• 兩條主線，三場關鍵戰爭，諸多珍貴照片，di一視角首度揭示戴爾成立38年來的起起落落。《進無止境》是戴爾公司董事會主席兼shou席執行官邁克爾·戴爾寫作的個人自傳。全書敘述分為兩條主線：一是他從一個鬥志昂揚、充滿激情且富有創業精神的少年變成一家全球性企業的CEO，二是他在事關公司生死存亡的關鍵時刻，以難以想像的魄力和勇氣將戴爾公司從虎視眈眈的敵手中保全下來，順利推進公司私有化及帶領公司強勢轉型的故事。

書中首度揭示了戴爾公司成立38年以來的起起落落，向大眾揭示了邁克爾·戴爾從一位創業者成長為一位領·導者所經歷的三場戰爭：一場是發起之戰，一場是私有化之戰，一場是轉型並購之戰。他在書中以di一人稱視角講述了戴爾公司從市場地位岌岌可危、負債數百億的PC供應商，轉變為現在yin領全球企業級技術服務的“行業隱形蒄軍”的故事。

• 揭開從“創業者”到“管理者”的要領——創業獨特理念。

《進無止境》不僅是一個站在十字路口的領·導者的真實寫照，它還是一個生存故事，證明了任何具有技術洞察力和創業熱情的人都可以創造出偉大的東西，但隻有成為具有遠見卓識的領·導者，纔能創造偉大的事業。這本書中展示了一個真實的商業世界，可以幫助讀者了解如何經營一家初創企業、了解從“創業者”轉變為“管理者”的心路歷程，了解戴爾公司獨特的管理理念及其成功的轉型故事。

• 首度揭秘喬布斯、比爾·蓋茨、銀湖投資人埃根·德班與戴爾相交往事。

書中穿插著邁克爾·戴爾與史蒂夫·喬布斯、比爾·蓋茨、銀湖天纔投資人埃根·德班等人的交往逸事，揭秘了很多之前從未公布過的“商戰內幕”，讀來趣味十足，引人入勝。無論是創業者、科技創新人士、工程師、教育者，還是堅持追夢的普通人，都可以在這本書中找到靈感、信心與方向。

重磅贊譽

譯者序  一直在贏的戴爾，好奇心與謙卑同在

毛大慶

優客工場創始人、優享創智（共享際）創始人

部分在“危機”中艱難重生：由上市走向私有化

第1章 股價暴跌，注定失敗的戴爾？

第2章 狂熱的電腦愛好者與商機發掘者

第3章 無休止的私有化會議

第4章 多比宿舍裡誕生的戴爾電腦公司

第5章 艱難談判與即將到來的戰鬥

第6章 在“火箭”衝向太空的同時學習駕馭“火箭”

第7 章 卡爾·伊坎的攪局？

第8章 戴爾首度上市

第9 章 私有化達成，我們要大開“殺”戒

第二部分 在並購中強勢轉型：由私有走向再次上市

第10 章 在危機環伺中飛速成長

第11 章 一邊飛速成長，一邊審視靈魂

第12 章 新的啟程，戴爾不會輸

第13 章 並購易安信，再度上市

第14 章 戴爾願景，用技術解決未來社會的問題

致  謝

附  錄 我相信的事情

從在大學宿舍裡創辦公司，到完成大規模的科技公司並購，邁克爾會帶你走過他人生的每一步。任何對商業感興趣的人都可以從這本書中獲得啟發。

比爾·蓋茨

微軟創始人

邁克爾·戴爾將帶你進入如何締造一個商業帝國的真實世界，書中生動地描述了他與關鍵人物的對話和交流，可以讓讀者看到成功商業故事的全貌。對於那些有著相似經歷的人來說，這是一份很棒的禮物。

瑞·達利歐

橋水基金創始人，《原則》作者

邁克爾·戴爾以富有洞察力的坦率和幽默講述了他的故事，講述了他的標志性公司以及在不斷增長的技術行業中競爭所需的勇氣。這是一本適合企業家、領袖和夢想家的書。

薩提亞·納德拉

微軟首席執行官

邁克爾·戴爾的故事讓人心潮澎湃，我深深地被他的激情和創造力所感染！戴爾這家公司，從早生產個人電腦，到今天完成轉型，為很多企業提供定制的數字化解決方案，每一步都不容易，但是每一步都非常踏實，獲得了成功。所有科技行業的巨大突破，都需要優秀的企業家去實現它，進而改變每個人的生活與工作。這本《進無止境》，就是戴爾為此做出的努力的記錄，值得好好去讀。

張宏江

北京智源人工智能研究院理事長，美國國家工程院外籍院士

這本書講述了傑出的企業家邁克爾·戴爾在巨大的壓力下改變世界、取得成功的故事。邁克爾在這部令人驚嘆的作品中告訴我們，如何忠於自己的價值觀並取得成功。

埃裡克·施密特

Schmidt Futures 聯合創始人，谷歌前首席執行官兼董事長

很多人都有很棒的商業想法，而企業家會實現它們。這就是邁克爾·戴爾的故事。他的書帶我們展開了一段引人入勝的旅程：從得克薩斯大學的宿舍到世界上的科技公司之一的董事會會議室。這是一個關於遠見和毅力的故事，每個有抱負的企業家都應該讀一讀。

理查德·布蘭森

維珍創始人

這本書是一個令人難以置信的窗口，可以讓我們了解一家偉大公司的創始人應該是什麼樣子的，以及創建一家公司是多麼艱難的事情。邁克爾·戴爾不僅是一位創新者，還是一位領導者。在這本書中，他向我們展示了如何去構建未來。

馬克·安德森

網景聯合創始人

正如邁克爾·戴爾喜歡說的那樣，生活就是重拳出擊、摔倒、重新站起來並再次戰鬥。這本書既是一個關於韌性的故事，也是一個關於商業的故事。他在書中直言不諱地講述了自己在生活和事業中遇到的挫折和挑戰。他一路走來學到的經驗對每個渴望成為領導者的人都有重要的借鋻意義。

謝麗爾·桑德伯格

Facebook 首席運營官，《向前一步》作者

邁克爾·戴爾在他的新書《進無止境》中直率且坦誠地描述了自己的生活——早年的創業歲月、創業和守業中遇到的障礙和挑戰，以及勇敢面對危機之後取得的成功。這本書既發人深省，又讓我們深入了解了如何成為一名優秀的領導者，更重要的是，向我們展示了成為一個優秀的人所走過的心路歷程。

傑米·戴蒙

摩根大通董事長兼首席執行官

邁克爾·戴爾的成長歷程是美國商業歷史的一部分。他的故事講述了戴爾公司幾十年來經歷的多重轉變，對從企業家到首席執行官的各個階段的領導者都有深刻的意義。

霍華德·舒爾茨

星巴克前董事長兼首席執行官

邁克爾·戴爾是少有的通過平衡創新戰略和始終如一的價值觀，使公司成功地朝著基業長青的方向發展的領導者。在這本書中，他提醒我們，勇氣和信念是任何組織變革的關鍵。

盧英德

百事公司前董事長兼首席執行官

邁克爾·戴爾以罕見的坦率和洞察力，分享了他作為標志性和受尊敬的科技公司之一的創始人和首席執行官的不可思議的旅程。這是一個關於世界上偉大的企業家之一的樸實無華的故事。他是一個有著無與倫比的決心的夢想家，一個致力於以同理心和正直的品格領導世界的人。

馬克·貝尼奧夫

Salesforce 董事長兼首席執行官

所謂“勇者無懼”，說的就是像邁克爾·戴爾這樣的人。看他寫的《進無止境》，你會被他對戴爾公司的熱愛以及為之一次次全身心投入的激情所感動，也會贊嘆於他是如何一次次力挽狂瀾，智慧地將戴爾打造成堅不可摧的模樣的。他有一句話說得好：“當你創辦的公司正在為生存而戰時，你會不惜一切代價。”所以，當我們能夠堅韌地去做認定之事的時候，什麼困難都不值一提。

俞敏洪

新東方教育科技集團董事長

戴爾創業的傳奇故事和商業上的成功家喻戶曉，也為大家津津樂道。但這發生在20 世紀。在很多人眼裡，戴爾是一家專注個人電腦的公司，是世界上的電腦制造商之一，並逐步淡出了大眾視野。事實上，經過多年的持續轉型，戴爾已成為一家為互聯網公司“提供水電”的公司，致力於為企業構建數字未來，並且創下了有史以來的收入、利潤和現金流。那麼，戴爾是如何獲得這樣的驚人成功的？除了戴爾本人具備遠見思維，還有這家公司與生俱來“穩步求勝”的基因。想知道這些強大力量是如何養成的嗎？閱讀這本《進無止境》就是你好的選擇。

王小川

搜狗創始人

看完戴爾的故事，你會發現，沒有一家公司的成功之路是一條坦途，不管它今天如何偉大！我們都要經歷失敗，經歷彷徨，懷疑自己，重新嘗試，直至取得成功。但是一家企業之所以能稱得上偉大，是因為它能永遠葆有鼓舞人心的使命、回歸初心的勇氣，以及包容一切、孕育一切的內核，在做的是能夠影響世界、改變世界的事情。

丁祖昱

易居中國首席執行官

一位首席執行官從“創始人”真正成為“領導者”的關鍵是什麼？戴爾在他的新書《進無止境》中一針見血地指出：敢於失敗是實現有意義的增長的途徑。這本書全面講述了他使戴爾公司從創立到發展，從陷於被動之地到逆轉為行業隱形冠軍的艱難歷程、勝出策略以及管理心法，驚心動魄之餘，讓人回味無窮。本書譯者毛大慶也是企業家，他在創業之餘還能從事翻譯，令人敬佩！

樊登

帆書App 創始人、首席內容官

邁克爾·戴爾的這部自傳，分享了一位了不起的商人的養成經歷。首先是做生意的基因，戴爾的父親是一位從牙科醫生轉型為房地產開發商的猶太商人，戴爾從小耳濡目染，有好奇心，喜歡捯飭東西。其次是時代的影響力，戴爾的青少年時期恰逢個人電腦剛剛上市。喬布斯比戴爾大10 歲，1980 年到休斯敦蘋果電腦俱樂部演講，迷倒了戴爾。在戴爾看來，發表演講的喬布斯仿佛分開紅海的摩西。他對喬布斯的話如數家珍：購買一列客運列車的錢，就能購買1 000 輛大眾汽車（用於說明大型機與PC之間的差別），但汽車可以讓你自由馳騁。後是戴爾的商業頭腦，他“解剖”了IBM 推出的個人電腦，逐漸摸索出了戴爾公司的運營模式——“打破中間商賺差價”和定制化，而供應鏈的高效率運轉更是戴爾公司的看家本領。

吳晨

《經濟學人·商論》執行總編輯

邁克爾·戴爾在這本超坦誠的書中講述了許多發人深省的故事。他向我們展示了他的成長與他在大學宿舍裡創辦的公司是如何交織在一起的。全書節奏緊湊，我們得以看到一家上市公司如何成立、如何私有化，如何達成並購然後再度上市的過程，與此同時，戴爾也在書中分享了他深刻的商業見解，講述了他與卡爾·伊坎等形形色色的人物展開角力的精彩故事。

沃爾特·艾薩克森

暢銷書作家，《史蒂夫·喬布斯傳》作者

《進無止境》可以被列入偉大的數字時代回憶錄書單中！在創造現代計算機行業的企業家中，邁克爾·戴爾是沉默寡言的那一個，現在他終於開口講述了自己的故事。

馬爾科姆·格拉德威爾

暢銷書作家，《引爆點》作者

這是一個我們這個時代偉大的公司創始人之一如何創立自己的公司並經營它，在危機中讓它重新煥發活力的傳奇故事。邁克爾·戴爾的創業精神很有感染力，他的幕後故事中充滿了關於領導、合作、競爭和創新的重要經驗。

亞當·格蘭特

暢銷書作家，《沃頓商學院受歡迎的成功課》作者

《進無止境》是一部自傳體驚悚片，主角邁克爾·戴爾從未想過要爭鬥，但隻要參與其中，就會享受每一場戰鬥。通過智鬥卡爾·伊坎、私有化和並購，邁克爾毫不動搖地守護、改造和拓展著他十幾歲時創建的公司，使之成為今天的戴爾帝國，而他一貫的戰鬥原則不是靠鑽漏洞，而是充分利用規則。

馬修·麥康納

奧斯卡金像獎得主

• 股價暴跌，注定失敗的戴爾？

我正坐在卡爾·伊坎（Carl Icahn）家的餐桌旁，喫著他太太做的肉餅。

那是2013年5月29日，星期三，本該是一個美好的春夜，卡爾·伊坎卻試圖把我的公司從我手裡奪走。

從很多方面來看，這真是一個讓人啼笑皆非的時刻。

5月的那個夜晚幾乎是9個月戲劇般日子的精確中點，在這期間，我於1984年在大學新生宿舍裡創辦的以我個人名字命名的電腦公司—它包含傾斜字母“E”的標志以及所有的一切，都險些離我而去，而後一切都將隨之改變，包括我自己。

我想告訴你們這個故事，以及我人生中其他一些重要的時刻。

2005年，戴爾公司迎來了曙光。除了在5年前和所有科技公司一樣，受到了互聯網泡沫破裂的衝擊之外，它在過去20年裡一直保持著收入、利潤和現金流的穩步增長。2005年1月，我們的個人電腦市場份額達到了強勁的18.2%。同年2月，《財富》雜志將我們評為“美國受尊敬的公司”。雜志中這樣寫道：“戴爾坐落於美國科技水平落後的州，卻發展勢頭強勁。2004年，戴爾在利潤空間緊縮的個人電腦行業中取得了利潤飆升15%的好成績，而這對戴爾來說已是司空見慣。自早的個人電腦制造商IBM於1986年退出個人電腦市場以來，戴爾現在是大個人電腦制造商，並榮登‘美國受尊敬的公司’榜首位。”

然而，到了9月，情況發生了始料未及的變化。雖然第二季度我們的利潤增長了28%，但總收入卻比預期少了。《紐約時報》報道稱，戴爾“正在努力地解決同那些20世紀90年代處於行業的科技公司所面臨的一樣的問題：當達到一定規模時，如何提升公司的收入水平”。然而，棘手的問題是，占我們銷售總額將近60%的個人電腦和筆記本電腦已不再是獲取利潤的核心產品。個人電腦價格在這一年中不斷降低，這意味著我們必須賣出更多的個人電腦，纔能與上一年的收入持平。

在接受《紐約時報》采訪時，我們的首席執行官凱文·羅林斯（Kevin Rollins）將資金短缺這一問題歸咎於自己。“坦率地講，”他說，“我們在管理整體銷售價格方面表現不佳。”的確如此，尤其是在個人電腦的銷售價格上。

2004年7月，凱文·羅林斯接任戴爾公司的首席執行官，而我退了下來。但這個說法並不完全正確。我仍然擔任董事長，我們兩人繼續攜手經營著公司，就像我們在過去10年所做的那樣。除了我們的頭銜之外，並沒有什麼真正發生了改變。

因此，如果有人要為公司收入減少承擔責任，我也難辭其咎。但在2005年底，我們很快發現，業績不佳並非反常現像：戴爾遭受到嚴重的阻力。我們的競爭對手正變得越來越聰明。惠普、宏碁和聯想等公司又卷土重來，它們曾被我們以“按訂單生產模式”一舉擊垮，現在卻找到了“以牙還牙”的方法：復制我們創新性的供應鏈模式。與此同時，能夠為臺式機提供多種組合和定制服務的“按訂單生產模式”，在電腦行業從臺式機逐步轉向不太容易定制的筆記本電腦後，徹底失去了優勢。隨著產業價值從基本的客戶端產品、個人電腦和相關周邊設備向軟件、服務器和數據中心轉變，客戶開始更加關注服務和解決方案。

我們煞費苦心，纔弄明白了這一點。

禍不單行，戴爾又經歷了由盈轉虧的局面。幾年來，我們一直將利潤置於增長和市場份額之上，而一家公司的成功意味著它要在這三者之間取得平衡。我們的利潤在21世紀初增長強勁，但現在我們的市場份額正在不斷縮減。這可能意味著企業經營的嚴重滑坡。

為此，我們需要在新的領域投資，創建新的生存空間並快速行動。

2007年，我再次擔任首席執行官。這看起來像是一個像征性的舉措，但其實具有實際意義。我們迅速啟動了一項重大的並購計劃，以1收購了怡科數據存儲公司（Equal-Logic）。2008年的金融危機暫時打亂了我們的計劃，但第二年，我們以3的價格收購了佩羅繫統公司（Perot Systems），重新啟動了並購計劃。2010年，我們又順利收購了康貝（Compellent）、布米（Boomi）、Exanet、InSite One、KACE、Ocarina Networks和Scalent等存儲、繫統管理、雲和軟件公司。

2011年，為了完善公司的業務結構，我們收購了Secureworks、RNA Networks和力騰網絡（Force10 Networks）。2012年，我們在軟件和安全領域進行了更多重要的收購，包括Quest Software、SonicWALL和Credant Technologies。2012財年，戴爾在收入、營業額、現金流和每股收益等方面，都取得了有史以來的好成績。

然而，這些或許隻是暴風雨前的短暫平靜。

戴爾在其他方面都不太順利。我們曾試圖打入智能手機和

平板電腦市場，但均以失敗告終。我們甚至推出了一款名叫“phablet”的五英寸A平板手機，但它並沒有在市場上激起浪花。而谷歌卻一直占據著這一產品大部分的市場份額。

2012年，我們的個人電腦銷量下滑嚴重，並在全年持續走低。Windows8故障的重壓拖累了我們，我們的市場份額下降至10.5%，利潤也跟著不斷下降。我們的市值已降至20以下。

2012年底，我們的股價幾乎跌至低價股區間—不，與2009—2011年的15～相比，堪稱暴跌。加之互聯網、美國全國廣播公司財經頻道和其他媒體的大肆宣傳，人們普遍認為個人電腦必將被淘汰，因此戴爾也必將失敗。

這讓股東坐不住了，包括我自己。

回顧我們多年來取得的驚人成功—從一開始就購買戴爾股票並持有這些股票的每一個人，他們的投資回報率為13500%，是同期標準普爾500指數500%回報率的27倍，我們的股東對公司的未來感到擔憂。盡管如此，我還是得到了股東的全力支持。2012年7月，股東以超過96%的選票再度推選我擔任戴爾的首席執行官和董事長。

我試圖讓股東放心。2012年7月，在阿斯彭舉辦的《財富》國際科技頭腦風暴大會上，我告訴《財富》雜志總編輯蘇安迪（Andy Serwer）：“我們不再是一家個人電腦公司了。”但蘇安迪是個很難被說服的人。“你們現在真的不再是一家個人電腦公司，還是你們不想在未來隻是一家個人電腦公司？”他問我。

我提醒他，在過去的5年裡，我們調整了業務重心，轉向構建“端到端信息技術解決方案”（end-to-end IT）：為客戶提供一整套服務，從數據中心到客戶繫統，再到信息技術安全、軟件繫統管理、存儲、服務器和網絡。

我還告訴蘇安迪，戴爾現在主要有四大業務。

，客戶端業務。隨著移動和客戶端虛擬化的發展，客戶端業務正在發生轉變，這帶來了新的安全需求。

第二，企業數據中心。我提醒蘇安迪，我們在存儲和網絡領域建立了一個龐大的業務關繫網，在過去的三四年裡，我們收購了25家公司。而且，北美近1/3的服務器是戴爾制造的。雲和虛擬基礎設施已經步入了成熟發展階段。

第三，以繫統管理和信息技術安全為中心的軟件業務。世界上每天都會發生將近290億次信息技術安全事件，而我們為世界上的銀行和金融服務公司守護著數的資產。

第四，服務部門。在戴爾的11萬名員工中，有整整4.5萬人都在服務部門，這能幫助公司從所有信息技術需求中迅速地獲取價值。

“所以我們現在正面臨著一些棘手的挑戰，”我告訴蘇安迪，“比如，如何將舊版本的應用程序連接到雲應用程序，如何保護信息技術環境並使其現代化，再將其從大型機上遷移到X86 架構平臺上，如何將它們部署到戴爾雲中並使其更高效地運行。”

我自豪地說，戴爾已與四五年前不可同日而語了。