企業的成功是結算的成功，企業的失敗是結算的失敗。一家企業死亡，往往不是因為它沒有價值，也不是因為它的產品沒有意義，而是因為沒有現金流。企業沒有錢了，必然會死掉。
我在上課的時候，經常有企業的老板提到一個問題，他們說：“賈老師，我們公司的難題就是應收賬款比較多。”其實，應收賬款多，在本質上就是結算出了問題。在企業管理的課程裡面，“結算”這個詞非常重要。拿我們公司來說，現金流充沛，從沒有拖欠過員工的工資。因為我在產品設計的過程中，就已經思考到了結算這個問題。
有一家上市公司找我去做咨詢，咨詢費用是 50。按說 5的價格在咨詢行業肯定不低，但是我不能接。我講操盤手的課程，3天就可以掙。我講 5 天的組織繫統班的課程，利潤是 200。如果我給一家企業去做咨詢，別說咨詢的價格是多少，先來看一下咨詢的結算方式。咨詢費 50的一半左右都是成本，加上交通費、人員工資，再加上各種管理費用，後我可能隻掙 10。
特別是，這一單我至少要做一年。所以這個項目的結算就有問題。一般員工的思考模式不會涉及結算這個問題，他想的是，老板讓他怎麼賣產品他就怎麼賣產品，讓他欠款他就欠款，讓他收現金他就收現金，讓他預付他就預付。
所有商業模式，終都會歸結到結算上。企業老板一定要繃緊結算這根弦。結算模式的重構，就是業績重構的個方法論。
結算包含以下幾個方面：
，結算模式怎麼設計；
第二，定價與客戶量的關繫；
第三，預收與應收的關繫；
第四，結算單位。
在杭州的操盤手的課程中，有位女老板問了我一個問題：“老師，我有一種萃取液，是從一種植物裡面萃取的，主要功能是清肺。中國北方霧霾嚴重，這種萃取液被人體吸收以後，通過血液循環，能把肺裡面的髒東西清理出來。”
我一聽她這個項目，覺得挺好。於是我提醒她，一定要設計結算模式，需要考慮以下幾個問題。
，產品怎麼賣？是 B2B 還是 B2C 模式？ B2B 是把技術賣給企業，由企業來制造終端銷售產品。B2C 是直接做出商品，賣給消費者。即要思考的是賣給企業，還是賣給個人，這是結算的首要問題。
第二，如果賣給個人，是按年打包收費，還是單個收費？
第三，如果打包了，誰來幫忙推廣？
企業經營的核心是結算。如果不把結算模式研究透，業績肯定沒辦法重構。比如這家清肺萃取液企業，又想做 B2B，又想做 B2C。女老板說這個項目運作三年了，累計投資兩，到現還沒有利潤。如果做 B2C，就一定要做爆款，要迅速做火。比如可以把清肺萃取液做成一瓶保健品，核算出單價多少錢，價格越低，拉的客戶越多。但是要考慮拉的客戶能不能有復購？沒有利潤怎麼辦？如果做 B2B，有人做代理商，也要研究好如何與代理商結算。
長松咨詢有很多員工出去創業，可成功的人寥寥無幾，為什麼？主要原因也是沒有研究透結算問題。結算弄不清楚就容易鬧情緒，一鬧情緒就容易出問題。所以說，結算也是創業研究的核心。
我有一個朋友，她原來是給別人打工的，後來跟一個老板合伙開公司。這家公司是為各種能源公司提供機械配套的。合伙老板做產品的能力很強，但是銷售能力很差。她就以個人加一輛車入股新公司，占這家公司 20% 的股份，合伙老板占 80% 的股份，老板的太太是這家公司的財務。他們合作了一年，財務說沒掙到錢。第二年、第三年，財務仍說沒掙錢。連續做了三年，公司都沒有利潤。她感覺不可思議，仔細一分析，發現他們的結算有兩個問題：，客戶老是欠她錢；
第二，其實有利潤，但她掌握不了財務信息，拿不到錢。
長松咨詢之所以能在培訓界做到前幾名，主要是結算模式非常清晰。業務員掙多少錢，會議營銷（OPP）講師掙多少錢，普通培訓師掙多少錢，股東掙多少錢，結算模式非常清晰。各干各的活兒，各掙各的錢。為什麼很多培訓公司掙不了錢？因為老板經常給大家喊口號：“大家趕快掙錢，將來我是不會虧待大家的。”結果，到後都虧待了員工。隻有把分錢這件事搞清楚、說明白，大家纔會開心，纔會輕松，因為這是員工的生活來源。老板遲遲不解決這個問題，後肯定會出問題。
在本書中，我們會講到企業如何導入 SBU（戰略）、如何應用合伙人制度，這些經營模式也都繞不開結算這個點。如果你的企業開始做 SBU，一定要設立獨立的經營模式。
有人說，應收賬款很難管理。企業把產品給了代理商或客戶，但是後者沒給錢，而且欠款越積越多，累積達到。這時企業就得面對是否去要錢的問題。如果去要錢，企業辛辛苦苦維護的客戶很可能就沒了；如果不去要錢，這極有可能就打水漂兒了。一般優秀的企業在剛開始的時候，必須設定好結算模式。
有一家咨詢公司的老板給我打電話，說他現在有 5000的應收賬款。他其中一個咨詢單是 28，有 2是預收款，收完預收款 45 天後，結算整個咨詢單金額的 60%，餘款等項目結束以後再結算。他那年生意特別好，聘請了很多咨詢師，合同簽約金額達到了 。由於銷售做得還不錯，像這樣預收款為 2的咨詢項目簽了很多，到了年底，未付餘款的咨詢單違約率超過了 60%。也就是 10個簽約的項目裡面有 6 個不能正常結算。這樣的企業看起來業務紅火，賬上卻沒有現金，這就是結算出了問題。
稻盛和夫能很快將一家虧損的公司變成賺錢的公司，是因為他通過阿米巴模式，解決了結算的問題。結算分為內部結算和外部結算。有限責任公司的結算是外部結算，即 A 到 B，B 到 C，C 到 D，D 賣出去就結算。A、B、C、D 相互之間隻是協同關繫。企業越做越大，這條協同鏈越來越長，就越不可控，就會有人偷懶。阿米巴模式的結算，本質上是 A 結算給 B，B 結算給 C，C 結算給 D，D 再去結算，即多層結算。在多層結算裡，結算標準怎麼定？比如采購完的商品給了生產部門，這個加價怎麼加？需要大量的精算。如果企業沒有提前做好精算，就出不了好的業績。
我們早期在招聘員工的時候，基本上都是采用聘用制。導入阿米巴模式後，就進入了合伙人時代。在有限責任公司裡根本不存在合伙，隻有聘用制，結算方式非常簡單。隻有存在內部結算的時候，纔會有合伙人。所以阿米巴模式把每一個人變成合伙人，是有其自身的邏輯的。民營企業表面上把員工變成了合伙人，但本質上還是聘用制。即使有些企業把團隊當成了合伙人，但團隊並沒有把企業當成合伙人，因為團隊成員是被招聘來的，老板還是老大。天上有個洞，老板就要補天；地下有個洞，老板就要填洞，這就是老板的責任。
SBU 比阿米巴模式更進一步。SBU 和阿米巴模式的區別就在於，阿米巴模式對外隻有一個結算口，但 SBU 對外可以有多個結算口。
介紹了這麼多結算模式，那結算模式如何應用？長松組織繫統咨詢班的結算模式就很簡單，比如產品 A，有人邀約，有人銷售，有人組織，有人服務，有人管理，有人講授。一個優秀的項目設計師，必須把項目的全部流程畫出來，以此做出利益結算模式。
長松咨詢的贏利都是按比例進行分配的。邀約、銷售的人拿走25%，組織、服務的人拿走 25%，講課、促成成交的人拿走 50%。劃定好比例，再把錢用不同的形式發放出去。講師、CEO、服務人員、組織人員用分紅的形式，其他人用提成的形式。成交一單，誰分多少利潤，結算方式是相當清晰的。我們給 OPP 講師設計了一個結算機制，要想拿到收入，就必須收到客戶的預付款。長松組織繫統咨詢班，每年能達到 1~的銷售額，這裡面有一個重要的奧秘，就是結算模式設計得合理。
在結算模式設計過程中，個階段是讓大家的利益綁在一起，形成利益共同體；第二個階段是形成目標共同體；第三個階段是形成夢想共同體。
業績重構，首先就要重構結算模式。如果這個問題不解決，一直隻有應收賬款，一直和客戶討價還價，這是在浪費企業的成本，這樣的企業肯定做不大。
當然，業績重構不止結算重構這一項，它是多維度的，需要企業對自己的產品、流程、團隊、文化等方面做整體的規劃設計，其中的每一個方面都有其巨大的作用。希望讀者能通過本書，了解個中奧秘，爭取讓企業的業績越來越好。希望這本書能成為企業老板們手中的武器，成為他們工作中的一個重要幫手。
