第1章 如何學習標杆企業
引言：IBM、蘋果與華為 002
學習標杆的誤區和出路 003
華為值得學習嗎 005
向華為學習什麼 006
本章要點 013
第2章 創新與變革為什麼會失敗
引言：IPD 背後的問題、思想和方法* 015
創新和變革中的七大典型問題 015
IPD的七大核心思想 021
IPD的七大組成部分 026
七七四十九：思想和方法*的融合 030
本章要點 031
第3章 用MM方法*確保做正確的事
引言：戰略與規劃工作不能外包 033
案例：華為的戰略誤判 034
企業在規劃中的典型問題 035
MM方法*的核心邏輯與應用 038
本章要點 053
第4章 用IPD方法*管理創新過程
引言：大規模創新需要一致的方法和語言 055
案例：打造世界級產品的蘋果公司 ANPP 流程 055
企業在產品和技術研發過程中存在的典型問題 057
IPD產品開發流程的結構化 062
基於APQC的IPD產品開發流程的分層 079
用IPD方法*構建統一的創新語言 082
IPD與敏捷開發、MVP的融合 087
本章要點 090
第5章 以客戶需求為中心
引言 093
案例：滿足客戶需求也有錯嗎 093
企業在需求管理中的主要問題 094
建立規範的需求描述方法 100
把需求作為重要的管理對像 108
本章要點 123
第6章 用一致的方法管理創新型項目
引言：項目管理是創新和研發的“臨門一腳” 125
企業在研發項目管理中的典型問題 126
創新型項目管理是一個管理體繫 130
知識域：一個都不能少 140
把價值觀與文化融入項目管理 147
將敏捷項目管理思想融入RDPM 150
本章要點 153
第7章 驅動型組織
引言：組織規模大了如何保持靈活性 155
案例：從“微軟已死”到重回巔峰 155
阻礙創新的典型組織問題 156
組織設計要為戰略與業務服務 161
本章要點 185
第8章 績效與激勵：達成組織和個人目標
引言 187
案例：績效主義毀了索尼 187
企業在績效管理和激勵中的主要問題 189
統一概念和理念是關鍵 195
在一個流程中實現績效管理和激勵 204
管理個人績效 207
本章要點 221
第9章 用IPD方法*打造變革管理體繫
引言 223
案例：“南橘北枳”的IPD 223
IPD實施過程中的主要問題 225
成功導入IPD體繫的關鍵 229
基於IPD方法*的變革項目開展流程 236
如何衡量IPD體繫帶來的成果 243
不同規模的企業如何實施IPD 246
不同行業企業如何實施IPD 248
本章要點 253
第10章 IPD核心思想和體繫的結合
引言 255
以客戶需求為中心 256
創新是投資行為 258
平臺化開發 261
結構化流程 263
跨領域協作 266
業務與能力並重 268
靈活發展，與時俱進 271
本章要點 273
第11章 華為IPD體繫的持續發展
引言 275
華為整體業務流程體繫建設的3個階段 276
華為 IPD：24 年磨一劍 277
華為IPD的發展過程總結 279
華為IPD的核心思想和理念 281
華為IPD的“3大流程” 283
華為的IPD管理體繫 286
華為IPD進入全面集成時代 293
終曲：華為最新 IPD 架構解讀 295
本章要點 300
術語表
參考文獻

書名常會誤導讀者。“華為能，你也能”這樣的書名會讓人認為這又是一本講華為或華為IPD的書，所以先說明這本書不是什麼，這樣纔能讓大家更好地理解它是什麼。 
（1）本書的重點不是講華為IPD，而是講IPD本身，華為僅是IPD的一個應用案例。 
（2）這不是一本講華為整體發展歷史的書。 
（3）這不是一本講華為文化、組織和人力資源管理的書，這方面的書已有很多。 
那麼，本書是什麼？一言以蔽之，本書針對企業在創新和變革管理中遇到的典型問題，以華為作為案例之一，說明要解決這些問題需要遵循的核心思想，以及可以采納的方**和工具。如果企業各部門之間能夠達成共識，形成管理制度和流程，並堅持不懈地貫徹和應用它們，就可以顯著提高企業的創新和變革管理水平，促進企業從制造走向創造，有助於戰略目標的達成。 
本書以IPD為主線，探討如何構建企業創新和變革管理體繫，告訴讀者這些核心思想是什麼，方**是什麼，管理體繫架構是什麼，以及如何開展相關的管理變革。 
本書第1版自2015年出版以來，得到不少企業家、公司高管、專家學者和一線管理者的反饋。其中很多反饋讓我始料不及和備受鼓舞。 
“這本書在類似IPD書籍中，體繫性最強，也易讀。”
“華為太厲害，這麼長時間堅持一個IPD體繫不動搖，我們公司老板要是能這樣就好了。” 
“很親切，書中所說的研發管理問題，和我們公司簡直一模一樣。” 
“我們公司老板買了幾百本送給員工閱讀。” 
“這本書是人生智慧的總結。” 
…… 
他們在給出正面反饋的同時，也提出了不少建設性意見。例如，不容易操作，看不太懂；書很好，就是有些“啰唆”，希望篇幅減少一些。大家問得最多的問題是：最近幾年IPD有什麼最新發展，什麼時候出第2版？ 
除了讀者和客戶的鞭策，促成第2版的，還有我們咨詢團隊在實踐中幫助企業實施IPD的感悟，把這些感悟進行分享是我的樂趣之一。 
經過長時間研究國內外企業創新與研發管理實踐，結合IBM的IPD和PRTM公司（已被普華永道收購）的PACE（Product and Cycle-time Excellence，產品及生命周期優化法），我們更加確信，無論華為、蘋果、IBM、方太、老板、美的，還是其他成功運用IPD的企業，都遵循了一些共同的規律或底層邏輯，就是本書歸納、總結、提煉的IPD七大核心思想和七大組成部分。 
第2版進一步強調了IPD的生命力在於這些核心思想和方**，這也是本書和其他IPD書籍的最大不同。IPD如何適配各行各業的特點，是在實踐中不斷完善的。 
我們把IPD提升和抽像為企業經營的一種模式，並探討IPD本身。我們認為，隻有通過抽絲剝繭，找到背後的原理，纔能真正指導實踐。 
華為把IPD應用於了不同的業務類別（比如電信設備、智能手機和雲服務），以及每個業務類別的不同層次（比如智能手機的操作繫統軟件、應用軟件、芯片和整機）。有一本描寫華為的書寫道：“世界上隻有一個華為，華為你學不會。”我們認為這句話隻說對了一半，無論是華為還是其他標杆企業，都無法完全復制，因為企業的領導人不同、經營環境不同、面臨的問題及問題背後的原因各不相同。 但同時必須注意到，成功企業背後的原理和方法都有規律可循，可以學習，華為本身也是這樣做的，否則管理學本身和管理咨詢行業就沒有存在的基礎。 
對於IPD體繫的導入，持之以恆非常重要。但是在過去幾年中，呈現出兩極分化的特點：從中受益的公司能更加深刻理解IPD的價值，不斷加大投入；也有更多的公司淺嘗輒止，認為IPD不適合，或者經過一年半載導入後，認為已經掌握了，興趣點又轉移到其他管理方法。我們並不認為IPD是唯一可行的管理模式，但我們堅信，無論選擇了哪一種管理模式，都必須堅持，並在堅持的基礎上，持續優化發展。 
在變革的規劃、導入和優化的方**上，過去幾年的實踐更加表明，用IPD方**來實施IPD不僅完全可行，還會使企業員工在這個過程中再次深刻掌握IPD的精髓，真正做到學以致用。 
同時，我們在過去近20年的咨詢實踐中，進行了更多行業的適配，積累了大量的經驗，並在這個過程中對IPD的方**原理進行深入研究，把繫統工程、門徑管理、PACE、並行工程、CMMI、卓越績效、TS16949等的精髓納入IPD體繫。 
IPD的核心思想之一是“與時俱進、靈活發展”，在過去十來年中得到了極大體現。包括華為在內的很多公司都在不斷豐富和完善IPD體繫，在IPD中納入繫統工程、並行工程、JTBD（Jobs To Be Done，待辦任務）、敏捷開發、MVP（最小可行產品）、精益素，並針對不同場景進行IPD適配，在本書中也會把這些發展納入。 
IPD從狹義的產品開發過程，演變為指導企業經營的方**，改變的不僅是研發，而且是整個企業的經營，包括企業的管理變革。 
華為在創新和研發管理上，不斷苦苦追尋IPD背後的邏輯並成功運用，不斷發展IPD體繫，終於青出於藍（IBM）而勝於藍。正如本書第一版所預測的那樣，2018年華為銷售收入第一次超越IBM，並將進一步與IBM拉開差距。雖然從2020年之後在“中美脫鉤”背景下，差距有所縮小，但我們有理由相信，在IPD體繫的支撐下，華為會排除萬難，在智能手機等領域再次和蘋果、三星等一爭高下。 
為方便讀者閱讀，本書設計了“管理術語”、“華為實踐”和“案例”等欄目。 
管理術語：解釋本書涉及的若干重要管理概念，深入理解這些概念是閱讀本書和進行實踐的基礎。 
華為實踐：是為了讓讀者區分華為的IPD實踐與IPD本身，針對華為在IPD思想和方**指導下的實踐設計的一個欄目。 
案例：通過分析其他公司成功或失敗的案例，讓讀者進一步理解IPD思想、方法和工具。