《新品類戰略》
第 1 章   新品類和品類差異化
第 1 節 新品類在戰略層面的作用 / 1
第 2 節 對新品類戰略的正確理解 / 7
第 3 節 品類價值與品類差異化 / 11
第 4 節 新品類價值與差異化的發掘 / 19
第 5 節 品類差異化對溢價權的提升 / 32
第 6 節 如何在品類競爭中增強適應性 / 35
第 7 節 新品類戰略的使用誤區與矯正 / 47

第 2 章  完善的體繫和模型
第 1 節 新品類戰略的評分 / 53
第 2 節 建立有效的管理模型 / 57
第 3 節 新品類戰略與新品類 / 64
第 4 節 商戰人纔的培育 / 68
第 5 節 代替競爭對手進行自我升級 / 75
第 6 節 放下，再尋找方法論 / 80
第 7 節 正確認識新品類戰略 / 84
第 8 節 品類價值要這樣挖掘 / 91

第 3 章   主動競爭
第 1 節 品類價值的重塑 / 97
第 2 節 對手、伙伴與敵人 / 109
第 3 節 新品類的崛起與既有品類的落幕 / 116
第 4 節“與眾不同”的魔力 / 122
第 5 節 清晰的新品類戰略 / 124

第 4 章   戰略的精髓
第 1 節 充分了解戰略精髓的重要性 / 130
第 2 節 戰略為何無法單獨存在 / 137
第 3 節“裡子”和“面子” / 141
第 4 節 如何迎接新變化 / 145

第 5 章   戰略的實施
第 1 節 戰略實施的時效性 / 149
第 2 節 致命問題 / 153
第 3 節 新品類定律 / 163

《開創新品類》
章 品類與品牌 
第 1 節  購買的是品類，談論的是品牌 / 1 
第 2 節  品類開創者與品牌 / 4 
第 3 節  品類價值與品牌 / 6 
第 4 節  品類競爭與品牌 / 9 
第二章 新品類 
第 1 節  新品類是什麼 / 12 
第 2 節  顧客為什麼選擇你 / 15 
第 3 節  創新和顧客 / 18 
第 4 節  豪威爾新品類增速勢能理論 / 21 
第 5 節  豪威爾環 / 25 
第 6 節  繫統化開創新品類 / 32 
第 7 節  品類周期 / 36 
第 8 節  新品類的投入與收益 / 40 
第 9 節  豪威爾小增長期理論 / 44 
第 10 節 品類競爭誤區 / 51 
第三章 新品類發展與差異化 
第 1 節  品類聯盟 / 53 
第 2 節  真正的勝利 / 57
第 3 節  搶占先機 / 60 
第 4 節  新品類差異化 / 62 
第 5 節  克服“風險恐懼癥” / 64 
第 6 節  不做“賭徒”，科學對待 / 66 
第 7 節  創新需要反其道而行 / 68 
第 8 節  站在常人思維的對立面 / 70 
第四章 如何實施差異化 
第 1 節  如何構建差異化 / 73 
第 2 節  尋找絕佳定位 / 75 
第 3 節  管理者的錯誤思維 / 78 
第 4 節  抓住品類競爭機會 / 80 
第 5 節  越具有變革性的越具有特性 / 84 
第五章 豪威爾方法 
第 1 節  豪威爾感知調研法 / 88 
第 2 節  豪威爾維度法 / 90 
第 3 節  豪威爾價值理論 / 92 
第 4 節  新品類擁有遠大前景 / 95 
第 5 節  品牌金字塔原理 / 97 
第 6 節  明確新品類戰略定位 / 99 
第 7 節  戰略定位的重要性 / 102 
第 8 節  新品類防守戰略 / 104 
第六章 新品類戰略 
第 1 節  新品類的戰略意義 / 107 
第 2 節  競爭纔能建立品類優勢 / 110 
第 3 節  建立強有力的信任狀 / 112
第 4 節  企業的社會責任 / 115 
第 5 節 “超級武器”與社會責任 / 117 
第 6 節  中小品牌競爭方式分析 / 119 
第 7 節  如何建立強大的品牌 / 121 
第 8 節  品牌的戰略布局 / 124 
第 9 節  國家品牌心智資源與資源協調 / 126 
第七章 戰略方案制定 
第 1 節  戰略必須切實可行 / 129 
第 2 節  避免制定問題戰略 / 132 
第 3 節  如何制定可行性戰略 / 134 
第 4 節  戰略需要不斷升級 / 140 
第 5 節  如何制定關鍵性戰略 / 143 
第 6 節  優秀的戰略措施 / 146 
第 7 節  豪威爾環分析 / 149 
第 8 節  消除限制性因素 / 152 
第 9 節  差異化戰略方案的構成與優勢 / 155 
第 10 節 建立差異化戰略 / 158 
第 11 節 品類戰略必須具備差異化 / 162 
第 12 節 戰略需要信任狀支撐 / 163 
第八章 建立戰略優勢 
第 1 節  戰略的超級武器 / 168 
第 2 節  超級武器就是與眾不同 / 171 
第 3 節  開放式的新品類吸納戰略 / 173 
第 4 節  機會存在於外部市場 / 177 
第 5 節  內周的優勢地位 / 179 
第 6 節  常規性與非常規性 / 182
第 7 節  實踐出真知 / 184 
第 8 節  錯誤認知 / 186 
第 9 節  豪威爾環與品類等級鏈 / 189 
第九章 差異化戰略 
第 1 節  新品類活動與戰略 / 193 
第 2 節  新品類活動與差異化戰略 / 196 
第 3 節  差異化戰略的作用 / 198 
第 4 節  差異化 / 201 
第 5 節  物理特性與化學特性 / 203 
第 6 節  差異化新品類 / 206 
第 7 節  差異化帶來溢價權 / 208 
第 8 節 “營銷”品牌 / 210 
第 9 節  繫統化布局差異化戰略 / 213 
第十章 差異化戰略的實施 
第 1 節  從特斯拉來看研發投入的影響 / 216 
第 2 節  全面分析研發投入的影響 / 218 
第 3 節  缺乏差異化的後果 / 224 
第 4 節  競爭必不可少 / 226 
第 5 節  同質化品類與差異化品類的競爭 / 230 
第 6 節  優秀的競爭對手 / 233 
第 7 節  識別競爭對手 / 235

《新品類》
第1章 新品類、品牌與品類聯盟
第1 節 發明、創造與新品類 / 1
第2 節 新品類的先天優勢 / 7
第3 節 品類聯盟 / 9
第4 節 尋找真正的盟友 / 22
第5 節 強勢品牌VS 弱勢品牌 / 27
第6 節 保護新品類的發展 / 34
第7 節 避免成為問題品牌 / 40
第8 節 品類造就品牌，品牌成就品類 / 41

第2章 商業競爭
第1 節 同樣是棋手，高級與初級的差別在哪 / 48
第2 節 調兵遣將，力求不敗 / 54
第3 節 千裡之堤，毀於蟻穴 / 57
第4 節 防範風險，纔能走得更遠 / 60
第5 節 品類聯盟——品類的避風港 / 63
第6 節 尋找品類聯盟數量的解 / 65

第3章 品類聯盟與行業協會
第1 節 品類聯盟與行業協會的側重及本質區別 / 70
第2 節 品類聯盟的先天優勢 / 75
第3 節 品類聯盟是保護傘 / 77
第4 節 既有品類聯盟 / 79
第5 節 新品類聯盟 / 81

第4章 建立優勢，避免誤區
第1 節 以競爭為導向建立差異化 / 83
第2 節 培養“競爭對手” / 85
第3 節 改善性品類 / 87
第4 節 改善性品類的起源 / 89
第5 節 改善性品類向新品類的轉變 / 92
第6 節 問題的等級排序 / 95

第5章 走向成功，延續成功
第1 節 術業有專攻 / 99
第2 節 跨職能合作 / 100
第3 節 資源是重要的嗎 / 107
第4 節 區分客戶類型 / 109
第5 節 技術對於商業競爭的影響 / 113
第6 節 如何在商業競爭中占據優勢地位 / 117

第6章 新品類活動於企業的重要性
第1 節 新品類活動的重要性 / 121
第2 節 沒有參與新品類活動的競爭者 / 123
第3 節 新品類活動的投入 / 126
第4 節 避免損失 / 128
第5 節 必要的退讓 / 131
第6 節 除了研發別無選擇 / 135

第7章 新品類差異化
第1 節 新品類的差異化道路 / 138
第2 節 成功新品類的關鍵因素 / 140
第3 節 競爭優勢調研法 / 142
第4 節 技術推動品類發展 / 144

第8章 管理者如何影響企業發展
第1 節 管理者與危機 / 147
第2 節 風險評級 / 151
第3 節 咨詢顧問與管理者 / 152
第4 節 CIO 和CEO / 154
第5 節 “把關人” / 156

第9章 戰略之於公司
第1 節 戰略於企業的支持 / 158
第2 節 寶潔的戰略 / 164
第3 節 成功企業善用品類統治市場 / 166
第4 節 企業發展與國家發展 / 170

第10章 新品類工具
第1 節 豪威爾環 / 174
第2 節 豪威爾特性調研法 / 182
第3 節 顧客選擇的是差異化 / 184

此前，有些財經媒體在邀請我訪談時提到，有關新品類的書籍對新品類研究與開發的影響是巨大的，希望我能在《新品類》一書的基礎上出版新作，那時我並未就此說法表態。後來在陸續與一些讀者交流時發現，這類書籍對他們在經營上的影響是巨大的，他們希望我能繼續在國內普及新品類的相關知識，讓更多的人學習並從中受益。我也深刻感受到目前相關著作在國內的缺乏程度，為此我對新書的出版進行了長時間、深層次的思考，終決定對國內外現有的新品類方面的理論、方法等進行進一步的補充，以便讓國內中小品牌管理者能夠了解新品類對於企業經營的重要性，同時了解如何運用新品類促進企業發展。這就是本書《開創新品類》寫作的初衷。
每個月都會有很多經營管理及市場營銷類的圖書出版，供廣大管理者學習、參考和實踐，而現實是，管理者窮其一生都難以閱讀完相關書籍的冰山一角。閱讀可以讓管理者在日益激烈的品類競爭中保持獨立思考，但有的時候學習越多，反而越不知所措。這就如百家爭鳴之時，各揚所長而不論實際國情。本書似乎也有給管理者加重“知識負擔”的嫌疑，但《新品類》的讀者反饋，他們運用書中所談到的理論及方法之後，解決了日常工作中 90% 的問題，使自己的企業獲得了迅猛的發展。在做顧問的十幾年中，有很多管理者希望我能寫一本書繫統化地介紹新品類，不隻是講解運營效益那麼簡單的，也不是關於外部品類競爭的，而是中小型企業管理者能夠看懂，並能為其所運用的專業著作，書中不能有太多的專業術語、專用名詞，也不能存在“規模上的代溝”。為此我花了不知多少個日夜，與團隊一起對這十幾年的工作進行總結，成功地總結出更貼合中小品牌的經營發展特點的新品類理論與方法，讓中小品牌的經營者能夠在本書中找到辦法解決開展新品類活動中遇到的困難，並應用這些理論及方法改善中小品牌的經濟創收。
現如今，管理者如何應對市場競爭中的“品類戰爭”，對品牌未來的發展具有至關重要的影響。
這不應該是管理者茶餘飯後討論的問題，也不應該僅僅停留在學術層面，品類競爭中的每位管理者都面臨新品類存活率的問題，這個問題很關鍵。管理者們要想在品類競爭中不落下風，就必須抓緊時間，對這個問題進行思考。在過去的十幾年裡，作為多家大企業的資深顧問，我接觸過的企業遍及國內各地，企業內的基層管理者至高層領導者，都是我曾服務過的對像。通過與企業管理者的密切接觸，我發現並且深刻感受到他們目前所面臨的問題於他們而言多麼重要，這個挑戰的難度又意味著什麼。
經歷過幾十年的社會變革和發展，大家都知道，一切都是暫時的。對於在品類競爭中的品牌而言，優勢是暫時的，劣勢同樣也是暫時的，關鍵問題就在於如何將階段性的短期優勢、劣勢轉變為長期優勢。雖然我們不追求一勞永逸，但也不想在每個階段都處於追趕狀態。例如，已經成為一個品類中的領導品牌，如何繼續保持上升？我的建議是進行另一個周期的新品類活動，我稱之為品類戰略，“品牌教父”寶潔正是以品類戰略獨霸了日化市場。投資者對於品牌的增長充滿期待，甚至會在品牌發展的每個階段都提出一些不可能完成的目標。本書的價值在於提出對於中小品牌也同樣適用的理論知識，能夠被中小品牌有效運用。品類戰略並不是好的手段，目前在市場中也不是對任何管理者都適用，但它卻是中小品牌、大型品牌、巨型品牌都能夠運用的方式，也是品牌在每個階段都能夠運用的戰略方式。比起公司戰略化戰略，品類戰略能夠帶來良性發展，能夠讓企業內部充滿力量。
品類戰略隻有一個條件，那就是：已經占據品類中數一數二的位置之後纔能進行下一個新品類活動。在需要增長的同時，想想自己是否已經做到了品類中的“數一數二”，如果是，再開始進行第二個新品類活動項目的探索。這樣在滿足了投資方無窮無盡增長欲望的同時，又能夠堅持自身立場。什麼都能變，唯獨這個條件不變。品類戰略能夠讓品牌在創造出持續價值的同時，為下一個新品類活動做好充足的準備。記住，除非你已經做到了“數一數二”，否則不要有新的啟程！
新品類之間的差異化所帶來的價值應該是管理者先考慮的，也是管理者賦予品牌在品類競爭中的超級武器，如 iPhone 的超級武器是 iOS 繫統，而華為手機的超級武器是鴻蒙繫統，這兩者的差異化使它們占據了手機品類的品類份額。而差異化之下的特性則是秘密武器，品類秘密武器則是顧客將該品類作為的原因。iPhone 的秘密武器是“流暢”，而華為手機的秘密武器是“信號穩定”。大家談論 iPhone 的絕大多數話題不就是它的繫統跟其他品牌不同（封閉）嗎？而大家談論華為手機的絕大多數話題不就是它的繫統開放（封閉的對立面）嗎？ iPhone 作為智能手機的開創者，充分地占據了開創者的有利地位，而華為手機則采用了與 iPhone 完全對立的方式——開放，華為手機所持有的“超級武器”搶走了手機品類的大部分品類額。“神仙打戰，小鬼遭殃。”華為搶了誰的品類份額呢？推出同質化產品的品牌因為“超級武器”的殺傷力不足而無法及時防御來自華為的“超級武器”，終退出市場，將品類份額拱手相讓。創造差異化對於品牌如此重要，以至於你不能忽略它，對於一個業務架構簡單且清晰的品牌，如何在市場上尋找到有殺傷力的“超級武器”是管理者每天都要關注的，或者說這個品類中的“超級武器”已經被競爭對手找到，並且運用得風生水起，那你就無法對其發動攻擊，隻能伺機而動，不斷尋找有效的機會。而若你已經找到了“超級武器”，請你一定要充分發揮好這一“超級武器”，運用好“超級武器”不僅會讓你事半功倍，還會讓你帶領品牌更快地騰飛。
持續創造價值是一個讓管理者帶動品牌發展的重要方式，戰略定位對品牌是否擁有“超級武器”有著非常嚴苛的標準，每個“超級武器”的殺傷力其實都是不同的，iPhone 占據了 iOS 繫統這一差異化，占據了全球17% 的品類份額，而華為手機占據了鴻蒙繫統這一差異化，卻隻占據了全球 4% 的品類份額。這或許存在時間的因素，但作為智能手機品類的開創者，的確擁有對品類中“超級武器”的選擇權，這是未知領域對於開創者的獎勵，是一種無上的榮耀，除非品類消亡，否則這一“超級武器”始終會被開創者所單獨持有。不要小看這個“超級武器”，這為iPhone 的“高價售賣”提供了支持，難道買 iPhone 的人不會覺得它很貴嗎？但是否有人質疑它的價值？大部分人應該是額外珍惜自己所擁有的這部昂貴的智能手機。
將差異化作為超級武器這件事，其實是沒有任何可借鋻的教學資料的，隻能在一些不太相關的資料中找到隻言片語。差異化對商業的重要影響，目前除了我在花大量的時間進行探索之外，相關資料十分匱乏。
雖然差異化的應用是目前全球所有管理者都迫切想要了解的，或者說是需要掌握的，因為他們對於差異化能對品牌產生的積極作用並沒有表示任何懷疑，但差異化的有效實施不單是管理者要面臨的挑戰。品牌無法尋找到有價值的差異化就會停止價值增長，這是我們需要時刻警惕的。
全球範圍內的關於差異化的有效理論非常匱乏，目前也有很多專業人士在研究這塊領域，但對於相關研究成果似乎都“秘而不宣”，基本上隻用於為大品牌提供咨詢服務。大品牌的咨詢預算充足，市面上幾乎所有的咨詢公司都願意為其提供“細致”的服務。可我始終期望寫一本專業著作，不單為大品牌提供服務，也能為中小品牌的發展提供助力。