《零內耗》

每天有很多流於形式的會議，管理者借此刷存在感
部門間合作出現問題時，互相推卸責任
拉幫結派，內部鬥爭不斷，甚至挑釁老板
主管領導故意招聘比自己能力差的人，有意打壓能力強的下屬
對變化持恐懼心理，以保守的心態被動地應付
…………
如果出現了這些問題，那麼說明企業內耗已經十分嚴重。
全球帶著不確定性和不安全感進入21世紀第三個十年，對於大多數企業而言，這是場關乎生死的壓力測試，如何“活下去”成為必須優先思考的問題。嚴峻的外部形勢下，組織內部必須協調一致，停止內耗，集中全部精力抵御外在風險。
本書從建立相互信任的企業文化角度切入，旨在幫助企業解決12類者板不知道，員工不敢說的內耗問題，強化企業的“免疫力”應對危機，在困境中“活下去”，而且要活得更好。

《平衡》

不過分追求細節，明智的領導者懂得讓員工放手去做
查理醫療基地生死選擇——太多的微觀管理控制容易導致“精神停工”
不下霸道的指令，明智的領導者知道何時放松政策
“馬德烏斯”機槍指令——完成眼前的任務，霸道的領導者扼制了團隊的成長
避免過度計劃，明智的領導者看重計劃的靈活性
巴格達的煙火圈——試圖解決所有問題，會造成更多的難題
……
本書作者通過12個真實戰場故事,20個經典管理案例,幫助讀者擺脫領導力認知陷阱，精準掌控領導力，通過“團隊”“任務”和“個人”三者之間的平衡，實現領導力效能的飛躍。關注全局，也要關注微觀管理，留下合適的人……明智的領導者了解如何更好地平衡團隊，讓每一個團隊成員能更好地發揮自己的勢能；注重有效的科學步驟，善用有效的問責機制，建立靈活的規章制度……明智的領導者了解如何更好地平衡任務，讓任務得到穩步、有效的推進；避免過度計劃，善用合理統籌……明智的領導者了解如何平衡個人，構建更和諧的團隊關繫。

推薦經理人、投資者、決策者、政府領導等人士閱讀本書。

《團隊賦能》

本書為《華爾街日報》暢銷書，已故美國管理學大師，《高效能人士的7個習慣》作者史蒂芬·柯維為本書作序推薦。

作者通過與150多位世界知名企業高管的交談，結合自身多年的管理經驗，提出了關於領導力、激勵團隊的權威方法論。作者將領導者歸為兩類：為團隊賦能的乘法領導者和限制團隊發展的除法領導者。與除法領導者不同，乘法領導者更能吸引有天賦、有創造力的員工，因為他們懂得如何為員工創造展現自己的平臺；他們會在需要的時候做決策；他們樂於在培養人纔方面投入更多的資金和精力。同時作者也提出了成為乘法領導者的五個關鍵性法則：吸引人纔、解放束縛、激勵員工、群策群力、培養天纔。

【美】保羅·扎克（Paul J. Zak）
克萊蒙特學院神經經濟學研究中心主任，同時也是該校的經濟學、心理學和管理學教授。他曾參加過CNN、福克斯財經網（Fox Business）、《費爾博士秀》（Dr. Phil）、《早安美國》（Good Morning America）、《ABC今夜世界新聞》（ABC World News Tonight）等電視頻道和節目。2005年，被美國《連線》（Wired）雜志評為“十大性感怪咖”。

約克·威林克 (Jocko Willink)
原美國軍官，獲銀星和青銅星獎章。退役後，於2010年作為聯合創始人創辦了咨詢公司先頭梯隊（Echelon Front）,擔任領導力培訓講師、咨詢顧問。先頭梯隊公司的客戶包含了廣泛的行業和各類型的企業，旨在訓練、指導並激勵領導者和企業組織高效制勝。

立夫·巴賓 (Leif Babin)
原美國軍官，獲銀星和紫心獎章。2010年，與約克•威林克一起作為聯合創始人創辦了咨詢公司先頭梯隊(Echelon Front)，擔任領導力培訓講師。秉持先頭梯隊公司的理念，為咨詢客戶提供領導力、管理、團隊建設等方面經過美國海豹突擊隊開發和證明的解決方案。

莉茲·懷斯曼（Liz Wiseman）

全球50大管理思想家（Thinkers50）、全球10大領導力專家，曾任世界500強甲骨文公司高管17年之久，為蘋果、谷歌、微軟、Facebook、耐克、推特、迪士尼、EBay/PayPal、GAP等世界巨頭公司提供人力資源培訓咨詢服務。懷斯曼在領導力及集體智慧領域研究上有極其優異的表現，並為《哈佛商業評論》等著名商業與領導力相關期刊撰稿，對如何調動員工的積極性、發揮每個員工的潛能有十分權威的見解。

停止內耗，強化企業“免疫力”
 
馬爾克是巴布亞新幾內亞一個約 1000 人的偏遠村莊。我將在這裡進行組織文化實驗，實驗有史以來次在雨林中進行，隻有 3天時間。因此我一趕到便馬不停蹄調試設備。我在實驗室和一些美國公司進行的實驗都表明，組織的信任文化可以提升員工的表現水平。現在我需要在一個與世隔絕的部落成員們身上進行實驗，看看信任的作用是否放諸四海而皆準。在雨林中進行神經科學實驗本來壓力就很大，日本NHK電視臺還將拍攝本次實驗過程，更是令我頓感壓力陡增。
    不出所料，上天還是決定多給我一些考驗。
馬爾克沒有電，也沒有自來水，所以我隻好自備所有補給：滿滿一手提箱的無菌針頭、采血管、醫用手套，還有一臺小型離心機。盡管我帶著政府簽發的許可證，巴布亞新幾內亞的海關人員看到這些設備時還是大喫了一驚。到了巴布亞新幾內亞首都莫爾斯比港，我還要取上給離心機供電的一臺租來的發電機以及從日本運來的液氮。液氮用來冷凍采集到的血液樣本，以便運回加利福尼亞的實驗室後進行分析。
我先乘坐一架小型飛機到達西部高地省，然後又搭乘一輛四驅車穿過勉強能通行的泥路纔抵達馬爾克。我卸下帶來的裝備，搭起一座小屋，然後就趕緊調試設備。帶來的離心機發出了一股燒焦的臭味，檢查後發現是穩壓器出了毛病；別人告訴我可以堅持一個星期的液氮也早已蒸發殆盡。而我卻深陷在了森林深處，可到達範圍之內的所有市場上隻能買到基本的食物，並回收幾乎一切東西。
幸好我手裡還有加勒比電信的手機。這家總部位於牙買加的愛爾蘭電信運營商不僅價格低廉，而且還能我讓在澳大利亞海平面上空7000英尺的高度給日本的液氮供應商打電話。於是我在草地上坐下，寄希望於能聯繫上一家能給我長途送貨的供貨商。我當時心情焦慮，充滿了挫敗感。
就在此時，當地的村民們開始陸陸續續地在我身旁坐下。20分鐘後，我周圍已經坐了三四十人，此時我也將手機收了起來。孩子們過來牽起了我的手，臉上洋溢著笑容。我也衝他們做起了鬼臉，然後大家一起開懷大笑。馬爾克村的酋長愛德華也走了過來，把雙手放在我的肩膀上，並用洋涇浜化的土著語“嗨哦”和我打起了招呼。 我也回了他一句“嗨哦”。不到一個小時我就融入了當地的村民，受到了他們的熱情接待。馬爾克村的村民們邀請我到他們茅草屋頂的房子裡面做客，又領我參觀他們的外屋。在這些外屋裡，當地人還沿襲著祖先留下來的宗教儀式。當我在他們的熱情好客中舒展自己的身心時，那些煩惱也在不知不覺間散去了。
我後來在馬爾克村收集到的數據確實意義重大，不過足以改變我一生的還是那段經歷。由於語言的隔閡，我和當地人幾乎沒有辦法交流，但我還是受到了他們的熱烈歡迎。是什麼讓他們對我產生信任，又是什麼讓他們得到我的信任呢？
我們人類的“組織活動”或許可以追溯到100萬年以前，那時我們的祖先們形成了部落，以捕獲大型獵物和共同撫育後代。我們對組織的適應稱得上近乎完美，但我們在營建高安全感、敬業度、生產率和創新性的文化時仍然倍感困難。簡而言之，文化指的是社會群體傳遞實踐信息的方式以及所遵守的價值觀念。文化可以深深地影響人的行為，包括工作當中的行為。
人們營建文化，加入文化，還在改變文化，但大多是在無意識的狀態下進行的。於是，為了了解組織文化對成員工作和生活表現的影響，我在10多年前就開始研究人們工作時的腦部活動。
我們在工作中對文化無感的原因之一是我們營建文化的過程全憑本能。正是由於我們在文化的形成中沒有付出多少精力，所以很難注意到。人類學家對文化屬性的測定是通過觀察實現的，但我的研究小組所采取的是另外一種方法。作為神經科學家，我們想知道：基於對社會性大腦的認識，是否能營建可以促進高敬業度的文化。社會神經學領域的研究，包括我的實驗室在內，為搞清楚為什麼有些組織表現高效，而有些組織則表現糟糕提供了一個新的觀點。我們把這種組織設計的方法稱為神經管理學（neuro management）。本書講的就是過去10 多年間的有關實驗與改進方法，其中包括商業領域的現場實驗，也包括我為營利性企業、非營利性組織以及政府部門所做的咨詢工作。
組織領導者一般對文化的衡量不太感興趣，這背後的原因很多，但主要的是人們往往將人的管理看作一項藝術，而不是一門科學。那些曾將科學運用到管理當中的研究者們往往不得其所，將管理者降低到了越來越小的任務執行者層面。比如20世紀初的社會學家弗雷德裡克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor），他就沒有將組織看作成嵌入在某個文化中的群體。20世紀後期的學者們雖然認識到企業的“文化即是 我們每個人（Culture-is-us）”這一方面，卻無法從人的社會性的神經繫統學當中獲得啟示，因為後者直到 21 世紀纔突飛猛進。他們要麼信奉心理學領域的各種潮流:弗洛伊德、榮格，或者是斯金納（Skinner），要麼追隨經濟與管理領域的各種趨勢：六標準差（Six Sigma）、經濟附加值法（Economic Value Added），或者是組織行為經濟學（Behavioral Economics of Organizations）。在這些學者提出的方法中， 雇員們所獲得的不過是一些微不足道的獎賞，就像是丟給老鼠的面包屑。而雇員們對待這些獎賞自然不會感恩戴德。
如果雇員被當作是用來獲取利益的人力資源，那麼這樣的工作場所就正如經濟學家所說的那樣：勞動具有負效用。或者說得更直白一點：上班真煩。
不過情況也有例外。世上還是有這樣的企業或者組織，它們的雇員喜愛自己的工作，從個人角度和工作層面都感到滿意，而且往往選擇把自己的全部職業生涯奉獻在這裡。本書介紹的就是組織文化裡的神經繫統學，並舉例說明在什麼樣的組織或企業裡面工作能讓人感到滿足，甚至是快樂。在這些組織或企業裡面，勞動的負效用大都幾乎消失了。可以說，本書當中討論的關於文化的實踐方法不僅有著扎實的科學基礎，更經過了組織或企業的實踐檢驗。
各式各樣的組織都有共通之處，人們在交往當中釋放催產素的過程也普遍存在。這兩個強力因素就是那些績效良好的組織或企業的成功之鑰。

摘自——《零內耗》

被信任的程度越高，產生的催產素越多
“信任他人者，他人信任之”正是我們大腦的工作方式。我的實驗室自2001年開始進行的實驗顯示，當感到自己被陌生人信任的時候，實驗對像的大腦會合成催產素這一化學信號。我們的研究發現，被信任的程度越高，人腦產生的催產素越多。在我們的實驗當中，信任的衡量依 據是實驗對像從自己賬戶轉到他人賬戶的金錢數額——他既見不到這個人，也無法與之交流，但這個人也是我們的實驗對像。根據實驗的設計，當實驗對像把一筆錢轉給陌生人之後，這筆錢會變成原來的3倍。我們的實驗當中發現了一個非常有趣的現像：當收到別人的轉賬，也就是得到彙款人的信任之後，收款人的大腦所產生催產素的量可以決定收款人將會向原先的彙款人轉賬的數額——雖然收款人完全沒必要給陌生的彙款人轉哪怕一分錢。
經濟學的某些傳統觀點認為，隻有傻子纔會信任別人，因為對別人的信任是不能換回別人的信任的。這些發現就給這種觀點以致命一擊。 實際上，在我們數百名收到代表信任的彙款的實驗對像當中，有95%都釋放了催產素。這些收款人又向那些選擇信任他們的陌生彙款人轉回了錢，證明自己確實可信。這就告訴了我們很多關於人性的東西：信任能帶來催產素，而催產素又帶來信任。在這裡，催產素可以看作是一條黃金準則的生物學基礎：你對我好，我的大腦就會產生催產素，告訴我你是一個我想交往的人，於是我也會對你好。信任是我們的社會行為在進化當中的一項保留曲目。
這些結果為什麼可信呢？在這些實驗當中，我們會在實驗對像在不同情況下得到信任的前後快速地抽取他們的血液樣本，以檢測他們體內催產素的含量。其他人的實驗當中也重復了這樣的方式。不過，人的大腦同時在做許多事情。因此，為了驗證因果關繫，我們想到了用一種安全的方式使人腦攝入人工合成的催產素（通過鼻子）。在該實驗當中，與接受安慰劑的實驗對像相比，那些接受催產素的實驗對像展示出了更多的對陌生人的信任，因為他們轉給陌生人的錢更多。攝入催產素也讓將所有的金錢轉給陌生人的實驗對像數量翻了一番。而這種行為代表的是程度的信任。
就算不了解這一發現的完整過程，不知道催產素能為人們帶來關於人性和人類社會什麼樣的全新見解，讀者也能明白信任如何改善企業的表現。需要知道的是，催產素可以激發人的大腦網絡，讓我們更有同理心。對於人類這樣的群居社會生物來說，同理心是一項非常寶貴的技能。通過換位思考，幾乎所有6歲以上的人都有預測他人可能會做什麼的認知能力（這也叫具備了心理能力）。這種能力可以幫助我們理解別人將會做出什麼樣的行為。同理心還能讓我們獲取更多關於別人的信息。它能讓我們知道別人現在的感受以及在不同情況下的可能感受。這就能幫助我們理解，為什麼某人會做某事。
我將催產素稱為道德的“分子”，因為當人腦釋放這種道德分子的時候，我們會對別人更好，就像對待自己的家人一樣。催產素激發的同理心意味著，如果我們要傷害別人，我們也會感受到受害人的痛苦。又因為我們都不喜歡痛苦，所以同理心就能幫助我們采取合適的社交 / 道德行為。人類之所以擁有如此完備的同理心，是因為它能讓我們成為效率更高的社會生物。像贏得別人信任這樣的親社會行為是我們得以處於包括組織或企業在內的人類群體的支撐。作為社會性生物，隻有在群體當中我們纔能生存下去。而具有同理心的神經繫統能力以及對適當社會行為的更深理解增加了我們生存的概率。接下來還有更有趣的發現：催產素能讓我們樂於成為組織的一分子。當我們和別人通力合作，對別人善意相待的時候，大腦也會給我們獎賞，包括當我們得到別人信任的時候變得更值得他人信任。這就是為什麼“信任他人者，他人信任之”。
當我們超越人類大腦的平均水平（科學家喜歡用平均這樣的字眼）而進一步追問為什麼人類行為會有變化的時候，神經科學變得更為有趣。我在過去10多年間進行的催產素研究當中（這可花掉了數的研究經費），一大部分都是在試圖尋找促進或抑制催產素釋放的是什麼。這難道不是問題的關鍵所在嗎？是什麼讓你的同事在升職後變得討人嫌？為什麼當你得知某個同事家小女兒生病了之後，本來想要訓斥他的你會心軟？我們社會性的大腦會改變自己的活動，以幫助我們適應身邊的人以及自己的生理狀態。這也就意味著，我雖然很確定各位讀者都是好人，但也知道有時你們也會對丈夫或是妻子大聲嚷嚷，有時也會在購物時對店員出言刻薄。從你的大腦的角度而言，用善意來對待身邊的人 往往是，但不總是，正確的反應。
接下來讓我們用科學來解釋。高水平的壓力會抑制催產素的釋放。這一點想者們早已心知肚明：過度勞累的時候你會感覺自己不在狀態。幾乎每個人都能理解這種短期的情緒失控，都能接受別人犯錯之後的道歉。在六七歲的時候，我們就能意識到自己在社交上犯的錯誤。我們身邊的每個人都給予我們或含蓄或直白的反饋。根據這些反饋，我們就能知道自己的行為是否合適。這一過程無時無刻不在發生。催產素和它所激發的大腦回路扮演著道德指南針的角色，讓我們知道所在社會群體所認為的對與錯。每個群體都有自己建立的文化，也就是一整套社會規範。我們可以讓群體成員明確理解這一套行為規範，很多時候是通過故事，也可以通過不怎麼明確的方式來傳達，比如說通過自己的面部 表情或是行為來向別人做出反饋。
催產素的另外一大抑制因子是一種對人腦活動有著深刻影響的化學物質：睪酮。我的實驗團隊曾讓男性受試者攝入人工合成的睪酮，結果發現，睪酮會讓這些男性受試者變得自私和自負。因為睪酮水平高的男性受 試者不僅和別人分享的少，而且還要求別人分享更多。搞得好像全世界都 欠他們似的。想必各位讀者也能想到世界上缺少同理心的是哪些人了: 年輕男性。男性的睪酮水平是女性的 5~10 倍（所以他們纔更容易打架， 更喜歡冒險，更有可能犯罪）。隨著競爭和社會地位的提高，男性和女性體內的睪酮水平都會上升。升職?睪酮水平上升。找到新的英俊瀟灑 / 貌美如花的新戀人?睪酮水平上升。得到一份 200 萬美金的年終獎?如 果你不注意下自己的言行，就有可能變成十足的混球。睪酮會讓大腦認 為我們已經取得了巨大的社會成就，因此我們纔會表現得像個受崇拜的 英雄人物一般。睪酮還會提升力比多的水平。怪不得公司高管、各國政要以及電影明星們會有那麼多風流韻事。 好在攻擊性行為會得到自然的調節。30歲後，男性體內的睪酮水平開始下降，並隨著年歲的增長越來越低。好消息是，男性的親社會行為一般會隨著年齡的增長越來越高。你可以通過改變自己的默認社會行為來主動促進催產素的釋放並享受它帶來的好處，包括人際間信任和健康狀況的改善。我身高 6.4 英尺（約 195cm），曾經也是充滿睪酮的大學生 運動員。但我還是為自己掙得了一個“好好先生（Mr Love）”的昵稱， 因為我總是主動和遇到的每一個人建立友好關繫。我們實驗室的研究發 現，肢體接觸可以促使大腦釋放催產素。擁抱的作用更為神奇，簡直就 像人腦的快捷開關一樣。擁抱可以立即激發一種短暫的情感依附。既然 我能成為“好好先生”，讀者們也可以。後續章節會介紹，我們的目標 就是尋找睪酮和催產素間的平衡，前者可以提高積極性和推動力，而後 者帶來的則是團隊間的默契協作。
為了向各位讀者直觀地呈現大腦在工作時進行的“神經芭蕾舞”，這裡我要介紹自己曾在某支橄欖球隊隊員身上做的實驗。橄欖球和商業 活動一樣，需要組織內部的合作以及組織間的競爭。通過在賽前熱身前 後抽取橄欖球運動員們的血液樣本，我們發現:賽前熱身可以提升運動 員體內催產素、睪酮和應激激素水平。讓人驚奇的是，賽前熱身之前， 隊員們血液當中的催產素含量有高有低，但熱身之後，他們血液當中的 催產素水平較為接近。隊員們在熱身之後士氣明顯高漲起來，因為他們 體內的睪酮和應激激素水平都上升了。但是他們的大腦對待隊友和對手 的態度明顯不同，而隻有這樣纔能更好地和隊友合作去贏得比賽。在工 作當中，有效的文化正是如此發揮作用:它能讓同事之間專注在合作上， 以贏得競爭。催產素和它所作用的能夠影響神經繫統的化學物質可以被 我們加以利用，來將工作當中的團隊合作化。
任何一個生物繫統，包括人的大腦，都可視作是一個經濟體繫。大腦可以優先利用資源，並通過合理地分配這些資源來幫助我們生存和發展。沒有受到產生催產素的刺激時，大腦不會白白地消耗卡路裡來合成催產素。（實際上，人腦一直在生產極少量的催產素，但這僅僅是為了 維持繫統的運轉，不會影響社會行為。）對同事的微笑和一句意外的誇獎可以少量增加催產素的釋放，從而促進合作。有效調節團隊面臨的壓力也可以很好地刺激催產素釋放。當團隊正在進行某個重要項目時，需要大家團結起來把事情做好。當團隊合作占上風的時候，同事們之間的 輕微怠慢和怪癖個性自然就不會引起注意。研究發現，催產素不僅可以提升信任和合作，還能增進寬容。所以，當大家在緊密團結工作的時候， 為過去的錯事道歉更容易得到諒解（如果你想得到諒解的話）。
無論是在臥室，還是在董事會會議室，或者是在宿營地，我都曾檢測到催產素的釋放。可以說催產素的釋放無所不在。我們的實驗當中記錄了十多種刺激催產素釋放的方式。方法其實很簡單，隻要是沒有太大壓力或睪酮能進行良性的社會互動就可以。或許，催產素正是讓我們生而為人的那種分子，至少是為我們賦予人性的那種分子。理解了催產素的神經科學，你就可以在工作當中對人性加以利用。相信我，工作當中的人們需要的就是人性。