目錄
第2版序言
第1版序言
致謝
第1章前世網絡1
運輸網2
技術、市場與經濟增長9
通信網14
第2章今生互聯網21
大學與研究所階段23
解除管制，商用爆發26
工業互聯網34
區塊鏈和數字貨幣39
互聯網在中國45
附錄2A神經網絡和人工智能50
第3章規模經濟效應和協同效應55
多多益善57
從百貨大樓到“萬物商店”62
知彼知己，錯位競爭65
附錄3A中小企業的規模經濟效應：
In-N-Out漢堡快餐店70
第4章梅特卡夫效應和雙邊市場效應75
梅特卡夫效應78
雙邊市場效應83
似是而非的互聯網87
經濟學與商業89
附錄4A規模經濟效應和反壟斷97
第5章新舊零售都是零售107
電商？店商？109
長尾的致命誘惑113
企業為什麼必須贏利120
錯在盲目模仿122
不隻是購物體驗125
附錄5A少即是多：開市客131
第6章金融的本質與P2P的崩塌139
痛定思痛142
金融的本質146
線下金融 互聯網149
社區互聯網152
附錄6A科技公司助力小微金融156
第7章平臺：無欄不成圈161
要害是壁壘而非規模164
得技術者得天下172
平臺競爭：是野戰還是城防177
第8章共享：是公路還是租賃181
線上出租183
情懷與利益186
錯得離譜的經濟分析194
附錄8A19世紀的共享經濟：新和諧公社199
第9章數字化工業互聯網205
行業知識與工業互聯網的邏輯208
並不神秘的數字化214
大規模個性化定制216
制造業轉型服務和科技224
全方位數字化營銷226
數字化轉型的路徑228
附錄9A從工業1.0到工業4.0234
附錄9B大數據 雲計算 = 計劃經濟？238
第10章數字化互聯網和企業組織變革243
解決方案變成了問題本身 246
層級壓縮和職能簡化251
自驅動和自適應組織的興起253
管理學的與時俱進256
附錄10A業務中臺和企業組織263
第11章價值幾許269
泡沫與網絡齊飛270
理性分析“非理性繁榮”275
梅特卡夫效應和估值279
另類理性284

古希臘哲學家赫拉克利特說“人不可能兩次踏入同一條河流”，意思是萬物皆在流變之中，此刻的河流不是下一刻的河流。《聖經》中也有一句話：太陽底下沒有新鮮事。這兩句話看似相互矛盾，實則互補性地道出了事物的表像和本質。流變的表像下是不變的河床，不變的河床決定了水流的方向。
自工業革命以來，技術進步日新月異，令人目不暇接，以前所未有的速度改變著我們的生產方式和生活方式。互聯網從20世紀90年代中期進入應用階段，經歷了移動互聯網、雲技術、大數據、物聯網到新近的區塊鏈和Web 3.0，今天的互聯網技術和昨天的不同，明天說不定又耳目一新。然而萬變不離其宗，“宗”即事物的本質。本質，是指事物本身固有的性質。世界上有千千萬萬個三角形，所有三角形的內角之和都等於180度，180度的內角和就是三角形的固有性質。陽光下的本質是亙古不變的。
處於技術時代的企業既要強化學習能力，保持對新技術的敏感；也要善於提煉總結，深化對事物本質的理解。把握本質有助於消除迷茫、恐慌，避免盲目行動以及它帶來的創新高風險，針對企業發展中的痛點問題大膽采用新的技術和管理方法。
在本書中，我一方面將互聯網的本質歸納為四種效應，另一方面通過案例分析，說明零售、金融、制造等行業的商業本質。
互聯網的強大在於隨用戶數指數增加的梅特卡夫效應，“太陽底下沒有新鮮事”，這種效應也存在於鐵路網、電話網等“舊經濟”的網絡中，隻不過人們沒有注意罷了。我們用簡單的排列組合數學工具推導出互聯網的這一性質，結合商業模式的網絡圖，定量地表達梅特卡夫效應的強弱。互聯網的雙邊市場效應也不是什麼新鮮事，農貿市場、百貨商店都具有這種需求和供給相互促進的正反饋效應，互聯網交易平臺的新穎之處是它有一個巨大的虛擬空間，理論上可以承載任意多的消費者和供應商。至於互聯網的規模經濟效應和協同效應，各行各業比比皆是，差別僅在於互聯網公司的固定成本比重更高，邊際成本更低，這兩個效應更大，有時甚至給人造成了無窮大的錯覺。
本書第1版注重概念的提出與思辨，第2版在保持原有結構大致不變的同時，增加了應用案例，借助案例深入探討商業的本質。在互聯網的各種應用中，社交媒體具有強的梅特卡夫效應，用戶之間的互動是平臺價值的源泉，誘導和激發用戶交流是成功的必要條件。交易平臺的梅特卡夫效應比社交平臺弱，因為同類用戶很少甚至沒有互動，廠商隻和消費者產生關聯，而與平臺上的其他廠商不相往來。交易平臺的雙邊市場效應顯著，供應商的豐富性吸引消費者登錄下單，龐大的消費者群體又會招徠廠商在線上開店。平臺的突出優勢是邊際成本低到接近零，即新增一個客戶幾乎不增加費用，規模經濟效應似乎無限大，但它有個軟肋，即競爭者的邊際成本也很低，可以用更誘人的條件輕易地挖走客戶。創建平臺容易，守住陣地難，平臺的開放性質決定了不能提高客戶端的進入壁壘，防止競爭者侵蝕客戶基礎必須設法構築退出壁壘。領英（LinkedIn）的案例表明，持續地提供適合客戶需要的差異化產品和服務，能夠增加客戶的退出成本和競爭者的進入成本。正是在這個意義上，我們說退出和進入壁壘是平臺商業模式的本質。
零售的核心要素是選品與供應鏈管理，在終端客戶那裡表現為商品的性價比和購買體驗。需要注意的是，我們這裡講的零售不是第三方電商交易平臺，而是賺取買賣差價的傳統零售業態，是零售 互聯網。對於“ 互聯網”的行業，分析框架是下面介紹的工業互聯網，盡管零售業面對的是消費者，但不是人們一般理解的2C邏輯。零售 互聯網的模式幾乎沒有梅特卡夫效應，互聯網的作用是觸達億萬消費者，讓零售商能夠及時收集和分析數據，準確了解消費者的需求，根據需求的變化進行采購、庫存和供應鏈管理。互聯網放大了規模經濟效應和協同效應，特別是虛擬空間能容納數以千萬計的商品，協同效應非線下商店可比。盡管互聯網提高了零售商的效率，但沒有改變零售業的性質，要想在這個進入門檻低、競爭異常激烈的行業中生存，包括互聯網在內的技術投入仍需集中在選品與供應鏈管理上。
金融的本質是風險控制，而非“互聯網思維”所宣揚的速度和規模。金融是一項高杠杆的業務，銀行等信貸機構實際上借用儲蓄者的資金放貸，自有資本隻占很小一部分，由於中小儲蓄者的風險承受能力很低，銀行的首要任務是為他們控制風險，規模的擴張毫無疑問是第二位的。從金融機構盈利的角度看問題，貸存利差一般僅有2個百分點，這意味著發生一筆壞賬要用50筆貸款的利潤去核銷。用“互聯網思維”做金融，追求規模和速度，必然導致風險控制放松，不良資產吞噬資本金的速度遠比外部融資快，這是P2P接二連三爆雷的根本原因。 這並不是說互聯網在金融業無用武之地，在數字化的基礎上應用互聯網，銀行可以更有效地控制風險，因為風險源於信息不對稱，而數字化互聯網的作用正是降低和消除信息不對稱。當我們視互聯網為控制風險的工具時，分析的邏輯再一次轉向工業互聯網。
第2版增加了工業互聯網（Industrial Internet of Things）的篇幅，如本書第9章所述，工業互聯網並不限於工業，也涵蓋了農業和服務業企業，因此稱為企業互聯網或企業物聯網可能更為合適。為了避免不必要的新詞和新的定義，我們在本書中沿用約定俗成的工業互聯網一詞。
就現階段的狀況而言，工業互聯網的大部分工作是在企業內部展開的，既然在企業內部沒有基於用戶互動的梅特卡夫效應，也不具備供給和需求相互促進的雙邊市場效應，那麼工業互聯網的分析邏輯是規模經濟效應和協同效應。工業互聯網和企業信息化既相關，又存在根本的不同。信息化是用計算機軟件執行業務流程，例如以財務為核心的ERP、客戶關繫管理CRM、生產管理MES、倉庫管理WMS等，IT繫統分為幾大功能模塊，每一模塊均由流程驅動。工業互聯網以數字化為前提，管理者需要從業務流程和數據流動兩個視角重新審視全公司的運營，通過數字化繫統建設和流程再造提高效率，解決痛點問題，實現業務和管理上的新突破。數字化工業互聯網的繫統架構也不同於信息化時代的工業軟件，面向服務的架構SOA（Service-oriented Architecture）避免了ERP等傳統軟件過於復雜、開發時間過長等弊端，逐漸成為標準，是企業快速響應客戶需求、縮短工期、減少應收賬款的必要IT工具。
在技術快速變化的今天，數字化工業互聯網已不是錦上添花，而是企業生存與發展的必需，尤其在當下中國經濟處於轉型的關鍵時期。伴隨著工業化的資本積累已基本完成，產能普遍過剩，投資驅動的高增長不再，增量市場消失，存量市場上的競爭越來越激烈，企業迫切需要差異化的產品與服務，以便早日擺脫沒有前景的紅海市場。以西門子為代表的傳統工業，其技術適用於標準化產品的大批量生產，而差異化意味著非標的多品種和小批量。雖然在過去幾十年間人們一直在探討和嘗試柔性生產方式，但隻有到了數字化互聯網的階段，纔具備了徹底解決這個問題的條件。在第2版中我們提供了服裝行業大規模個性化定制的實際案例，其原理不難復制應用於其他行業，具體方案則要根據行業和企業的特點，設計不同的繫統架構，開發不同的軟件模塊。
除了個性化定制，我們在第2版中還討論了制造業利用數字化互聯網技術的轉型升級，從單純的設備制造與銷售轉變為制造加服務，不斷增加服務的技術含量，終轉型為服務和科技企業。此外，本書還介紹了一個消費品公司全方位數字化營銷的實例，從中可以看出將數據視為資產，對數據進行繫統性治理和經營數據的重要性。
近期關乎企業組織扁平化和自驅動的談論及媒體報道越來越多，數字化工業互聯網的采用使企業組織的重塑成為可能。我們提醒讀者注意，組織再造的前提是業務中臺和數據中臺的功能基本健全，繫統可向前臺團隊賦能和提供數據，增強業務團隊的獨立性和自主性，充分發揮員工的主觀能動性和創造力，同時由於所有數據注入了數據湖，企業能夠利用算法實時分析數據，發現潛在的風險點，提前預警並做好預案，提高風險控制水平。在業務中臺和數據中臺不到位的情況下，過早改變組織結構，可能造成管理混亂和風險失控，企業需要慎之又慎。
後，我們強調企業數字化轉型的繫統化漸進方法，繫統梳理業務流程，繫統規劃數字化方案，分階段實施。因為涉及企業的所有方面，數字化轉型必須是一把手工程，從企業的戰略定位和戰略目標入手，明確數字化繫統對於實現戰略目標的意義和作用，不斷進行業務、數字化繫統和組織結構三者間的適配性調整，更好地為客戶創造價值，將企業的經營管理推向新的高度。