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  • 拉姆查蘭管理經典 全3冊 領導梯隊+高潛+執行
    該商品所屬分類:管理 -> 管理
    【市場價】
    1843-2672
    【優惠價】
    1152-1670
    【作者】 拉姆·查蘭 
    【所屬類別】 圖書  管理  一般管理學  管理學 
    【出版社】機械工業出版社 
    【ISBN】29731720
    【折扣說明】一次購物滿999元台幣免運費+贈品
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    內容介紹



    開本:32開
    紙張:膠版紙
    包裝:精裝

    是否套裝:是
    國際標準書號ISBN:29731720
    作者:拉姆·查蘭

    出版社:機械工業出版社
    出版時間:2024年06月 

        
        
    "

    內容簡介
    企業要想獲得成功,就必須在各個領導層級擁有出色的領導者。然而,企業內部培養領導人纔的傳統模式,常常缺乏繫統性和完整性。本書有效地解決了上述問題,指導企業成功應對今天的商業環境帶來的挑戰。“領導梯隊模型”源自通用電氣等世界卓越企業的實踐,對於企業制定領導人纔繼任計劃和培養各級領導人纔具有重要的指導作用。
    本書的鮮明特點是:
    領導力開發的繫統模式
    績效提升的行動指南
    繼任計劃的全新方法
    教練輔導的強大支持
    職業發展的專業寶典
    領導者的每一次晉升,都需要在以下三方面實現轉型:領導技能——培養勝任新職務所需要的新能力,提升領導力;時間管理——重新配置時間精力資源,決定如何高效工作;工作理念——更新工作理念和價值觀,讓工作聚焦重點。
    作者簡介
    拉姆·查蘭(Ram Charan)
    全球著名的管理咨詢大師、暢銷書作家。在過去35年中,他為全球企業及其領導人提供常年的管理咨詢服務,其中包括通用電氣、KLM、美洲銀行、杜邦、諾華制藥、EMC、3M及Verizon等。他的獨到見解源於其過人的商業智慧:他能在飛速變化的市場環境下,透過企業的復雜表面,直指問題的核心,還能針對核心問題,提出精妙的解決方案,不僅切中要害,還切實可行,即刻就可付諸實施。拉姆·查蘭與拉裡·博西迪合著的《執行》曾在《紐約時報》暢銷書排行榜上高居榜首。
    目錄
    推薦序
    譯者序
    作者簡介
    序言
    再版序
    導論 // 001
    第1章概述:領導力發展的六個階段 // 016
    第一階段:從管理自我到管理他人 // 017
    第二階段:從管理他人到管理經理人員 // 019
    第三階段:從管理經理人員到管理職能部門 // 021
    第四階段:從管理職能部門到事業部總經理 // 023
    第五階段:從事業部總經理到集團高管 // 025
    第六階段:從集團高管到首席執行官 // 026
    領導梯隊模型在小公司的應用 // 028推薦序
    譯者序
    作者簡介
    序言
    再版序
    導論 // 001
    第1章概述:領導力發展的六個階段 // 016
    第一階段:從管理自我到管理他人 // 017
    第二階段:從管理他人到管理經理人員 // 019
    第三階段:從管理經理人員到管理職能部門 // 021
    第四階段:從管理職能部門到事業部總經理 // 023
    第五階段:從事業部總經理到集團高管 // 025
    第六階段:從集團高管到首席執行官 // 026
    領導梯隊模型在小公司的應用 // 028
    領導梯隊的各個階段 // 030
    第2章從管理自我到管理他人 // 037
    個人貢獻者的能力越來越強,期望越來越高 // 038
    初任經理的三項重要工作 // 039
    疏通梯隊戰術 // 048
    誰來負責:初任經理的轉型 // 053
    第3章從管理他人到管理經理人員 // 057
    部門總監錯位的五種現像 // 060
    部門總監該做什麼 // 061
    如何幫助部門總監實現領導力轉型 // 065
    第4章從管理經理人員到管理職能部門 // 073
    成為一名成熟的事業部副總經理 // 074
    戰略思維:胸懷全局 // 078
    重視你所不知道的 // 083
    識別職能紊亂的信號 // 085
    培養成熟的、有戰略思維的、全面的職能部門主管 // 086
    第5章從管理職能部門到事業部總經理 // 093
    轉變思維方式 // 096
    管理好錯綜復雜的問題 // 097
    學會重視所有部門 // 098
    高度透明 // 100
    迎接電子商務的挑戰 // 101
    領導力轉型困難的信號 // 102
    自我提升的方法:自學、歷練、反省 // 105
    第6章從事業部總經理到集團高管 // 114
    間接成功 // 116
    管理和培養事業部總經理 // 118
    把業務部門與整個公司聯繫起來 // 120
    管理新發現的領域 // 121
    警示信號 // 124
    培養集團高管:培訓、評價和體驗 // 125
    第7章從集團高管到首席執行官 // 134
    挑戰一:善於平衡短期和長期利益,實現可持續發展 // 136
    挑戰二:設定公司發展的方向 // 137
    挑戰三:培育公司的軟實力 // 138
    挑戰四:執行到位 // 139
    挑戰五:管理全球化背景下的公司 // 141
    工作理念的重大轉變 // 142
    首席執行官遭遇困境的信號 // 145
    培養首席執行官不可越級 // 147
    確保首席執行官獲得成功 // 149
    第8章問題診斷:識別領導梯隊模型中的問題和潛力 // 154
    盡早且時常進行領導梯隊診斷的三個理由 // 155
    幫助我們超越現有工作業績的工具 // 157
    診斷步驟 // 161
    層級躍遷:最聰明的不一定總是最好的 // 164
    第9章業績改善:明確崗位職責,設立績效標準 // 170
    明確職責的相關討論 // 171
    界定績效標準 // 174
    通過績效標準培養領導者 // 178
    實現全面績效的策略 // 182
    留住人纔和培養人纔之間的關繫 // 189
    第10章繼任計劃 // 195
    領導梯隊模型視角的繼任計劃 // 196
    將負向潛能轉為正向潛能 // 199
    設置清晰的潛能評價標準 // 201
    如何執行繼任計劃以充實領導梯隊 // 203
    第11章識別領導梯隊模型中的潛在缺陷 // 217
    選錯人纔 // 218
    讓表現不佳者留在崗位上太久 // 221
    不善於傾聽反饋意見 // 224
    不善於定義工作 // 226
    組織缺陷 // 227
    第12章職能主管的職業發展路徑 // 234
    集團職能主管 // 235
    廣泛且復雜的要求 // 236
    集團職能主管未盡職的標志 // 240
    企業職能主管 // 244
    獨特的技能要求和工作理念 // 245
    企業職能主管在錯誤領導層級工作的跡像 // 246
    培養企業職能主管 // 248
    第13章教練輔導 // 254
    教練輔導框架 // 255
    清晰、完整和令人信服的反饋 // 258
    適時放手 // 262
    從領導力發展的角度重新定義教練式領導 // 264
    第14章領導梯隊模型惠及全員 // 270
    使得人纔發展更加簡單可行 // 277
    向董事會提供見解和信息 // 279
    首席執行官 // 281
    集團高管 // 283
    事業部總經理 // 284
    事業部副總經理(職能主管) // 285
    部門總監 // 285
    一線經理 // 286
    柔性領導梯隊模型適應組織的變化 // 287
    致謝 // 293
    翻譯說明 // 296


     
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