第 1 章   新品類和品類差異化
第 1 節 新品類在戰略層面的作用 / 1
第 2 節 對新品類戰略的正確理解 / 7
第 3 節 品類價值與品類差異化 / 11
第 4 節 新品類價值與差異化的發掘 / 19
第 5 節 品類差異化對溢價權的提升 / 32
第 6 節 如何在品類競爭中增強適應性 / 35
第 7 節 新品類戰略的使用誤區與矯正 / 47

第 2 章  完善的體繫和模型
第 1 節 新品類戰略的評分 / 53
第 2 節 建立有效的管理模型 / 57
第 3 節 新品類戰略與新品類 / 64
第 4 節 商戰人纔的培育 / 68
第 5 節 代替競爭對手進行自我升級 / 75
第 6 節 放下，再尋找方法論 / 80
第 7 節 正確認識新品類戰略 / 84
第 8 節 品類價值要這樣挖掘 / 91

第 3 章   主動競爭
第 1 節 品類價值的重塑 / 97
第 2 節 對手、伙伴與敵人 / 109
第 3 節 新品類的崛起與既有品類的落幕 / 116
第 4 節“與眾不同”的魔力 / 122
第 5 節 清晰的新品類戰略 / 124

第 4 章   戰略的精髓
第 1 節 充分了解戰略精髓的重要性 / 130
第 2 節 戰略為何無法單獨存在 / 137
第 3 節“裡子”和“面子” / 141
第 4 節 如何迎接新變化 / 145

第 5 章   戰略的實施
第 1 節 戰略實施的時效性 / 149
第 2 節 致命問題 / 153
第 3 節 新品類定律 / 163

此前，有些財經媒體在邀請我訪談時提到，有關新品類的書籍對新品類研究與開發的影響是巨大的，希望我能在《新品類》一書的基礎上出版新作，那時我並未就此說法表態。後來在陸續與一些讀者交流時發現，這類書籍對他們在經營上的影響是巨大的，他們希望我能繼續在國內普及新品類的相關知識，讓更多的人學習並從中受益。我也深刻感受到目前相關著作在國內的缺乏程度，為此我對新書的出版進行了長時間、深層次的思考，終決定對國內外現有的新品類方面的理論、方法等進行進一步的補充，以便讓國內中小品牌管理者能夠了解新品類對於企業經營的重要性，同時了解如何運用新品類促進企業發展。
每個月都會有很多經營管理及市場營銷類的圖書出版，供廣大管理者學習、參考和實踐，而現實是，管理者窮其一生都難以閱讀完相關書籍的冰山一角。閱讀可以讓管理者在日益激烈的品類競爭中保持獨立思考，但有的時候學習越多，反而越不知所措。這就如百家爭鳴之時，各揚所長而不論實際國情。本書似乎也有給管理者加重“知識負擔”的嫌疑，但《新品類》的讀者反饋，他們運用書中所談到的理論及方法之後，解決了日常工作中 90% 的問題，使自己的企業獲得了迅猛的發展。在做顧問的十幾年中，有很多管理者希望我能寫一本書繫統化地介紹新品類，不隻是講解運營效益那麼簡單的，也不是關於外部品類競爭的，而是中小型企業管理者能夠看懂，並能為其所運用的專業著作，書中不能有太多的專業術語、專用名詞，也不能存在“規模上的代溝”。為此我花了不知多少個日夜，與團隊一起對這十幾年的工作進行總結，成功地總結出更貼合中小品牌的經營發展特點的新品類理論與方法，讓中小品牌的經營者能夠在本書中找到辦法解決開展新品類活動中遇到的困難，並應用這些理論及方法改善中小品牌的經濟創收。
現如今，管理者如何應對市場競爭中的“品類戰爭”，對品牌未來的發展具有至關重要的影響。
這不應該是管理者茶餘飯後討論的問題，也不應該僅僅停留在學術層面，品類競爭中的每位管理者都面臨新品類存活率的問題，這個問題很關鍵。管理者們要想在品類競爭中不落下風，就必須抓緊時間，對這個問題進行思考。在過去的十幾年裡，作為多家大企業的資深顧問，我接觸過的企業遍及國內各地，企業內的基層管理者至高層領導者，都是我曾服務過的對像。通過與企業管理者的密切接觸，我發現並且深刻感受到他們目前所面臨的問題於他們而言多麼重要，這個挑戰的難度又意味著什麼。
經歷過幾十年的社會變革和發展，大家都知道，一切都是暫時的。對於在品類競爭中的品牌而言，優勢是暫時的，劣勢同樣也是暫時的，關鍵問題就在於如何將階段性的短期優勢、劣勢轉變為長期優勢。雖然我們不追求一勞永逸，但也不想在每個階段都處於追趕狀態。例如，已經成為一個品類中的領導品牌，如何繼續保持上升？我的建議是進行另一個周期的新品類活動，我稱之為品類戰略，“品牌教父”寶潔正是以品類戰略獨霸了日化市場。投資者對於品牌的增長充滿期待，甚至會在品牌發展的每個階段都提出一些不可能完成的目標。本書的價值在於提出對於中小品牌也同樣適用的理論知識，能夠被中小品牌有效運用。品類戰略並不是好的手段，目前在市場中也不是對任何管理者都適用，但它卻是中小品牌、大型品牌、巨型品牌都能夠運用的方式，也是品牌在每個階段都能夠運用的戰略方式。比起公司戰略化戰略，品類戰略能夠帶來良性發展，能夠讓企業內部充滿力量。
品類戰略隻有一個條件，那就是：已經占據品類中數一數二的位置之後纔能進行下一個新品類活動。在需要增長的同時，想想自己是否已經做到了品類中的“數一數二”，如果是，再開始進行第二個新品類活動項目的探索。這樣在滿足了投資方無窮無盡增長欲望的同時，又能夠堅持自身立場。什麼都能變，唯獨這個條件不變。品類戰略能夠讓品牌在創造出持續價值的同時，為下一個新品類活動做好充足的準備。記住，除非你已經做到了“數一數二”，否則不要有新的啟程！
新品類之間的差異化所帶來的價值應該是管理者先考慮的，也是管理者賦予品牌在品類競爭中的超級武器，如 iPhone 的超級武器是 iOS 繫統，而華為手機的超級武器是鴻蒙繫統，這兩者的差異化使它們占據了手機品類的品類份額。而差異化之下的特性則是秘密武器，品類秘密武器則是顧客將該品類作為的原因。iPhone 的秘密武器是“流暢”，而華為手機的秘密武器是“信號穩定”。大家談論 iPhone 的絕大多數話題不就是它的繫統跟其他品牌不同（封閉）嗎？而大家談論華為手機的絕大多數話題不就是它的繫統開放（封閉的對立面）嗎？ iPhone 作為智能手機的開創者，充分地占據了開創者的有利地位，而華為手機則采用了與 iPhone 完全對立的方式——開放，華為手機所持有的“超級武器”搶走了手機品類的大部分品類額。“神仙打戰，小鬼遭殃。”華為搶了誰的品類份額呢？推出同質化產品的品牌因為“超級武器”的殺傷力不足而無法及時防御來自華為的“超級武器”，終退出市場，將品類份額拱手相讓。創造差異化對於品牌如此重要，以至於你不能忽略它，對於一個業務架構簡單且清晰的品牌，如何在市場上尋找到有殺傷力的“超級武器”是管理者每天都要關注的，或者說這個品類中的“超級武器”已經被競爭對手找到，並且運用得風生水起，那你就無法對其發動攻擊，隻能伺機而動，不斷尋找有效的機會。而若你已經找到了“超級武器”，請你一定要充分發揮好這一“超級武器”，運用好“超級武器”不僅會讓你事半功倍，還會讓你帶領品牌更快地騰飛。
持續創造價值是一個讓管理者帶動品牌發展的重要方式，戰略定位對品牌是否擁有“超級武器”有著非常嚴苛的標準，每個“超級武器”的殺傷力其實都是不同的，iPhone 占據了 iOS 繫統這一差異化，占據了全球17% 的品類份額，而華為手機占據了鴻蒙繫統這一差異化，卻隻占據了全球 4% 的品類份額。這或許存在時間的因素，但作為智能手機品類的開創者，的確擁有對品類中“超級武器”的選擇權，這是未知領域對於開創者的獎勵，是一種無上的榮耀，除非品類消亡，否則這一“超級武器”始終會被開創者所單獨持有。不要小看這個“超級武器”，這為iPhone 的“高價售賣”提供了支持，難道買 iPhone 的人不會覺得它很貴嗎？但是否有人質疑它的價值？大部分人應該是額外珍惜自己所擁有的這部昂貴的智能手機。
將差異化作為超級武器這件事，其實是沒有任何可借鋻的教學資料的，隻能在一些不太相關的資料中找到隻言片語。差異化對商業的重要影響，目前除了我在花大量的時間進行探索之外，相關資料十分匱乏。
雖然差異化的應用是目前全球所有管理者都迫切想要了解的，或者說是需要掌握的，因為他們對於差異化能對品牌產生的積極作用並沒有表示任何懷疑，但差異化的有效實施不單是管理者要面臨的挑戰。品牌無法尋找到有價值的差異化就會停止價值增長，這是我們需要時刻警惕的。
全球範圍內的關於差異化的有效理論非常匱乏，目前也有很多專業人士在研究這塊領域，但對於相關研究成果似乎都“秘而不宣”，基本上隻用於為大品牌提供咨詢服務。大品牌的咨詢預算充足，市面上幾乎所有的咨詢公司都願意為其提供“細致”的服務。可我始終期望寫一本專業著作，不單為大品牌提供服務，也能為中小品牌的發展提供助力。

第5節  品類差異化對溢價權的提升
市面上的很多圖書為我們展現定位之難，實際上，隻要你掌握了方法，就可以繞開定位去建立屬於自己的品類價值。品類差異化雖然看似難度更高，而且也沒那麼直接，但它帶來的收益卻是清晰可見的。
尤其是具有差異化的品類，每銷售出去一件產品帶來的收益，會高於品類均值 40% 以上，而“真皮層滲透率品類”的品牌，則會比“表皮層滲透率品類”的品牌獲得更多的收益。因為隨著技術難度越來越高，競爭壁壘阻擋了許多沒有實力的企業加入，在這個時候，少數幾家企業壟斷了品類市場。品牌的差異化越大，所代表的品類價值越顯著，被顧客記住的概率就越高，在銷售產品時溢價權也越高。
對於如何提高對應品類價值的品牌溢價權，目前我也有了初步的研究成果，如通過品類聯盟的整體力量提升整個品類的輸出價值，將長達幾年的規劃分解為多個小步子，對品類價值進行升級，讓競爭不斷朝著良性方向發展，在此基礎上，提高品牌溢價權就隻是時間的問題了。另外一個方法就是通過群體與群體間的協作，在日常品類競爭的活動中，提高縱向一體化水平，在產業上適當地控制產能，並通過產能終影響市場端的銷售及品牌溢價。
溢價權可以用於檢驗一個品牌是否具備保值、增值的潛力，高溢價權也為品牌證明了自己的獨特魅力和市場潛力。一個品牌如果經過多年的市場積累，沒有持續提升品牌的溢價權，其在此期間的經營成果就無法得到認可。
溢價權是伴隨著品類價值、差異化而誕生的，其實這取決於顧客認為哪個品類價值更符合自己的消費理念。當然，品牌也需要提供獨特的產品與服務，並讓顧客看到產品與宣傳內容的一致性。
缺乏差異化意味著品牌的生存總是伴隨著風險和未知因素，過著饑一天飽一天的生活。市場上似乎有許多品牌並沒有意識到自己就過著類似的生活，他們在宣傳自己的時候會模仿或抄襲別人，而對應的某款產品幾乎“包治百病”，“快速減肥”“不傷害身體”“價格低”……這實在讓人難以理解。
顧客也隻能抱著賭博的心態進行選擇：如果賭對了，說明這個品牌所提供的產品及服務確實如其所宣傳的那樣可靠；如果賭錯了，顧客隻會憤憤不平，覺得自己遭受到了品牌方的欺騙。
實際上，為了獲得高利潤，我們必須使品類價值與差異化更具獨特性，但同時也需要適時地減少那些“確實不會存在的效果”，否則就與上述的一些品牌帶來的迷惑行為沒有什麼兩樣。
但對於一些顧客支付意願較低的品類而言，如果擁有品類價值與差異化的成本確實遠高於生產成本，那麼面臨的則可能是：這項業務很難再執行下去。這裡可能出現兩種情況：一是顧客無法支撐品牌方遠高於自己支付意願的價格，前提是該品牌的產品售價是其他產品的數倍；二是該品類因為長期低價經營，已經在顧客認知中被打上了風險品類的標簽，顧客沒有必要付出那麼多來換取可能帶來風險的產品。
當然，一些“隱患品類”也存在這種情況：之前已經多次被報道存在重大的隱患，雖然現在有新的強勢品牌出現並告知大家，它們的產品已經解決了品類發展中產生的問題，但人們還是難以對其建立起信任。
好的例子就是魔力擦。這個品類雖然非常好用，在清潔能力上比之前所有的產品都要強，但在它開始出現在市場上時，並沒有誕生出足夠強勢的領導品牌來積極宣傳這一新品類，同時許多小廠家因為無視品質把控，導致產品產生質量問題。國內一些化學領域的專家稱，一些魔力擦可能含有致癌成分。這導致許多人雖然被魔力擦的功效所吸引，卻不能承受隨之而來的風險。
當“支付意願較低”與“品類價值及差異化”產生衝突的時候，我們不能固執地認為是市場有問題，而自己的判斷是正確的。相反，我們應該根據市場反饋回來的信息，阻止強制執行的行為，否則就有可能沾染上品類風險，進而讓企業的新品類夢想破滅。
因為我們需要提前做好分析和決策，新品類的銷售價格應該與顧客對其的價值判斷相一致，隻有這樣纔能在市場中獲得認可。在這個基礎上，企業幾乎是穩贏的，因為其不需要再額外付出別的成本，就可以擁有較高的溢價空間。
需要注意的是，實際可銷售的價格其實並不是由品類競爭所決定的，而是由品牌所代表的品類價值所主導的，當銷售價格與品類價值完全相符的時候，品牌也就能輕易地獲得銷量。
我之所以在書中對品類價值進行詳細的闡述，是因為要提醒企業管理者，要在盡可能短的時間內為自己增加籌碼。隻有這樣，在未來所在品類遭遇無法抵擋的衝擊時，纔能將損失降到。