購買季票享受服務 330
52超市模式：越多越便宜 334
53以窮人為目標的商業模式：鎖定處於收入金字塔底層的消費者 338
54垃圾變現模式：垃圾變現金 343
55雙邊市場模式：激發間接網絡效應 348
56極致奢侈模式：隻有想不到，沒有做不到 353
57用戶設計模式：用戶成為獨具創造性的創業者 358
58白標模式：實施自己的品牌策略 363
第三部分商業模式創新實踐
59商業模式創新的十個建議 371
60 55 種商業模式概述 375
61 附錄 391
譯者後記 398

在線試讀

01 什麼是商業模式以及為何要進行商業模式創新

在當今社會，許多公司都致力於開發技術精湛的尖端產品，特別是在發達國家，許多企業的創新能力一直都令人印像深刻。但為何無論在東方還是西方，這些企業都會突然喪失它們的競爭優勢呢？一些實力雄厚的公司，諸如德國愛克發（Agfa）、德國通用電力公司（AEG）、美國航空公司（American Airlines）、雷曼兄弟、美國數字設備公司（DEC）、德國根德公司（Grundig）、羅意威（Loewe）、日本中道（Nakamichi）、利多富電腦公司（Nixdorf Computer）、摩托羅拉、諾基亞、武富士（Takefuji）、黛安芬、柯達等，都在連續成功經營數十年後突然間銷聲匿跡。這些公司的問題究竟都出在哪裡？答案雖然令人心痛但卻非常簡單——這些公司都沒有及時調整他們的商業模式來適應環境的變化，而是滿足於昔日的成就，故步自封。數十年來，波士頓咨詢公司一直標榜他們的“現金牛” a（cashcow）業務。它通常會建議公司從已經成功開發的業務中攫取利潤，而如今這一業務已經不再是其生存的保障了。
今天，一家公司能否在長期競爭中保持成功，取決於它構建創新型商業模式的能力。在這方面做得真正成功的歐洲公司並不多，其中表現突出的是雀巢公司和喜得利集團 a。大部分的行業佼佼者都活躍在美國硅谷，說到這兒，你立刻就能想到諸如谷歌、蘋果、 Salesforce 公司等知名企業。因此，目前急迫的問題是：我們的公司如何纔能變成遊戲規則的改變者？如何纔能成為行業領頭羊？簡言之，我們如何成為商業模式創新者？

商業模式創新時代

如果十年前有人問你是否相信消費者會願意以每千克 8的價錢從雀巢公司購買奈斯派索咖啡膠囊；或者你是否相信世界十分之一以上的人口願意將他們的私生活細節在網絡論壇上曝光，每天都會有好幾百萬人來訪問，就像今天的社交網站 Facebook 那樣，你可能會認為提問者瘋了；再或者你會相信將來人們在世界各地都能免費打電話嗎？會相信花上區、幾英鎊就能買到機票嗎？十幾年前，誰能想到由一家叫作谷歌的新興公司在 1998 年發明的搜索算法所帶來的收益，比某些大的跨國公司如戴姆勒或通用電氣公司，依靠它們所有的產品、技術人員、全球子公司和品牌效益創造的收益還要多。
01 什麼是商業模式以及為何要進行商業模式創新

在當今社會，許多公司都致力於開發技術精湛的尖端產品，特別是在發達國家，許多企業的創新能力一直都令人印像深刻。但為何無論在東方還是西方，這些企業都會突然喪失它們的競爭優勢呢？一些實力雄厚的公司，諸如德國愛克發（Agfa）、德國通用電力公司（AEG）、美國航空公司（American Airlines）、雷曼兄弟、美國數字設備公司（DEC）、德國根德公司（Grundig）、羅意威（Loewe）、日本中道（Nakamichi）、利多富電腦公司（Nixdorf Computer）、摩托羅拉、諾基亞、武富士（Takefuji）、黛安芬、柯達等，都在連續成功經營數十年後突然間銷聲匿跡。這些公司的問題究竟都出在哪裡？答案雖然令人心痛但卻非常簡單——這些公司都沒有及時調整他們的商業模式來適應環境的變化，而是滿足於昔日的成就，故步自封。數十年來，波士頓咨詢公司一直標榜他們的“現金牛” a（cashcow）業務。它通常會建議公司從已經成功開發的業務中攫取利潤，而如今這一業務已經不再是其生存的保障了。
今天，一家公司能否在長期競爭中保持成功，取決於它構建創新型商業模式的能力。在這方面做得真正成功的歐洲公司並不多，其中表現突出的是雀巢公司和喜得利集團 a。大部分的行業佼佼者都活躍在美國硅谷，說到這兒，你立刻就能想到諸如谷歌、蘋果、 Salesforce 公司等知名企業。因此，目前急迫的問題是：我們的公司如何纔能變成遊戲規則的改變者？如何纔能成為行業領頭羊？簡言之，我們如何成為商業模式創新者？

商業模式創新時代

如果十年前有人問你是否相信消費者會願意以每千克 8的價錢從雀巢公司購買奈斯派索咖啡膠囊；或者你是否相信世界十分之一以上的人口願意將他們的私生活細節在網絡論壇上曝光，每天都會有好幾百萬人來訪問，就像今天的社交網站 Facebook 那樣，你可能會認為提問者瘋了；再或者你會相信將來人們在世界各地都能免費打電話嗎？會相信花上區、幾英鎊就能買到機票嗎？十幾年前，誰能想到由一家叫作谷歌的新興公司在 1998 年發明的搜索算法所帶來的收益，比某些大的跨國公司如戴姆勒或通用電氣公司，依靠它們所有的產品、技術人員、全球子公司和品牌效益創造的收益還要多。
引發這些發展變化的因素幾乎存在於每個行業中，而這一因素正是商業模式創新。在傳統商業運營環境下，幾乎沒有任何事情能像商業模式創新一樣引起如此大的震動，也沒有任何話題能像商業模式創新一樣，如此頻繁地登上商業報刊的頭條。到底是什麼使得商業模式創新具有如此大的影響力呢？
創新一直是推動經濟增長和提高競爭力的關鍵因素。在過去，一個傑出技術方案的提出或者一個非凡產品的推出都足以讓你獲得成功了。正因為如此，許多精通工程的公司一直都熱衷於“快樂工程”的理念，生產大批功能先進的尖端產品並把它們推向市場。但今天對大多數行業來說，僅僅關注產品和工藝創新已經遠遠不夠了。如今，驅動社會的種種因素，例如日趨激烈的競爭壓力、持續的全球化進程、亞洲國家競爭對手的崛起和產品商業化等，都正在削弱著產品和工藝以往在行業中所占據的突出地位。
在新興技術、日益模糊的行業界限、不斷變化的市場、新近湧現的“玩家”和瞬息萬變的市場規則等因素的共同作用下，產品和工藝不斷更新換代。無論我們喜歡與否，大多數行業的遊戲規則都正在經歷著一場變革。實證研究明確表明，比起單純的產品創新或工藝創新，商業模式創新更具有成功的潛力（見圖 1—1）。美國波士頓咨詢公司的一項研究顯示，在為期 5 年的時間裡，商業模式創新者比同一時期產品和工藝創新者要多獲得超過 6% 的利潤。同樣地，在世界上創新性的 25 家公司中，有 14家是商業模式創新者。這些調查結果與 2012 年 IBM 公司進行的一項研究不謀而合。 IBM 公司的研究顯示，那些表現卓越的行業管理者們對其所管理的公司商業模式的創新頻率是經營不善者的兩倍。而且波士頓咨詢公司和麻省理工學院斯隆商學院在 2013 年合作開展的一項研究表明：商業模式創新是推動可持續性創新成功的關鍵因素。據報道，有超過 60% 的公司在實施此類創新後，其利潤都得以增加。

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