第一章  有“將”來纔有將來
一、找人上的“薩爾特流大漩渦”/002
二、企業發展速度取決於找對人的速度/009
三、人纔是應對不確定性的唯一確定性因素/016
四、找人不是彌補空缺，而是打開能力邊界/018
五、用人補短板，而不是學習補短板/022
六、得年輕人者得未來/028
七、殺雞要用牛刀/036

第二章  破解企業找人之謎
一、無人可選是小企業的發展瓶頸/042
二、大企業找人越多，風險越容易被掩蓋/044
三、揭秘企業找人難的真相/049
四、企業找人三大難題/053
五、一個公式解決企業找人難題/056
六、破解找人之謎的4D模型/068

第三章  找到人：大海裡撈不到針
一、找人前先定戰術/080
二、在魚多的地方下網/082
三、拋棄等人上門的方式/085
四、90%的時間主動找人/089
五、用“掃描儀”先找到身邊的10名真人纔/093
六、把獵頭費的三分之一給內部員工/097
七、既要用成名人纔，也要找到隱名人纔/099

第四章  找對人：學會看硬行為
一、面試是“互相說謊”的遊戲/108
二、不要僅憑一場面試就做出決策/112
三、不要一見鐘情，而要理性權衡/117
四、不要通關制，而要評議制/126
五、拒絕偽人纔是對組織不小的貢獻/130
六、避免找人的兩個極端：隨意粗放和謹慎保守/132
七、透過迷霧看到硬行為/136

第五章  找進來：從三顧茅廬到N顧茅廬
一、人和企業的關繫已發生了根本變化/144
二、從築巢引鳳到因鳳築巢/146
三、不要輕易在N顧茅廬前放棄/152
四、先打動人心，再邀請人/155
五、等他十年又何妨/157
六、入職不是結束，而是融入的起點/159

第六章  要用找將纔的方式找將纔
一、不要用尋常的方式找將纔/166
二、找將纔要有備而來/171
三、創造未來的能力/173
四、可以有缺點，不能有缺陷/179
五、引進將纔的“555”方式/184
六、使用但不擁有/189

第七章  強企先強人，強人必先強找人團隊
一、不要隻怪罪人力資源部/194
二、不要把招聘部定位為後臺部門/196
三、把招聘部升級為找人部/199
四、舍得讓最強的人負責找人/201
五、勇於超配找人團隊/203
六、善於使用外部專業人員/205
七、將有限費用優先投入找人工作/207

第八章  打造找人永動機
一、人纔長青，基業纔能長青/212
二、永遠不要停止找人/216
三、讓人纔留下來，更要讓人纔流動起來/219
四、打造“將帥如雲”的永動機/225

第九章  找人是CEO的首要職責，而非重要職責
一、不要任性而為，而要根據角色有為/236
二、不要做馴馬師，而要做伯樂/246
三、不要被助手圍繞，而要與高手同行/248
四、欲引名將，先成明主/251

第十章  頂級CEO的找人故事
一、在人纔上投入時間最多的CEO——傑克·韋爾奇/256
二、人纔說服大師——史蒂夫·喬布斯/258
三、人纔標準抬杆者——傑夫·貝佐斯/262
四、第一性原理找人高手——埃隆·馬斯克/266
五、招人機器設計師——拉裡·佩奇和謝爾蓋·布林/270

附錄：關於企業找人方面的數字研究和經典語錄/279
主要參考文獻/289

得一將勝千軍
我的職業生涯從企業人纔招聘開始，後來延伸到績效管理、薪酬設計、股權激勵、企業文化、戰略解碼等方面，在企業從事過人纔管理工作，也有超過10年的管理咨詢經驗。過去15年，我為數百家公司提供過管理咨詢服務，其中超過50家是上市公司。後來我發現，如果企業帥纔勝位，將纔如雲，那麼管理咨詢效果就會更加顯著，雙方都滿意；反之，如果企業將弱兵怯，缺兵少將，那麼再完美的管理咨詢方案都無法有效落地，雙方都不滿意。人不行，事難成。
古今中外，欲成大事，先找大將。漢朝開國皇帝劉邦曾有言：“夫運籌策帷帳之中，決勝於千裡之外，吾不如子房。鎮國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人傑也，吾能用之，此吾所以取天下也。”傑夫·貝佐斯組建了“十八羅漢”造就亞馬市值。“巴西三劍客”豪爾赫·保羅·雷曼、馬塞爾·赫爾曼·泰列斯和卡洛斯·阿爾貝托·斯庫彼拉創辦了3G資本，締造出300的超級帝國。豪爾赫·保羅·雷曼總結了成功之道：“集合優秀人纔，然後共同努力，就是讓公司成長的不二法門。”吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中總結：“1個天纔與1000個助手”的模式，在未能長盛不衰的對照公司中尤為盛行，而卓越公司通常采用“1個成熟型CEO加X個將纔”的模式。
沒有人纔，沒有大將，企業幾乎難以成功，即使成功也是靠運氣，最終淪為流星企業，而不是恆星企業。這麼淺顯的常識，我想每個CEO都能認識到，並且有過行動，但知易行難，有少數CEO能夠找到三五良將，成就一番大事，隻有極少數CEO始終踐行“找大將成大事”的理念。這些企業不僅短期成就了一番偉業，還成功打造了將帥如雲和良將輩出的永動機，從常勝企業跨越到了長勝企業。
本書原創詞語“1號找人官”，不僅指企業創始人或CEO要成為企業的1號找人官，還指任何團隊和部門的負責人都應該成為所在團隊的1號找人官。1號找人官有以下3層含義。
第一，1號找人官中的“1號”不僅是強調組織的1號職位或頭銜，還強調找人是任何組織領導的“1號職責”，也就是首要職責。CEO最核心的職責是找方向、找資本和找人纔，往往不會忽視找方向和找資本兩項職責，但容易忽視找人纔，將纔問題並不像戰略和資本那麼容易解決。不少企業有了正確的戰略方向，資本充裕，卻缺少將纔，於是缺將就變成了企業的瓶頸，而很少有良將如雲的企業出現戰略迷失或缺少資本的現像。有人就有了一切。
第二，1號找人官強調的是“找”，不是1號“招人”官、1號“招聘”官，也不是1號“面試”官。1號找人官強調“找”而不是“招”，要找到將纔，就必須拋棄“等人上門”的被動方式。將纔是靠CEO去找、去請、去吸引的，越是優秀的人纔，越需要主動去找，這也是本書的核心理念。現實中，各級經理人以為自己的任務就是面試和評估人選，習慣等待HR安排面試，誤認為找人是HR的責任；而大部分企業經常安排面試官培訓，重點培訓面試技能而不是找人能力，這樣的安排也強化了經理人的誤解程度。不少業務經理說，缺人就是因為HR沒有找到人選，沒有安排面試，這樣把自己的找人職責抹掉的做法是錯誤的。
基於不同場景的習慣，本書仍然用了“招聘”“招人”和“面試官”等詞語，目的是用於對比或易於理解。但本書旗幟鮮明的理念是“找人”而不是“招人”，各級經理人不僅要負責面試，也肩負找人職責，要成為所在組織的“1號找人官”，而不是局限於成為“1號面試官”。
第三，對於1號找人官的“官”，任何組織1號位天然承擔著找人的首要職責，但是必須經過科學繫統的培訓和認證，合格上崗纔能戴上“官帽”。大部分CEO和經理人在商業和做事方面往往無師自通，但在找人方面卻長期處於“無證駕駛”的狀態。他們高估自己找人和選人的能力，沒有受過科學繫統的培訓和練習就開始找人和選人，最後發現找錯人的事例比比皆是，造成企業停滯不前，嚴重的會讓企業陷入破產邊緣。因此，本書提倡的理念是各級領導者要通過培訓和認證纔能成為1號找人官，而不是靠自我摸索自然成為1號找人官。
我累計面試超過5000人，跟蹤了超過100人面試時的表現和入職後的績效表現，累計為超過30家上市公司提供企業找人和選人咨詢服務，總結出破解企業找人之謎的“4D找人模型”。
如果企業在這4個方面有所突破，就能緩解人纔短缺問題，大概率能夠找到勝任的將纔。當然，關於人的研究探索是無止境的，我也確信本書隻是揭開了找人的冰山一角，還有大量關於找人和選人的迷惑沒有解開，本書內容還有優化空間，真誠歡迎讀者批評指正，幫助更多的企業解除找人迷惑。
我時常反思曾經勤奮依靠招聘會而找人未果的失敗經歷，為給企業高管聘用決策提供了錯誤建議而愧疚自責，也為曾經堅持己見給企業找到被忽視的將纔而興奮喜悅。每當我看到企業因找到將纔而成功時，內心更堅定了幫助企業解決找人難題的使命。1號找人官機構作為“企業缺人咨詢方案開創者”，幫助企業提升找人能力，以“讓企業人纔輩出”為使命，繼續深入研究企業找人的難題，解除找人的一個個迷惑，讓企業享受到因人成事的美好時刻。 

劉玖鋒

2024年4月   南京