“海豹突擊隊絕不允許出現一群‘蘭博’！”我的耳邊依然回蕩著史密斯教官帶著濃厚波士頓口音的咆哮聲。約翰·蘭博曾單槍匹馬深入敵後，完成了不可能完成的任務。 不過，在我們基本水中爆破訓練學校（BUD/S）的海軍教官看來，“蘭博”可是一個貶義詞。這位孤膽英雄居然認為僅憑一己之力就足以完成一切任務。史密斯教官喜歡重復這句話：“海豹突擊隊絕不允許出現一群‘蘭博’！” 
/
當要加入海豹突擊隊的年輕男女首次聽到基本水中爆破訓練學校訓練時，他們就開始因為即將到來的殘酷的體能訓練而感到心緒不寧。不過，保證你過關的關鍵其實在於心理、 情感、體力三者之間的平衡。另外，還有一點很重要，那就是隊友之間的配合，隊友可能是你在海豹突擊隊（SEAL）服 
役期間的收獲。史密斯教官的觀點無疑很明確。團結協作纔能完成任務，虛構的蘭博式人物根本無法做到這一點。
/
我之所以對於這種觀點非常認同，完全源自我的切身體會。我曾領導了三個海豹突擊小隊，並在這個過程中體驗到了，海豹突擊隊是如何打造10倍優勢的。不管是在波斯尼亞山區追蹤罪犯時，還是夜間在水下 10 米處獵捕小型潛水器時，在手勢成為的通信手段的情況下，這種優勢均對我們產生了巨大的幫助。海豹突擊隊的共同目標和一致心態是“我們一直站在你的身後”。我們將團隊的成功置於個人需求之上，因為團隊的需求其實也代表了我們的個人需求。
/
如果是幾個人湊在一起，干出了一番驚天偉業，那麼我們其他的人肯定會認為不可思議。像大衛戰勝歌利亞一樣， 力量懸殊的故事總能吸引著我們的注意，並對我們產生激勵作用。無論是一支排不上號的籃球隊打敗了一支沒有敗績的強隊，還是一家默默無聞的創業公司一夜之間搖身變為市場領軍者，我們都會為成功的弱者而歡呼，甚至夢想也能像他們一樣—— 一群普通人組成緊密的團隊，在艱難的環境中，投身於意義非凡的事情。這也就是我所說的具備10倍優勢的團隊，即所有人都懷揣共同的使命感，遵守對彼此的深刻承諾，為實現共同目標而付出不懈努力。你當然可以隨心所欲地把各位超級巨星聚在一起，但他們很難變成一支具有10倍優勢的團隊，除非他們做到信任彼此，同時也相信共同的使命。
/
具有10倍優勢的團隊並不局限於軍隊中的精英部隊。 在體育界、商界、社區，乃至各行各業，若想要掙脫困局並脫穎而出，你就必須有能力打造具有10倍優勢的團隊。這聽起來可能很瘋狂，甚至有些“超人化”，但這並不是完全不可能的。當然，你其實無須通過基本水中爆破訓練學校的訓練也可以建立10倍優勢。不過，如果能結合美國海豹突擊隊的團隊建設課程，那麼你自然會取得事半功倍的效果。 畢竟自過去 55 年以來，美國海豹突擊隊的團隊建設課程培養出的是一支又一支傳奇隊伍。顯然，美國海豹突擊隊打造高績效團隊的方法對於企業、非營利組織、運動團隊來說都是值得借鋻的。
/
形式可能各式各樣，規模可能或大或小，不過，在建立具備10倍優勢的團隊時，有一點是共通的：理解人類的情感、 動機和價值觀。這種“理解”既復雜又簡單，關鍵在於你必須“關心”。在任何團體中，關心都是建立信任和維繫自身持久性的基石。當人們感受到來自他人的關心時，當他們關心手頭的任務和目標時，他們就願意跨越出舒適圈，去做一些超出自我想像範圍的大事。接下來的問題是，你如何讓人們跨越切身利益的安全界限，加入一個具有10倍數優勢的團隊。我發現，通過經驗積累和訓練，可以將 4 種行為——連接、實現、尊重和賦權，結合起來，而這就構成了每個偉大團隊的核心。我稱之為“關懷”循環（Connect, Achieve, Respect and Empower, CARE)。一旦這四種關懷行為被激活，一切皆有可能。軍事戰略家認為，美國海豹突擊隊（以及其他軍事特種部隊）擁有10倍於傳統部隊的戰鬥力，而這絕不是隨隨便便就具備的。 其實，這種的團隊能量——我稱為不對稱優勢，並非海豹突擊隊所獨有，任何構造良好、功能強大的小型團隊都可以具備這種能量。作為美國發展迅速的消費品公司的創始人，創業的整個過程讓我對此深有體會。我的公司很像一支海豹突擊隊。公司的能量來源於小部分人，這些人背景不同，技能不同，但每個人都為了共同的目標全力以赴——讓我們的核心產品（完美推送設備）成為類別定義型產品。由此產生的結果很驚人，在同規模比我們大 10 倍的企業的競爭中， 我們的團隊隻用了短短兩年時間就實現了 1的收入。
……
想像一下，你周圍都是一群不會讓你失望的人。在你看來是一個障礙，在他們看來卻是一次機會；當你害怕時，他們會轉身支持你；當你疲憊時，他們會不眠不休地繼續工作；當你缺乏信心時，他們會安撫你，打消你的疑慮。簡而言之，這群人讓你感到所向披靡。我很清楚這是一種什麼感覺，因為從戰場到會議室，我一次又一次地在體驗這種感覺。人們之所以勢不可當、所向披靡，關鍵就在於他們共享一種能量。這種能量使得團隊中的每個人都得到了強化，並更加聚焦。成員們借此不斷增強著自身優勢，同時也在克服自身的弱點。

\\
想成為一位偉大的團隊建設者，你首先需要學會，如何成為一位了不起的關繫建設者。這是你的起始點。在章中， 我會討論每個偉大團隊的基本構成：你和你內在的“團隊”。 在你激勵他人、影響他人之前，你必須認識自己，找出對自己而言重要的事情。你的“個團隊”也是由你自己掌控的團隊。在美國海豹突擊隊，他們把“該團隊”稱作“武器平臺”，而我則視其為“行動平臺”。在你自己都沒有感覺到被激勵和被說服的情況下，你覺得自己能夠影響和激勵他人，讓他們自願加入你的團隊，並為某些目標而奮鬥嗎？ 顯然，首先，你必須學會掌控自己的思想、感受和行為……

對於任何領導者而言，如果想在復雜的世界充分利用領導力的力量，本書很有必要讀一讀。
——斯坦利·麥克裡斯特爾將軍，美國四星上將，著有《賦能》

米爾斯提醒我們，如果照顧好自己的團隊成員，我們就可獲得帶來卓越的成果，承擔適當的風險，並在整個過程中相互支持。
——阿恩·索倫森，萬豪首席執行官

《如何打造10倍優勢小團隊》證明，有了正確的領導，普通人可以做出非凡的成就。米爾斯從商業冒險和軍事任務中的成功經驗中汲取教訓，闡述了如何建立一支能夠完成超視距任務的團隊。閱讀它，能讓你的團隊從固步自封到勢不可擋。
——莉茲·懷斯曼 ，懷斯曼集團董事長，著有《團隊賦能》

令人耳目一新的實用手冊。
——艾米·埃德蒙森，哈佛商學院教授，著有《無畏組織》

米爾斯提供了勇氣和同情心，並將故事和框架完美結合，能幫助您以正確的方式建立正確的團隊 
——馬歇爾·戈德史密斯，全球50大管理思想家

這種令人耳目一新的領導力觀正是我們今天所需要的
——  馬克·利普斯科姆，奈飛人力資源副總裁

兩個披薩原則：如果兩個披薩都喂不飽一支團隊，那就說明這個團隊過於龐大了。
——亞馬遜創始人 傑夫·貝索斯

摘自——《如何打造10倍優勢小團隊》

團隊存在的理由隻有一個：取得成就。許多人會把一個小組、一個俱樂部、一群聚集的人，同一個全力實現目標的團隊混為一談。其實，聚齊一群人隻是實現目標的步（如本書第二章所述）。接下來是建立各種人際聯繫（如本書第三章所述），本章我們來到了第三步，即確定團隊的方向。某些時候，形成團隊隻是暫時之需——比如，為了救火，或為了穩定急救室裡病人的病情。在其他情況下，組成團隊是為了實現某個目標。為了完成這個目標，整個隊伍可能需要多年的不懈努力，比如制作電影的皮克斯動畫師團隊，實施六西格瑪計劃（Six Sigma programs）的通用電氣工程師團隊等。無論是危機四伏的環境，還是充滿創造力的環境，抑或富有生產力的環境，都會出現具有10倍優勢的團隊的身影。具有不對稱優勢的團隊會奮力實現目標，盡管結果並不明朗——這樣的超視距目標超出了團隊的可視範圍，並將團隊成員們推出了自己的舒適區。籠罩在超視距目標上的迷霧， 
時常會引發人們的自我懷疑。在我看來，追逐這種毫無把握的目標，就如同一個人嘗試駕駛一艘小船橫渡汪洋大海。你認為身高 180 釐米的人從平靜的海平面上遠眺，能看多遠？ 
我向世界各地的聽眾提出過這個問題，答案總是令他們感到驚訝。其實並不像人們想像的那麼遠：受地球曲率影響，人的視野範圍會縮小，而即使忽略這種影響，人遠也隻能看到 4.7 公裡（不使用雙筒望遠鏡）。
由於大腦渴望確定性，所以對於我們視線範圍內的目標，我們的動力是強的。然而，大多數具有不對稱優勢的團隊所追尋的目標，往往超出了個人的視野範圍。團隊領導者的職責正是幫助成員們極目遠眺，將目標更清晰地呈現在團隊成員的眼前。同時領導者還需要找到方法，來突破現實和想像之間的障礙。我將團隊領導者的行動稱為 5A 行動：追求（Aspire）、設想（Assume）、評估（Assess）、確信（Assure）、感激（Appreciate）。總而言之，這 5 種行為構成了“關懷” 循環的第二部分。我是這樣定義這 5 種行為的：
--
追求：動員團隊成員將目標清晰化 
--
在隊員們與團隊目標之間構建聯繫，促使團隊目標融入隊員的個人生活之中。要給予隊員們希望和理由，讓他們相信，隻要和衷共濟，是能夠實現目標的。當你組建隊伍，與隊員們建立情感聯繫時，“追求”的種子已經萌芽，但是“追求”需要不斷被灌溉，反復強化。作為領導者，你的行動會激勵隊員們在前路渺茫之際繼續砥礪前行。你無須成為丘吉爾那樣的偉大演說家，但是你需要真誠地闡明，為什麼團隊目標值得信任。請將目標擬人化：給它畫一張臉，取個名字； 請構想團隊實現目標時的圖景；請再了解一下在沒有完成目標的情況下，隊員們有何感想。請讓隊員們也一起來完成這幅圖景。反復強調工作的意義所在，提醒工作將帶來的後果，這樣能夠不斷鞏固隊員們完成目標的決心。
--
設想：給隊員們足夠的空間 
--
為隊員們提供空間與資源，給予他們信心，激勵他們完成工作。不少領導者在進入該環節時往往會出錯。他們總是會設想隊員們不夠好，技巧不夠純熟，注意力不夠集中，不能信守承諾，意志不夠堅定（總是可以找到其中一個理由）。 有些領導者剛一開始就毀掉成功的機會，因為他們會在證據不足的情況下，就判定自己的隊員會出差錯。領導者們會設想，如果自己不堅持對隊員們進行監督，那他們的工作一定缺乏創造力。有效監督並鼓勵隊員，與事必躬親的微觀監管涇渭分明，後者隻會產生適得其反的效果。如果你無法想像隊員們意圖良好且技能嫻熟，那麼你的悲觀預期往往會“自我實現”。如果你的行為越是頻繁地透露出你不信任隊員的信號，那麼隊員們也會越發懷疑自己的技能，懷疑是否取得了進步。讓隊員們自由地解決眼前的任務，即使這會讓你覺得別扭、不舒服，你也必須這樣做。不過，如果你遵循了本書第三章中關於“聯繫”的步驟，那麼這種不舒服的感覺就會減弱很多，因為你已經同隊員們建立了初步的信任關繫。在為目標而努力的起始階段，你應該給隊員們足夠的空間，這對於同他們建立更深層次的信任關繫有著重大意義。反過來說， 要想成功建立深層次信任關繫，你就需要允許隊員們自主把握解決問題的方法。