推薦序1  新任管理者的成長寶典

——況陽 資深組織發展專家，OKR 深度實踐專家

推薦序 2  為新一代管理者賦能

——姚瓊 OKR 教練，人力資源績效管理專家

序言 從新任管理者到高效管理者

前言 當我們說起管理時，我們在說什麼

第一部分 管理員工必須做的 13 件事

第 1 篇 如何讓員工創造更高的績效

01 明確崗位期待

02 建立良性的反饋機制

03 重塑員工對個人發展的看法

04 做員工的領導力教練

05 制訂績效改進計劃

第 2 篇 如何激勵員工充滿干勁

06 完善激勵機制

07 制定並合理有效地使用目標

08 向員工明確薪酬體繫

09 用好“晉升方程式”

第 3 篇 如何讓員工擁有工作的意義感和成就感

10 幫助員工發現工作的意義

11 提供表達情緒的安全空間

12 學會溝通，持續溝通

13 嘗試提出好問題

第二部分  管理團隊必須做的 8 件事

第 4 篇 如何做好“招聘、面試、入職、離職”管理

14 制定結構化、可持續、無偏見的面試流程

15 將面試問題具體到行為

16 認真對待新成員入職這件事

17 與團隊成員“和平分手”

第 5 篇 如何激活團隊動力

18 打造高效能團隊所需的基石

19 讓團隊成員敢於發聲

20 學會正確應對團隊中的衝突

21 有效管理會議

第三部分 管理自我必須做的 4 件事

第 6 篇 如何快速勝任管理者角色

22 向上展現自信，向下暴露弱點

23 手握權力的同時，也要秉持同理心

24 做好向上管理

25 自我審視，該走還是該留

附錄 新任管理者的工具箱

從新任管理者到高效管理者

多年前，我在一家發展中的小型初創公司擔任首席人纔官。在工作的第一周，我和一位名叫桑迪的同事一起喝了次咖啡。她是兩年前加入這家公司的，那時公司裡隻有 5 人。A 桑迪是個鎮定自若、對業務了如指掌的人，在工作中表現出色。她最初是以應屆生的身份進入這家公司的，兩年後已經成了 4 名新員工的領導，其中有人比她還年長。就在我們一起喝咖啡的前幾天，她第一次收到了下屬對她做的績效評估的結果。桑迪的下屬一致認為：她是一位糟糕的領導。桑迪一邊喝著燕麥牛奶拿鐵，一邊念出她作為管理者所犯下的一連串 “罪行”——其中大多數都是她完全沒有意識到的。

仔細想來，這件事並不奇怪。桑迪來這家公司之前並沒有任何工作經驗，更別提管理方面的經驗了。桑迪也未曾和經驗豐富的上級領導共事，因此她缺少可以效仿的對像。而我們公司是一家剛剛起步的小型初創公司，沒有那麼多資金來讓新任管理者參加高管培訓課程，也沒有什麼內部管培課程提供給他們。作為一個沒有什麼經驗的管理者，桑迪一定很痛苦，她拼命地想要掙脫這種困境。更糟糕的是，在桑迪一邊掙扎一邊管理團隊的同時，她的團隊成員也飽受痛苦。

桑迪的經歷並非個案。通常情況下，公司不會等我們完全準備好，纔把我們提撥到管理崗位上。這種情況在快速擴張的中小型初創公司中尤為常見。我們所在的組織發展迅速，我們所扮演的角色也需要不斷迭代。我們步履蹣跚，竭盡全力，可最終我們的努力卻可能讓整個團隊苦不堪言。不管是在桑迪所在的這家初創公司，還是在其他公司，我總是不斷見證這樣一個“死循環”：業績好的人被提撥進管理層，卻並沒有成為成功的管理者，他的下屬也因為對他不滿而離職，然後這位新任管理者會為此受挫，開始懷疑自己的能力，甚至懷疑人生……就這樣循環往復。

成為一名管理者，意味著要開始承擔更大的責任。我們的一舉一動，無論好壞，都會對團隊成員的工作和生活產生長遠的影響。管理者們既有能力幫助他們成長、成纔，然後走向卓越，也有可能讓他們感到壓力巨大、充滿困惑，甚至毀掉他們的人生。很多人都遇到過糟糕的管理者，甚至因此而離職——不是那份工作本身不好，而是那位管理者實在讓人難以忍受。

在過去 15 年的培訓、咨詢和教學生涯中，我聆聽過許多新任管理者的故事，見證了他們面臨過的挑戰，收集並總結了他們的經驗。在這些人之中，我尤其關注那些在中小型初創公司工作、沒有太多“大廠”資源和經驗的新任管理者。這些初創公司可能沒有太多資金用於培訓管理人員，或者送他們去商學院深造，並且雇不起名校商學院的畢業生（實際上，擁有名校商學院的文憑並不等於能成為一名優秀的管理者）。從這些故事和經歷中，我總結出了一套行之有效的管理方法，目的就是讓新任管理者的工作變得更加輕松。

在成書的過程中，我發現很多商界之外的人也同樣會受到糟糕上司的折磨，並且能夠學習管理方法的途徑往往更少。所以，雖然我寫這本書的初衷是為初創公司的新任管理者們提供幫助，但書中也記錄了律師、醫生、高校管理人員、政府工作人員等行業的人群在特定管理環境中遇到的挑戰。

所有公司中的員工和管理者都在嘗試以前所未有的線上方式應對工作和生活的衝突。我和本書的出版人馬特的第一次會面就是在線上。但你將會發現，書中並沒有關於“遠程管理”或者“構建文化戰略”的單獨章節。這是因為本書的主線非常清晰，那就是如何跨越分歧，實現高效管理，其中已經包括跨越時間和空間的管理，以及多樣性團隊的管理。成為一名優秀的管理

者，就意味著在管理團隊的各個環節都能構建一種更具包容性的氛圍。受新冠肺炎疫情影響，人們需要居家辦公，地點分散，疫情甚至帶來了經濟或個人生命安全上的不確定性，這些也不會單獨用一章來討論。成為一名優秀的管理者，就意味著無論你的團隊在哪裡，無論你們是面對面聯繫還是通過電腦和手機聯繫，你都能管理好他們。

希望你能在漫長的管理之路上用到這本書。它就像是一部劇本。有些章節，你可能明天就會應用於實踐當中；有些章節，你當下可能覺得沒什麼意義，但隨著時間的推移，你終究會想起它們的存在，比如在你第一次聘用（或解雇）一名團隊成員時，或者你想要提撥一名高績效員工時。希望本書在你手裡變舊變硬、畫滿記號、沾滿咖啡漬，你也可以把它分享給其他身負責任和壓力的管理者、同事或者朋友。

雖然成為管理者並為此承擔責任是一件嚴肅的事，但管理方法卻並非如此。我們都是人，在管理上難免會出現失誤。也許一開始我們都是糟糕的管理者，但隨著時間的推移，我們會走向卓越。本書隻是為了提醒你，誰都有把事情搞砸的時候：有時搞砸的方式讓人覺得可笑，有時搞砸的次數多到讓團隊成員憤然離職，而這些都是意料之中的事情。

所以，讓我們跳進這個充滿混亂、挫敗和憤怒，但回報頗豐的管理者的世界吧！在你成為優秀管理者的路上，我很高興能扮演維吉爾^① 的角色。

①維吉爾（Virgil），羅馬最重要的詩人之一，但丁在《神曲》中以維吉爾為他的老師和帶路

人。——譯者注

這本書的作者眼裡是有人的。她沒有把管理者當成實現組織目標的工具，而是把他們視為活生生的人。這本書非常適合新任管理者。它不但能幫助新任管理者在當下組織中成功，還能幫助他們在職場中一直成功!全書分享的新任管理者需要做好的事一共有25件，每一件都非常具體，沒有長篇說教。全書蕞後還附上了一個非常實用的工具箱，一共13件寶貝，可以拿來即用。我隆重地向各位新任管理者推薦它!

況  陽

組織發展專家

OKR深度實踐專家

市面上雖然有海量的管理文章和圖書，但具體寫給初次成為管理者的少之又少，更不要提寫得既鮮活又有趣了，而這正是這本書蕞吸引人之處。這本書能夠賦予新老管理者以知識、工具和信心，幫助他們有效應對領導力的復雜性。通過吸取書中的經驗教訓，管理者可以促進團隊動態、團隊溝通，推動團隊成果的達成，裝配精湛的領導技能，並為自己的職業發展打開大門。

姚  瓊

OKR 教練

人力資源績效管理專家

對新任管理者而言，管人和理事是蕞重要的兩個工作。定目標、追過程、拿結果，合格的管理者要能快速適應自身的角色轉變，帶團隊打勝仗。相信這本書可以幫助更多新任管理者快速成長，變得卓有成效。

張麗俊

創業酵母創始人

知名組織創新專家

《組織的力量》作者

從事管理這麼多年，總想找一本既淺顯易懂又深刻實用的書，直到這本書進入視野。作者將管理新手會遇到的各種問題盡可能全面地總結到了這本書中，她主張關注員工成長，把團隊中的每個人當作伙伴，把合適的人放在合適的位置。這是新任管理者蕞應該重視的事。

冉  濤

華為前COE 專家

華為前全球招聘負責人

深圳百森咨詢創始人、董事長 戰略與人力資源專家

幫助員工發現工作的意義

假設有這樣兩名員工：凱莉和凱莎，她們的崗位都是人力資源助理。請仔 細閱讀，因為在說完她們的故事之後，我會對你進行突擊測驗。

凱莉的主要工作圍繞公司的人力資源展開，她需要幫助業務部門招聘新的 人纔，管理員工福利，維護員工檔案。凱莉每天都在招聘網站上尋找有潛力的人纔，如果篩選出某位候選人，她就會立刻將資料送給領導層，等待他們的後續回復，但很多時候都會不了了之。凱莉的直屬領導會給她制定一個時間表，上面列著每天下班前她必須完成的工作。如果讓凱莉回顧自己的工作，她會覺得每天都是重復的。

凱莎的職責是確保公司的人力資源能夠跟得上公司不斷擴張的業務需要，幫助公司實現戰略目標。為了和公司的發展戰略對齊，人事部門必須做到珍惜人纔、流程通暢。凱莎必須確保，員工從第一次面試到加入公司，再到離職，

整個過程中都能得到人事部門的關心和支持。凱莎還需要與團隊領導層密切合作：團隊根據凱莎的建議確定戰略方向，然後凱莎開展一繫列的支持工作。由始至終，凱莎都是有決策權的，比如是否面試或最終雇用某位頂尖人纔。

現在問題來了，你認為誰的工作更有意義，凱莉的還是凱莎的？我想用這個例子說明的是：即使是同樣的崗位，承擔同樣的角色和職責，對於不同員工的意義是大不相同的。盡管她們的崗位是相同的，但凱莎可能會比凱莉獲得更多的滿足感、目標感和滿足感。

本章將繼續探討為什麼凱莎的工作看起來比凱莉的更有意義。現在的問題是，你想成為哪一種管理者？是你的團隊成員每天都覺得工作毫無意義，隻想趁著“摸魚”時間溜達 15 分鐘去買甜甜圈和咖啡解悶，還是你的團隊成員每天走進辦公室時都活力十足，因為他們對未來感到興奮和期待，並且能從日常工作中獲得滿足感？你一定想成為後一種管理者。

如何讓團隊成員認識到日常工作的意義？這取決於管理者如何為員工安排工作，以及員工會如何定義工作。我們逐一拆解一下。

為員工安排工作的 5 個原則

為員工安排工作的方式可以直接影響其工作的意義。組織心理學家理查德·哈克曼（Richard Hackman）發明了一套由 5 個原則構成的工作設計法。通過這套方法，管理者可以增強員工在工作中的滿足感和成就感，激發他們的工作動力，並提升整體的工作滿意度。5 個設計原則包括：技能多樣性、任務完整性、任務重要性、授權和反饋。下文將分別解釋這幾個原則，並給出相應的建議，你可以利用這些原則來幫助員工在日常工作中找到更多意義。

技能多樣性。給團隊成員具有多樣性和挑戰性的工作，沒有人願意日復一日地重復做同樣的事情。在確定某位團隊成員的職責範圍時，確保他可以開展多樣化的工作。你可以這樣做：

• 采取崗位輪換機制。讓團隊成員可以定期輪換至不同崗位，扮演不同的角色（哪怕隻是小角色），這樣可以讓他們不斷地學習，應對新的挑戰。

任務完整性。讓團隊成員完成整個任務或目標，而不是隻承擔任務的一小部分。例如，讓一名員工確定好競品調研範圍、開展調研、分析數據、彙報調查結果，這會讓工作更有意義。千萬不要把這幾個任務拆分開：負責數據調查的員工把數據轉發給負責分析的員工，負責分析的員工再把分析結果提交給負責彙報結果的員工。你可以這樣做：

• 通常團隊的分工更專業、更精細（如數據分析師、會議記錄員等）會讓工作運轉更有效率，但同時會對任務完整性原則造成阻礙。你可以盡可能地采取項目負責人制度，而不是讓團隊成員隻負責某個環節的工作。


• 盡可能地給團隊成員機會（哪怕是人為的機會），讓他們在“價值鏈模型”A 中走得更遠。比如，初級分析師可以在公司內部彙報自己的分析結果，即使他並不是最終向客戶彙報結果的人，也沒關繫。

任務重要性。做能對他人產生影響的工作。典型的例子是工廠裡負責擰螺絲釘的工人，如果他們知道自己擰緊的螺絲是用來固定飛機剎車裝置的，直接影響到每年數百萬人的生命安全，他們會更加意識到自己工作的重要意義。你可以這樣做：

• 讓團隊成員接觸到受他們工作影響的人。比如可以讓他們默默地傾聽客服與客戶之間的溝通，以便更好地了解自己的工作會如何對客戶產生影響。


• 時常向團隊成員強調某項工作與公司的使命有何關聯，並鼓勵團隊成員探討自己的工作如何能與公司的使命對齊。


• 盡可能讓公司產品或服務的受益人與團隊成員接觸。比如，如果你的公司致力於為與糖尿病健康管理相關的公司提供產品，那麼你可以邀請該公司的一位工作人員來辦公室和你的團隊成員談談，你們公司的產品是如何支持他們日常工作的。組織心理學家亞當·格蘭特（Adam Grant）通過研究證實，讓員工接觸他們工作的受益者，不僅有助於增強員工的使命感和價值感，還可以顯著提高他們的工作效率和業績表現。

授權。要讓團隊成員在開展工作時有一定的自由度和決策權，這是非常重要的。你可以這樣做：

• 清楚地告訴團隊成員需要達成的目標是什麼，但是讓他們自己決定達成目標的方法。要求團隊成員盡早展開工作並且定期向你彙報進展，但要鼓勵他們自己想辦法解決問題。


• 盡可能地允許員工在截止日期前自由安排工作。你隻需關心結果，而不是盯緊過程。如果某位員工希望中午去跑步，然後熬夜完成工作，請給予他自由安排工作的權力。

反饋。要理解團隊成員為成果付出的努力並給出反饋。假如你嘔心瀝血的工作取得了階段性成果，當你整理好郵件向領導彙報時，他們毫無反應，甚至連一條“收到”的消息都不回，你會是什麼感覺？不要讓你的團隊成員經歷這些。你可以這樣做：

• 首先，當團隊成員向你彙報工作時，任何情況下都要確認消息。其次，回復消息時詳細說明團隊成員所做工作的亮點或貢獻。你甚至可以留一張小紙條，上面寫著：“在昨天的會議上，你的分析結果讓客戶改變了原有的想法，推進了我們接下來的溝通……”這樣的小紙條真的有奇效。


• 清楚地向團隊成員展示，他們的日常工作會如何幫助公司實現宏偉藍圖，尤其指出他們能為公司的整體戰略發展帶來哪些貢獻。如果有機會，告訴團隊成員他們的項目成果會如何為公司其他項目或者整體戰略目標賦能。

這 5 個原則看起來似乎簡單明了，但大多數管理者並沒有將它們應用於員工日常工作的安排中。在了解設計和安排工作的方法之後，我們繼續探討讓員工如何看待工作的問題，這是幫助員工找到意義的第二大方法。