了得網管理_中國式阿米巴經營：企業操盤及落地繫統

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稻盛和夫的阿米巴經營模式在日企中取得了重大成功，本書作者全方位解讀了阿米巴經營模式在中國企業的導入和應用。具體分析了阿米巴經營模式的前世今生，中國式阿米巴經營為企業解決的痛點，中國式阿米巴在中國企業落地的關鍵，中國式阿米巴經營對企業頂層設計的作用力，中國式阿米巴人纔激勵機制，阿米巴經營會計如何為企業持續創造高利潤，中國企業如何導入中國式阿米巴經營模式，中國式阿米巴經營的兩大標志，企業成功構建中國式阿米巴經營模式的標志。

內容簡介

用經營的思維發展企業是稻盛和夫的管理精髓，也是阿米巴經營模式的核心。但中國企業引進阿米巴模式時間不長，執行落地也並不樂觀。同樣一種模式，因國情不同，企業運行環境不同，就不能照搬照用。據了解，中國企業照搬日本稻盛和夫的阿米巴模式，大多是失敗的，或充其量是一個責任承包核算制而已。所以，如何真正學習到“用經營思維發展企業”又能實現讓阿米巴模式在中國企業落地生效，這是對企業經營者的一大考驗。這也是我們創立“中國式阿米巴—華米道”的初衷和願景。

員工自主經營管理的“統、分、算、獎”中國式阿米巴模式很好地解決了大企業的規模、小企業活力的價值管理；人人都是價值創造者、人人都是價值貢獻者；員工從“要我干”變成“我要干”；不僅雇傭員工的手、更加雇傭員工的腦，實現群策群力。影響企業生命力的要素是什麼？企業持續成長的動力是什麼？什麼是企業長久的競爭力？阿米巴模式要如何落地？閱讀本書您便能知道答案。

作者簡介

胡憶湘：實戰型戰略與管理專家。曾就職於東鵬陶瓷、金冠科技、藝展電子、帥府高新、聖像地板、比亞迪等大型企業，順利幫助企業導入阿米巴模式，取得重大成功。曾任金富士集團等大型企業的總經理、總裁，擅長：阿米巴經營模式資深構建，中國式阿米巴落地輔導，人纔素質繫統訓練，企業戰略規劃與繫統管理，互聯網商業模式設計。現為：廣東省制造業協會創新委員會主任，廣東金融學院等多所大學的客座教授，廣東華米商務咨詢有限公司董事長、首席顧問。姜勝剛：新疆“農六師十大傑出青年”，曾任新疆自治區工商聯執委、新疆兵團工商聯執委、農六師工商聯副會長、烏魯木齊高新區（新市區）政協委員、自治區門窗協會副會長、烏魯木齊市門窗協會會長、新疆帥府高新技術有限公司董事長等職務。

目錄
章解——阿米巴經營的前世今生和核心理念
一、阿米巴的產生
1.稻盛和夫的經營困局
2.阿米巴成就了京瓷和 KDDI
3.日航重生的啟示
二、阿米巴經營的本質
1.阿米巴組織模型
2.阿米巴經營定義
3.阿米巴經營本質
三、阿米巴經營核心理念
1.基本理念
2.工作理念
3.商業理念目錄
章解——阿米巴經營的前世今生和核心理念
一、阿米巴的產生
1.稻盛和夫的經營困局
2.阿米巴成就了京瓷和 KDDI
3.日航重生的啟示
二、阿米巴經營的本質
1.阿米巴組織模型
2.阿米巴經營定義
3.阿米巴經營本質
三、阿米巴經營核心理念
1.基本理念
2.工作理念
3.商業理念
4.成長理念
第二章效——中國式阿米巴為企業解決的痛點
一、中國式阿米巴的產生
1.稻盛和夫的日式阿米巴為何不能在中國企業落地
2.從稻盛和夫日式阿米巴到華米·中國式阿米巴
3.中國式阿米巴和日本式阿米巴的異同
4.中國式阿米巴的定義
5.中國式阿米巴更符合人性
二、中國式阿米巴經營的三大關鍵
1.阿米巴經營的關鍵之一
2.阿米巴經營的關鍵之二
3.阿米巴經營的關鍵之三
三、中國式阿米巴為企業解決的痛點
1.把“老式火車”變為“高鐵”
2.變“要我做”為“我要做”
3.變“成本中心”為“利潤中心”
第三章統——阿米巴頂層設計讓老板不再無效折騰
一、中國企業做阿米巴為什麼需要頂層設計
1.格局、布局與結局
2.以戰略為導向的中國式阿米巴
二、阿米巴頂層設計三大環節
（一）戰略規劃
1.戰略定位
2.盈利模式
3.核心競爭力
（二）經營哲學
1.經營哲學的作用
2.稻盛和夫阿米巴經營哲學
3.中國式阿米巴的四層經營哲學
（三）年度經營
1.年度計劃是阿米巴經營的主線
2.年度經營計劃制訂邏輯
3.年度經營的目標體繫
第四章分——阿米巴組織劃分復制更多老板型人纔
一、阿米巴組織的平臺功效
1.創業平臺
2.交易平臺
3.服務平臺
二、阿米巴組織對戰略的支撐
1.阿米巴組織服務於戰略
2.阿米巴文化對組織的先導性
3.戰略調整與組織創新
三、阿米巴組織劃分的意義
1.傳統組織與阿米巴組織的差異
2.阿米巴組織的三大特征
3.阿米巴組織劃分六大意義
四、阿米巴組織劃分實踐
1.阿米巴組織的四種型態與比較
2.劃分利潤型阿米巴的三個條件
3.劃分阿米巴組織的五個維度
4.劃分阿米巴組織四大步驟
5.阿米巴組織的拆分與合並
五、阿米巴組織責權的落實
1.阿米巴組織的功能界定
2.阿米巴組織的量化分權
3.各級阿米巴的風險擔當
六、阿米巴組織交易關繫界定
1.阿米巴的內部市場化
2.各阿米巴買賣關繫確定
3.跨巴交易流程與對接事項
第五章算——阿米巴經營會計為企業持續創造高利潤
一、傳統財務會計與經營會計
1.傳統財務會計的四個層次
2.傳統財務會計對經營改進的局限
3.讓數據成為經營的指南針
4.經營會計的幾個概念
5.阿米巴“統、分、算、獎”與經營會計的關繫
6.經營會計的四個特征
二、阿米巴經營會計七項工作
1.會計科目
2.內部定價
3.費用分攤
4.交易規則
5.經營核算
6.報表編制
7.經營損益表的應用
三、阿米巴經營分析會議
1.建立常態化的經營分析會制度
2.經營分析會的主要內容和分析報告編制
3.阿米巴經營的循環改善（PDCA循環）
第六章獎——阿米巴人纔激勵機制讓企業生機永續
一、稻盛和夫的成功方程式
1.成功方程式解讀
2.隻有機制纔能造就人纔
二、阿米巴經營的人纔機制
1.巴長選用——巴長競聘制
2.經營體制——阿米巴人纔發展
3.人纔激勵——二維激勵
三、阿米巴人力資源薪酬體繫
1.阿米巴經營模式下的報酬體繫
2.全員參與型經營激勵
3.阿米巴工資體繫設計要點
4.阿米巴薪酬獎金設計原則
5.阿米巴員工獎金設計技術
6.阿米巴員工股權設計
7.阿米巴經營模式功效
第七章導——企業要如何導入阿米巴經營模式
一、阿米巴經營模式與傳統管理模式的區別
1.八大區別
2.導入阿米巴是“一把手”工程
二、導入阿米巴模式的六大要點
1.繫統規劃，分步實施
2.全員宣導，堅定信心
3.專項組織，計劃推進
4.巴長優選，量化分權
5.共創分享，哲學引導
6.三大平衡，三大關繫
三、阿米巴模式導入全景
四、阿米巴經營的兩大方向
五、阿米巴經營運行的周期——PDCA循環圈
1.Ｐ階段 (Ｐｌａｎ) ——計劃
２.Ｄ階段 (ＤＯ)——執行
３.Ｃ階段 (Ｃｈｅｃｋ)——檢查
４.Ａ階段 (Ａｃｔｉｏｎ)——修正
六、阿米巴模式成功構建標志
附錄
參考文獻
後記

前言

序——用經營思維發展企業
用經營的思維發展企業是稻盛和夫的管理精髓，也是阿米巴經營模式的核心。但中國企業引進阿米巴模式時間不長，而且執行落地也並不樂觀。
“橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳。”同樣的一種模式，因國情不同，企業運行環境不同，不一定能照搬照用。據我了解，中國企業照搬日本稻盛和夫的阿米巴，大多都是失財的，或充其量是一個責任承包核算制而已。所以，如何真正學習到“用經營思維發展企業”又能實現讓阿米巴模式在中國企業落地生效，這是對企業經營者的一大考驗。這也是我們創立“中國式阿米巴—華米道”的初衷和願景。
我從事企業經營管理三十餘年，用過很多的方法和策略如績效（KPI）考核、目標管控、精益生產、執行力培訓等等，而真正能讓員工從“要我做”變為“我要做”的策略和方法就隻有阿米巴模式，國內著名企業海爾、華為、阿裡巴巴等都莫過於此。
我從2010年開始研究稻盛的經營哲學和阿米巴模式，並結合中國企業和中國文化的特點，和我的團隊一起創立和實踐了中國式阿米巴“統、分、算、獎”的四維模型，並經過眾多落地的成功案例實踐，形成了一套完全符合中國企業環境特點且能在企業落地的中國式阿米巴經營模式的思想、策略、方法、工具和操作繫統。序——用經營思維發展企業
用經營的思維發展企業是稻盛和夫的管理精髓，也是阿米巴經營模式的核心。但中國企業引進阿米巴模式時間不長，而且執行落地也並不樂觀。
“橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳。”同樣的一種模式，因國情不同，企業運行環境不同，不一定能照搬照用。據我了解，中國企業照搬日本稻盛和夫的阿米巴，大多都是失財的，或充其量是一個責任承包核算制而已。所以，如何真正學習到“用經營思維發展企業”又能實現讓阿米巴模式在中國企業落地生效，這是對企業經營者的一大考驗。這也是我們創立“中國式阿米巴—華米道”的初衷和願景。
我從事企業經營管理三十餘年，用過很多的方法和策略如績效（KPI）考核、目標管控、精益生產、執行力培訓等等，而真正能讓員工從“要我做”變為“我要做”的策略和方法就隻有阿米巴模式，國內著名企業海爾、華為、阿裡巴巴等都莫過於此。
我從2010年開始研究稻盛的經營哲學和阿米巴模式，並結合中國企業和中國文化的特點，和我的團隊一起創立和實踐了中國式阿米巴“統、分、算、獎”的四維模型，並經過眾多落地的成功案例實踐，形成了一套完全符合中國企業環境特點且能在企業落地的中國式阿米巴經營模式的思想、策略、方法、工具和操作繫統。
用“統”實現企業的“頂層設計”與“經營導航”；用“分”實現“組織的激活和量化分權”以及形成“內部市場交易關繫”；用“算”實現“內部定價”、“費用分攤”以及各的獨立核算，做到用數據說話，從數據的變化中及時發現和改進企業的問題。後用“獎”來實現員工從“打工者”的被動執行到“創業者”的主動工作心態轉變，同時公平處理了價值創造與利益獲取的關繫，做到企業中人人想干事、人人在創造、人人有分享，終形成一個自驅型組織，良性循環。
這本書是我和我的團隊，在一路為眾多企業實現了阿米巴落地，並經過不斷思考和改進，總結出來的心得體會以及操作經驗。也算我們對中國企業發展做出的一點貢獻；相信這本書能給各位帶來與眾不同的效果，為此，我需要從經營的角度說起。
員工自主經營管理的“統、分、算、獎”中國式阿米巴模式很好地解決了大企業的規模、小企業活力的價值管理；人人都是價值創造者、人人都是價值貢獻者；員工從“要我干”變成“我要干”；不僅雇傭員工的手、更加雇傭員工的腦，實現群策群力。影響企業生命力的要素是什麼？企業持續成長的動力是什麼？什麼是企業長久的競爭力？阿米巴模式要如何落地？本書將告訴你答案。同時也希望認同和熱愛阿米巴經營模式的老板和讀者們通過本書真正看清看懂阿米巴的本質和企業持續盈利的經營秘訣。
1.新時代企業面臨的挑戰
往前推五年，企業更多談的是“變化”，往前推三年，企業談的是“互聯網轉型”，往前推兩年，企業更多談的是“不確定性”；往前推一年，企業開始津津樂道“區塊鏈帶來的數字化生存與發展”。這是一個不斷變化的時代。
在互聯網數字時代，企業面臨的是一個全新的生存環境。這是一個大變革的時代，對新環境的認知焦慮、企業變革的各種嘗試和數字技術的飛速發展交織在一起形成了互聯網時代的底色。
互聯網帶來的萬物互聯，區塊鏈帶來的去中心化和信息高度對稱，使得企業面臨著前所未有的新挑戰。
移動互聯網、物聯網、雲計算、大數據等帶有商業炒作色彩的技術概念層出，伴隨而來的互聯網思維、區塊鏈等思潮更迭頻繁。企業要做的步，就是要分析自己的企業正在面對一個什麼樣的環境，需要從一個更根本的角度來理解互聯網甚至包括正在被它改變的世界，這個角度就是數字化。人和物被不斷地數字化，現實世界和數字世界越來越模糊。一個新的生存空間正在形成。這是跟以往任何一個時代都不一樣的，是企業面臨的基本的環境。
今天做企業，我們不應該去關心“存在的問題”，而應該去關心“未來會發生什麼”。如果思想僅集中於“現有的問題”，那麼思考一定會陷進去，無法討論關於未來的問題。因此，我們的思維模式必須發生改變。用原有的線性思維去思考、有問題就要解決，這是管理者的訓練；但今天，“有問題解決問題”不是重要的，重要的是如何為未來做準備。
未來的世界是數字化的世界，商業的數字化是基於個體生活的數字化。另外，從管理的角度來講，個體力量崛起，我們今天的很多互聯網企業，很多的所謂現代化的企業新經濟的企業，都把對員工的尊重擺在了重要的位置，個體的釋放擺在重要的位置，通過區塊鏈數字時代的去中心化，讓每個人變成節點，通過每個人的貢獻讓組織產生後的收益。這也促使企業去思考和變革，把人的重要性放在首位。
而中國式阿米巴經營是一種較為特殊的管理方式。把重視人纔放在位，把自驅式管理放在首位，阿米巴經營模式，企業像個大家庭一樣溫暖，而不單單是人們以為的那種績效管理模式，阿米巴是融哲學和經營於一體的高層次經營之道，有一個形像的說法是“論語算盤”的經營之道。
日後隨著去中心化時代的發展和在企業的應用落地，經營模式更透明，每個人貢獻的大小都能有跡可尋，促使員工的積極性更強，管理更趨於人性化和科學性。企業需要更有遠見的戰略使命，我們今天個人工作的意義發生變化，我們消費的消費觀念發生變化，通過去中心化我們讓個體力量得到極大的釋放。個體在整個中心整個鏈條上面把他的個人價值發揮到化，這也是企業所追求的。管理的功能落到終的結果上就是釋放個體，讓每個人學會管理自己，然後成為內驅型的經營人纔，這一點阿米巴與未來去中心化發展不謀而合，後產生應有的管理績效的化。
那對企業來講，區塊鏈的技術隨著自身的不斷成熟和發展，去中心化是一種必然，那未來我們整個企業的組織結構管理的規則將發生巨大的變化。
2.新時代老板應有的思維
天地之間，人銳利的武器，不是牙齒，不是四肢，而是人的思想，也就是你用什麼樣的思維去做人做事，將決定你能看得多高，走得多遠。一個人成功與否與這個人所持的思維方式、哲學、思想，有著本質的聯繫。一個企業是否能夠發展更長遠、更穩定與老板的思維分不開。
隨著新時代、新經濟的不斷發展，老板的思維也要不斷進化和提升，首先需要戰略性的思維。晚清學者陳澹然指出：“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。” 領導者一刻也離不開戰略思維，領導戰略謀劃和指導是否正確，直接關繫到領導活動成敗和績效，也關繫到企業運營的成敗。
一個企業領導人通過觀察力、判斷力以及預見能力，終形成了具有高度和遠見的戰略眼光和戰略思維，纔能帶好一個團隊，領好一個班子。
其次，老板需要有繫統性思維。
繫統性指善於抓住問題各方面，容易忽視的細節，來全局考慮問題，能從整體發處理整體與局部關繫。通俗點說，繫統性就是老板想達到某種目的，從而對達到這目的所需要考慮的因數，包括達到目的的時間規劃，所要付出的工作，所需要花費的費用，還有相對的人力等，還會考慮到如何減少錯誤的發生，懂得分析每一細節的重點和要點。要增強的話就要看個人對所操作的事情了解的深度和廣度，個人解決事情的能力和物質的財力等。隻有具備了繫統性思維，在考慮問題的時候纔能看到整體，更有大局觀。
第三，老板需要有互聯網思維。
互聯網思維，就是一個企業在互聯網行業生存與強大的法則，隻有遵循這些法則，你纔不會被淘汰。互聯網技術不僅是這個時代改革創新的推動力，而且是這個時代改革創新的重要物質條件。立足於互聯網去思考和解決問題，一方面是要充分利用互聯網技術提供的物質條件進行改革創新；另一方面要以互聯網作為手段和工具進行改革創新。
第四，老板需要有資本思維。
這裡的資本思維並不是指老板一定要去玩資本，而是要具備融資、融創、融智、融客的融資思維。對於中國企業家來說，目前還普遍欠缺的是：還需要從資本運作的角度去認識一個產業。實際上，很多大型企業為此還設了專門的資本運營部門。然而，資本市場不僅隻是IPO上市發行股票，還包括下市私有化，以及企業的PE投資、並購、重組等。
資本時代，資本（人，技術，錢，）是主要的生產要素，生活在資本時代，就應該懂得資本思維！企業家，靠設計一個組織，整合零散資源，優化-經營資源求發展。具體邏輯是：投入資源-經營組織-產出產品或服務，投入產出大，企業家就有盈利，財富不設限；投入產出差，企業家要承擔破產的風險，壞的結果是破產。了解了這個思維，就是資本思維。
第五，老板要具備人纔思維。
每個領導者和決策者都希望自己成為善於駕馭和使用人纔，能夠掌控全局的“伯樂”。當然，每個領導者和決策者善於管理和使用人纔也絕非易事，其受到諸多因素的影響和制約。實際上，不是每個領導者都能夠真正做到駕馭和使用人纔的，這需要其必須擁有較強的能力和水平。否則，拋棄了自身所需的必要條件來談提高使用和管理人纔的能力隻能是一句空談。因此，老板要具備人纔思維，不斷學習掌握選撥和使用人纔的能力。
第六，老板要具備創新思維。
例如，在日本家喻戶曉的電器制造商松下幸之助先生，隻讀過小學。他的人生從在自行車行當學徒工開始，喫盡了苦頭。但他依然給自己的人生和企業經營交出了滿意的答卷，他真正成功之處就在於運用了超乎常人的思維方式，他用創新管理思維帶企業走出了困境。
創新思維對應三種方式的創新。個就是原創。這個一般很難做。第二個叫學習加模仿。比如，小米手機，就是把蘋果的模式拿過來學習加模仿。第三個就是集成。就是把甲的東西拿一點，把乙的東西拿一點，與自己的結合起來，形成一個集成創新。後兩種創新思維方式是我們普遍采用的。在全球化競爭激烈，顧客需求個性化，速度要求創新復雜的情況下，我們要進行持續性的及時創新，協同創新，全球化全流程的創新，全價值鏈的創新和全員的創新。所以，隻有老板具備創新思維，纔是企業走創新發展之路的基礎。
3.發展靠經營而不是管理
過去的組織都是管控過剩，因為管理理念來自西方，而多數中國企業並沒有學到西方的管理精髓，錯把管理理解為控制，設置各種制度去控制員工，比如設定各種考核制度，以期通過控制手段去改變員工思想。而經營企業不是從生產看企業，而是從市場去看企業，經營的思維是開源的思維，是激勵員工，經營思維是用戰略眼光去審視企業具有持久的競爭性。
終引導和主導企業發展的是經營而不是管理。在組織中，領導是影響一個人或一個團隊的行為，將其帶到一個既定的方向;領導他人的過程是對他人產生影響的過程，影響他人做本來他不會做的事情，領導力就是影響力，而不是操縱力和控制力。
員工為什麼流失率高？
為什麼很多企業組織並沒有發揮應有的高效運行作用？
為什麼隻有老板關注利潤，而員工隻關注做事本身？
為什麼有的企業到了一定的規模就停滯不前？
為什麼資金都庫存在倉庫，而主管們無動於衷？
為什麼在競爭對手前面企業會束手無策？
這些問題的出現，其實都是源於管理觀。
大部分企業經營者認為，一個好的企業需要的就是制度和管理手段，大多數企業都將管理看作是企業的頭等大事，很多老板做事的時候喜歡親力親為。對於任何一家企業來說，單純地依靠制度、依靠老板，都無法從根本上解決問題，反而會引起更多問題的出現。
管人違背了邏輯，做企業廣義上是為了踐行使命，狹義上是為了達成目標，要管也是管理使命或目標，而不是管人！從根本上講，管人違背人心人性。管理要做的是順應人心人性。
真正的管理的對像不是組織，而是去經營個體。我們進入一個組織，為了一個共同的目標去協同奮鬥。每個個體都是這個組織的一個角色，每個人都是按這個組織規定的角色去做事，即履行自己的崗位職責。我們管理或定義總經理的職責，不管誰當總經理，都得按這個職責去做事。如果管理企業不管戰略是否正確、不管計劃是否按期執行，而是去管誰聽不聽話、誰服不服管，你管得過來嗎？“管人”帶來的結果就是溜須拍馬、拉幫結派。事實上，凡是“管人”而不“管理”的企業，基本上都是管得亂七八糟、搞得烏煙瘴氣的企業。
所以，真正的管理就是“不管理”，或者說變“管理”為“經營”。經營的根本是經營人，人是組織中的角色，各自按組織分工工作，按制度、標準、流程做事，既各自負責又互相配合，實現了某個組織目標，這個組織（或企業）就成長了，不斷實現組織目標，這個組織（或企業）就壯大了。

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