第1章 流程定位：以客戶為中心，聚焦價值創造

流程能力，是企業的價值創造能力／ 003

認識流程是用好流程的第一步／ 005

流程是戰略的“執行者”／ 013

業務執行的三駕馬車／ 020

流程B備的九大要素／ 028

流程認識的八大典型誤區／ 042

第2章 流程規劃：主干穩定，末端靈活

流程規劃的四大觸發機制／ 057

流程規劃的目標與原則／ 069

“一梳三分”的端到端流程架構／ 081

第3章 流程建設：對準客戶價值鏈，建設業務流程

明確需求：對準客戶，倒過來梳理流程需求／ 099

梳理業務：沿著價值創造的路徑梳理業務／ 105

設計流程：以終為始，六步法設計流程／ 113

發布流程：流程建設的最後一道關卡／ 133

第4章 流程推行：“大軍挺進，大浪淘沙”

推行的核心就是改變人／ 143

推行的步驟和方法（大軍挺進）／ 145

調整組織，適配流程／ 165

第5章 流程運營：“深淘灘，低作堰”，讓流程高速行駛

像高鐵一樣高速安全行駛／ 173

流程績效管理，讓流程充滿活力／ 187

持續運營，逐步走向成熟／ 196

第6章 流程優化：增加土地肥力，多產糧食

對準客戶，找準優化時機／ 201

識別差距，優化流程／ 209

持續優化，增加土地肥力／ 229

參考文獻／ 234

後記 ／ 236

循標杆流程之神，走自有流程之路

自2019年5月15日，美國商務部宣布將華為列入“實體清單”以來，華為頂住了美國實施的四輪打壓。重壓之下，華為仍然頑強地生長，持續高速發展。華為的厚積薄發，得益於持續20多年的管理變革，管理變革為其建立了雄厚的硬實力，即使“大雪壓青松”，仍然“青松挺且直”。誠然，美國的打壓，是一把雙刃劍，在限制華為發展的同時，又把華為的實力呈現給全世界。

自此後，在各行各業掀起了一波又一波向華為學習的浪潮。很多企業從華為的發展中看到了管理的力量，看到了管理構築的核心競爭力，紛紛開展向華為學習管理的變革。

其中，一部分企業希望通過照搬華為管理法，來構建自身的管理體繫，但經過多次嘗試後，均以失敗告終。這些企業的做法，本質上是追求照搬使用，沒有探求標杆企業的管理成功是“為什麼”，背後的成功密碼是什麼。不禁讓我們想到一個問題——為什麼這些企業在照搬學習上趨之若鹜？是因為好奇，想看看華為是怎麼做的？還是因為看到了華為1998年削足適履地穿上“美國鞋”，認為自己也能一樣成功地穿一雙“華為鞋”。無論基於何種初衷，不顧及自身與標杆之間的差距，完全照搬移植的學習方式，都是流程建設和其他管理建設上的大謬之法。1998年，華為學習IBM的IPD（集成產品開發）流程體繫時，任正非先生用了“削足適履”這個詞來形容華為向IBM學習的決心。但“削足適履”常被部分企業理解為“完全照搬”，這其實大錯特錯。首先，兩家企業在產品類型，企業發展、行業屬性上有相似之處。“削足適履”的背後，是華為虔誠的向IBM學習的態度，是200多名IBM咨詢顧問根據華為公司現狀，是將IBM的成功經驗總結落地於華為土壤的管理實踐；是華為由外而內的循標杆流程之神，走自有流程之路的變革成果。

在華為總裁任正非先生看來，人纔、資金、技術都不是華為生死攸關的問題，這些都是可以引進來的，而管理和服務卻不可照搬引進，隻有依靠全體員工共同努力去學習先進的管理與服務理論，並與自身的實踐緊密結合起來，纔能形成有效的服務與管理體繫，並暢行於全公司、全流程。

在流程建設上，也須如此。企業要想從標杆企業取得真經，必須以學習成功實踐的經驗和方法為目標，再與企業自身實際相結合，纔能構建企業自身流程的最佳實踐。在流程建設上，隻想追求“簡單快捷”“立竿見影”的“照搬模式”，必然導致“水土不服”，最終隻能以失敗收場。

筆者在給企業做流程培訓和咨詢的過程中，常遇到企業家提出這樣的需求：“請問楊老師，可不可以把華為公司的流程給我們，我們照著做就行了。”遇到這樣的情況，我通常會問企業一個問題：“請問貴企業與華為相比，在人力和資源上有什麼差別？”當我拋出這個問題後，很多企業家都會放棄最初的想法。當然，即使有標杆企業的流程，我也無法提供給任何企業，畢竟這是原則問題。

實際上，想通過照搬標杆企業流程來建設自身流程的企業還真不少。照搬其他企業的流程成果，通常被他們認為是一種省時、省力、省成本的“捷徑”。但這種“捷徑”，往往隻是看上去美好的“捷徑”。對於大多數企業來說，這是一條永遠也無法落地的“捷徑”，

原因有如下幾個方面。

第一，流程建設不僅僅是流程，本質上是企業資源的建設。

無論從企業文化意識、管理思想、經營規模、企業文化，還是從人力數量上，每個企業都不一樣。也就是說，企業的土壤不一樣。到底是自己種樹，還是直接移植？一定要根據企業自身土壤來，否則必然出現“南橘北枳”的後果。實際上，水土不服，遠比成長緩慢更加嚴重。這好比，你的腳和別人的腳尺寸不一樣，但你非要穿一雙和別人一樣的鞋，結果不合腳，不但腳痛，還走不了路。

第二，流程建設最重要的是過程，而不是結果。

雖然我們看到華為在流程建設等管理變革上取得了舉世矚目的成果，但是，華為如今的厚積薄發，都是在20多年長期堅持變革的過程中成長的結果。比如，流程能力、組織能力、IT能力、內控能力、變革能力等諸多能力無一不是變革過程的產物，並非一蹴而就的產物。實際上，企業要想不經過變革過程，直接照搬標杆企業的經驗，從而獲得成果的做法，隻能是一種奢望，如鏡中月，水中花，虛幻不可得。在流程變革之路上，唯有日拱一卒，方可終獲成功。

第三，學習要學到“神”，而非“形”。

筆者認為，在向標杆企業學習流程建設和優化的變革過程中，知道“為什麼”，遠比知道“是什麼”更重要。知道“為什麼”纔能明辨流程變革的方向，纔能知曉要到哪裡，借鋻哪些方法，怎麼變。

企業要把流程建設成“神”似標杆，而非“形”似標杆，纔是把握標杆學習的精髓。學標杆流程法，與自身特點融合，以不變應萬變，纔能在企業發展的不同階段，建立適合企業自身的流程體繫。

像華為一樣建成“以客戶為中心，以生存為底線的無生命體管理的繫統”，非一日之功。道阻且長，行則將至。筆者常跟企業接觸，發現一部分企業將標杆流程法在自身企業中不斷實踐，通過5年、10年的堅持，逐步形成了符合企業自身特點、不斷賦能業績增長的流程運營體繫。這些流程建設成功的企業，是在標杆學習中“悟其神，得其法”的典範。

2019年，筆者準備將自己在流程變革管理的學習和實踐，總結成書。但因瑣事纏身，終未如願。2023年初，在多位企業家朋友的鼓勵和出版社編輯老師的支持下，筆者終於提起了筆，把15年來在流程上的研究總結、建設實踐和管理經驗，提煉成這本書《流程即組織力》，以供讀者參考。