極其艱苦的物質環境，遠離親友的精神孤寂，時而還面臨瘧疾、被打劫和戰亂的干擾與威脅，然而華為人拓荒海外市場的勇氣與信心卻從不曾動搖！分工雖有不同，無論是從事核心技術的研發，還是行政後勤的保障、代表公司形像的禮儀接待等卻從不曾懈怠！正是有這樣一批批懂得敬畏、持續接力的年輕人，在成就了華為領先世界的同時，也磨煉了自己，從而留下了一段難忘的人生記憶。這是一本華為青年人奮鬥故事的書。在書中，青年人的夢想與激情、創業者的艱辛與執著，均有真實生動的描述。

    可以這樣說，在硝煙四起、烽火遍地的世界信息與通信技術領域，槍林彈雨中的陣地堅守，正是吹響衝鋒號角、發動進攻、搶占高地的精神源泉；而日常工作中的科學嚴謹、精益求精、客戶至上的服務理念和實踐，正是產品和服務的質量得以保障並持續開疆闢土的工匠精神的再現。

     繼《槍林彈雨中成長》（華為拓荒國內外市場的故事），《厚積薄發》（華為技術研發的故事）後，本書是華為繫列故事中的第三本，講述了華為財經人致力於財經變革的故事，*終實現了加速現金流入、準確確認收入、項目損益可見和經營風險可控的目標。一個個生動鮮活的小故事，給世人展現出一幅幅華為財經人奮鬥的精彩畫面，感人至深。

華為常務董事、首席財務官孟晚舟女士，在本書序言中總結道：“田老師（華為公司顧問）主編的這本書，是華為財經十年成長的彙集，是回憶，更是努力；是故事，更是領悟；是對我們的贊許，更是對我們的鞭策。逆水行舟，不進則退，我們必須更加努力、更加奮進、更加開放，讓青春的火花，點燃無愧無悔的人生。”

英雄兒女們創造了華為（修訂 1 版序）

田濤

（一）

“任何一項事業的背後，必然存在著一種無形的精神力量”（馬克斯 • 韋伯），華為的 29 年正是對這一哲言的經典詮釋。任何一種成功，都有它合理的故事。

一家創立時“四大皆空”（無資本、無技術、無人纔、無管理）的民營公司，以近三十年的艱苦卓絕，締造了一個中國企業的世界奇跡：全球通信行業的領導者。其背後的巨大驅動力就是精神的力量，價值觀的力量。精神可以變物質，物質也可以促進精神。正是正確和清晰的價值觀，和對價值觀的長期堅守，纔使得 17 萬普通的華為人成為 17 萬華為英雄。盡管他們年齡不同，出身不同，教育背景不同，個性不同，乃至於國別不同……但他們卻擁有相似的文化文身：追求美好生活的使命精神，集體主義至上的個人英雄氣質。

“六億神州盡舜堯”。華為的英雄是多種多樣的。在瘧疾肆虐的非洲，在戰火紛飛的中東，在地震、海嘯的日本，在冰天雪地的北極……市場一線（含服務團隊等）的英雄們用青春、汗水、熱血，堅實澆注了全球 170 個國家和地區的市場版圖；八萬多研發英雄們，二十多年以釘子般的孤獨與堅定，持續聚焦，厚積薄發，將個體與群體的創造力、合作意識、奉獻精神發揮到了極致，從而構築了華為在技術和產品上的強大競爭力和“無人區”地位；財務、供應鏈、後勤、行政等支撐體繫的華為人，他們也當然是英雄，不過是戰鬥的場景、方式不同罷了，“打仗打的是糧草”，這樣的軍事真諦在華為的後方保障繫統也同樣得到展現。

個人英雄與群體英雄是辯證的統一體。唯有個體的激情、勇敢、衝鋒陷陣纔構成了組織的強大、群體的強大；而一個團結向上、高凝聚力、具充沛活力的組織則是個體“力量的腰帶”；個體與群體的信念、信心的互相助長，是任何一個卓越組織、偉大組織的必然律：孤膽英雄難成大氣像；壓抑或埋沒個人英雄，同樣也難成大功業，難有大歷史的威武雄壯。

華為近三十年的英雄劇場，上演的正是這樣一種個人英雄與群體英雄的交響曲、協奏曲。

（二）

什麼是華為定義上的英雄？聚焦客戶、緊盯目標奮鬥的貢獻者。沒有方向與實力的奮鬥毫無價值。

華為一以貫之的理念是：以客戶為中心。正如任正非所一再強調的：客戶是華為的魂，客戶在，華為的魂就在，誰來領導都一樣……這也就從根本上劃定了華為英雄文化的路標與導向——組織中的任何部門、任何人隻能圍繞客戶這方向、目標去奮發努力，這樣的部門、個人纔是華為所倡導和推崇的英雄群體和個人英雄。世界上萬事萬物都在變化，而且越變越快，不變的是以客戶為中心。

華為的英雄是商業英雄，而非其他。這也就是說，華為對英雄是有邊界約定的，文化上的純粹性、簡單性構成了華為 29年的成長邏輯。在這個日益復雜和變幻無常的時代，華為之所以能夠在紛至沓來的內外危機中不被打敗，相反日益強大，其根本原因之一，就是華為的領導層和各級管理者耐住了寂寞，守住了本分，把握住了角色的單一性。

遵紀守法，以法律遵從的確定性，應對國際政治的不確定性，這是華為一貫奉行的全球化準則。

（三）

英雄不問出處。目標導向、責任導向、結果導向，構成了華為英雄評價的閉環體繫。

以奮鬥者為本。共同分享成就，共同分擔責任，這是一個合情合理的邏輯，是成功和偉大組織的命定法則，華為正是依此法則打贏了一場商業史上罕見的 29 年非對稱戰爭，這是華為艱難但自豪的“三十年河東”，未來的“三十年河西”能否持續卓越和創造奇跡，很難說。兩千年前大秦帝國的興亡史就是一面好、冰冷的鏡子。

自古英雄出少年。29 年來，一茬一茬的年輕人加盟華為，在華為這個英雄主義的文化熔爐中百煉成鋼，為組織建功，為個人立業，也從而形成了華為良好的血液循環和組織活力。“江山代有纔人出”。

時代在變，環境在變，而且變化如萬花筒般炫目。但千變萬化的背後，挺立的永遠是“大寫的人”——人是價值創造的主體。對於華為這樣一個倡導英雄主義文化的組織來說，要想使英雄基因代代相傳，關鍵在於要營造一個良好的英雄生存和成長的土壤，持續構建寬松、寬容、寬厚的組織氛圍，讓英雄們少一些無謂的負累，多一些激情與勇敢，多一些面向目標的主動性和創造性。

這纔是真正的“基業長青”之道。

做全球消費者喜愛的智能終端品牌（序）

餘承東

要麼發展下去，要麼從地球上消失，華為終端業務沒有退路。

2011 年 10 月的三亞，華為公司高管、領域專家悉數到場，為期三天的華為終端戰略研討異常熱烈。在 2B 市場征戰多年的華為人面臨 2C 全新方向，部分問題一時難以達成共識，但進軍 2C 領域的決心高度一致。而當時，全世界還沒有一家公司在 2B 和 2C 領域同時取得成功。

2011 年 12 月 15 日，任正非總裁簽發三亞會議決議，明確“華為終端產業競爭力的起點和終點，都是源自終消費者”。時代賦予的機遇和歷史使命，讓我們內心深處感受到巨大力量的召喚。同年我主動請辭公司戰略 Marketing 總裁一職，全身心加入華為終端。我們團隊也自此立下決心：“要麼不進入，一旦進入一個領域，就要成為該領域的王者！” 我們要讓消費者了解到，全球好的手機終端產品將來自華為！

華為終端產業競爭力的起點和終點，都是源自終消費者

記得 1993 年邁出校園，我來到當時規模還很小的華為公司，聽任總在員工座談會上講“華為要做強的通訊企業”，我和同事們都覺得不可思議。7年前華為終端品牌剛起步時，我們定下挑戰目標“要讓印著華為 Logo 的高端智能機賣到 100 萬部”，大家也覺得不可思議。回想過去奮鬥打拼的歲月，我的體會便是兩個字——艱難，但一個個看似不可能的目標，卻一個個實現了。從蹣跚摸索到逐步實現超越，我們無比深刻地體會到，正是因為華為選擇了一條比別人更苦一點的路，並在這條路上堅持走了下來，纔做到持續高速發展。

2003 年，華為終端業務開啟。秉承通信人的使命，我們自“村村通”固定臺起家，優先解決了城市以外偏遠地區通信覆蓋問題。隨後幾年，3G 數據卡份額做到全球。2003 至 2010 年華為終端創業初期，是固定臺和數據卡業務支撐我們活了下來。而ODM（Original Design Manufacturer，原始設計制造商）白牌模式把華為領進手機大門，從而在該領域形成初步積累，為後續 2B 向 2C模式轉型奠定了基礎。

2012 年，華為終端業務正式開啟從 ODM 白牌到華為自有品牌、從低端向中高端智能手機、從運營商轉售市場向公開市場的三大戰略轉變。當時有媒體評價華為進軍消費電子領域，一度用“瘋了”來形容。

我們確實很“激進”，為了堅定向高端轉型，為了追求手機外觀極致纖薄、減掉一毫米甚至零點幾毫米的厚度，為了給消費者帶來極致美的體驗，研發團隊做了有史以來規模的投入，每個流程節點、每個崗位上的同事們拼盡全力。而“激進”的目標終得以實現，2012 年 , 我們推出面向 2C 市場的首款旗艦智能手機——華為 P1，被冠以“全球薄手機”稱號。盡管產品本身很驚艷，具備一定競爭力，但華為在品牌、渠道、零售上的經驗積累幾乎為零，這款定價 30人民幣、定位高端市場的產品終銷售並不成功，這也是我們在 2C 領域正式交出的筆學費。然而，消費者們卻驚訝於傳統印像的“理工男”華為，居然能做出外觀如此打動人的產品。消費者的良好反饋給了我們極大鼓舞和信心，華為終端向 2C 轉型的決心更堅定了。

2012 年，我們將總量 5000 萬部的功能手機砍掉 3000 萬部，全力投入到智能手機領域，一段時間整個團隊承受著外界難以想像的壓力。盡管要面對運營商客戶的較大反彈，而且由於 2C 品牌積累的匱乏，高端市場一時難以打開局面，但華為仍堅持在智能終端領域加大研發投入，尤其在高端智能手機上持續創新。

2013 年初，我主動向公司申領了“從零起飛獎”，2012 年度獎金為零。盡管完成了 2012 全年業務經營目標，但我希望以此反向“激勵”自己和團隊。所謂置之死地而後生，隻有拿出壯士斷腕的決心，纔能收獲更大的起飛。至今我的書桌上仍擺放著這座獎杯——中國代艦載機“殲 15”從遼寧號航母上起飛的模型。

2014 年，華為終端品牌戰略被改寫。“榮耀”穿上互聯網的鞋，開始走自己的路。“榮耀”原是終端的產品型號之一，為了在互聯網時代滿足更多消費者的體驗需求，同時給“榮耀”足夠空間和授權快速成長，終端內部將原電商平臺部整合，正式成立“榮耀”業務部，華為和“榮耀”雙品牌並駕齊驅。“榮耀”致力於為年輕一代打造喜愛的極致科技潮品；華為品牌以極致創新和卓越體驗為追求，旨在高端市場獲取更高份額，服務更廣泛人群。

面向 2C 市場轉型至今逾 7 年時間，意識轉變一直是我們的短板。從過去不敢面對媒體，到後來逼自己每天在微博上宣傳；連續幾年至今，管理團隊堅持參加零售、服務站店實踐，傾聽消費者聲音，並用公開信等方式號召全體員工做客服，為親朋好友線上線下答疑解惑、解決問題。 華為終端核心戰略要素從初“打造產品精品、構築品牌、重視渠道與零售建設”，發展至增加“雙品牌、用戶經營、建生態、加強產業鏈整合”，一步步構築 2C 體繫化能力。在艱難的轉型路上，我們歷經無數挫敗、痛苦與掙扎。困難的時候，是公司創始人任總及高層管理團隊的包容、理解和支持，賦予了終端變革的決心與勇氣。我們堅信，這幾個大的轉變後如果還能活下來，未來華為消費者業務（2014 年，華為終端公司對外傳播名稱變更為“華為消費者業務”。——作者注）必定越來越強大，我們志在做長跑者。

充分利用華為在通信領域多年積累的工業化體繫能力，我們在軟硬件研發、通信性能、供應鏈、制造、芯片等領域實現從落後到領先，逐漸打造出差異化優勢。華為自研的 Kirin 麒麟芯片自 2012年投入商用不被看好，到現在成為華為產品獨特競爭力；華為全球品牌知名度從轉型初期在中國不足 3%，提升到 2017 年全球 86%，這意味著全世界每 10 人中近 9 個知道華為品牌。2014 年，華為成為Interbrand Top100 首家中國大陸上榜品牌（Interbrand 是全球領先的品牌咨詢公司，創始於 1974 年，自 2000 年發布全球 TOP100 品牌榜至今，從品牌業績表現、影響力及品牌保障公司持續收入的能力三個方面對品牌進行衡量。——作者注），排名第 94 位，隨後幾年提升至 70 位。2017 年，“榮耀”品牌以中國銷量和銷售額雙冠紀錄，登頂中國互聯網手機。 2015 年至今，華為坐穩全球 Top3智能手機廠商陣營，預計 2018 年智能手機出貨將超過 2 億部，市場份額接近全球第二，中國及海外部分國家市場份額達到。其中，中國市場份額超過 30%， 目前 40以上高端檔位僅剩華為和蘋果兩家公司在競爭角逐。

我們深知這些成績的取得，源於廣大消費者的信賴與支持。我們更體會到，越是往上走的時候，越要保持對消費者體驗與滿意度的敬畏。是一代代華為人堅持“以消費者為中心”、永不放棄的奮鬥精神薪火相傳，讓我們在這個領域站穩腳跟，也將支撐我們走得更遠。

眼界決定境界，定位決定地位

求其上者得其中，求其中者得其下，求其下者無所得。

多年來，我們團隊內心深處始終篤信要有遠大追求與胸懷。我理解的胸懷，不僅為心懷抱負，更代表氣度包容，涵蓋意志品質，也意指視野格局。胸懷王者之氣，王者自在心中，永遠追求做到好纔能所向披靡，要做業界各領域真正的王者。同時，我們強調各級主管對業務要有深刻的戰略理解力和洞察力，要比對手站得更高、看得更遠。

回想十多年前我做無線產品線總裁時，整個團隊懷著“超越所有對手”的決心，大膽創新突破，打造出全球創新力的首款分布式基站和 SingleRAN 產品，把產品競爭力做到了業界全球。十幾年過去了，仍然保持無人超越的地位。這些年我們做消費者業務，在智能手機電池續航、通信性能、拍照效果、安卓操作繫統軟件優化等方面，一步步構築起自己的核心能力，部分領域實現全球領先。更重要的是，我們逐漸培養出一支勇於追求、敢於挑戰、簡單務實的華為消費者業務作戰隊伍。“三分戰略七分風貌”，一個團隊從指揮官到基層的作戰風格以及團隊氣質的塑造和改變，是未來能走多遠的關鍵。

從智能手機到平板、PC、智能穿戴與運動健康、智能家居、車聯網等，我們堅持圍繞消費者衣食住行打造全場景智慧生活體驗的戰略。源於持續多年研發投入，華為平板從無人知曉到如今全球市場份額第三；PC 領域初進入即憑借多項創新而受到消費者好評，Matebook 繫列在高端 PC 市場樹立起品牌；智能穿戴業務 2018 年一季度以同比近 150% 的增長速度領跑行業，智能手表連續幾年引領多項行業創新。同時華為在車載連接領域靜水潛流，出貨量現已過千萬，服務於全球 15 個知名汽車品牌，實現業內領先。今年 HiLink生態將會引入 70 多個品類 400 多款智能家電產品，HiLink 協議正在成為國際主流標準。

圍繞智能家庭和智慧城市，我們完成了終端芯片從新手到局部領先的跨越，成為全球視頻監控、家庭智能終端和物聯網終端的主力芯片供應商。而在移動寬帶領域，華為必定在 5G 上延續 3G、4G十幾年來保持的領先勢頭，帶動行業發展。在即將到來的智慧互聯時代，華為將圍繞芯、端、雲協同，在 AI 人工智能、雲服務、屏、存儲、拍照、芯片上進一步創新突破，並繼續高度重視、構築智能終端安全與隱私保護能力，為全球消費者提供安全極致的、全場景智慧生活體驗。

我們清醒地看到，以全行業 No.1 為目標，在零售、渠道、品牌營銷、流程 IT 等領域仍存在差距，大家必須盯著的標杆去看自己的不足，不斷創新超越。如果每個領域都能做到業界水平，加起來我們一定是 No.1。

華為必須做消費者心中世界的產品，世界第二沒人能記住。

胸懷世界，開放合作，不拘一格廣納天下英纔

人纔始終是我們寶貴的財富。

我們長期堅持精兵戰略，希望利用世界上一切優勢的資源、一切先進的工具和方法和一切優秀的人，成為領導者。

消費者業務這幾年的高速發展，正得益於集團公司輸送大量管理者和專家予以支持的結果。是十幾萬華為人“力出一孔、利出一孔”的團結拼搏，把我們帶到了今天。公司在工業體繫上積累的能力，也為消費者業務發展打下堅實基礎。更要特別感謝華為集團的開放授權，讓我們按子公司相對獨立運營模式、遵循 B2C 行業規律開展業務，實現研發、銷售、營銷、服務、供應鏈、財經等全流程端到端管理，打造 2C 業務的完整流程與 IT 支撐體繫，實現高效精細化運營，明顯提升經營運作效率。作為華為大家庭的一員，我們始終懷抱共同的理想與價值理念，“以消費者為中心”成就客戶，用誠信經營品牌。

堅持精兵戰略，通過從全球人纔聚集的戰略高地持續引進優秀人纔，未來華為消費者業務將形成更開放包容、混凝土式精英人纔結構。我們對人纔始終求賢若渴，期待每位勇敢、智慧、熱血的你加入我們，並肩作戰。我們這支隊伍將成為世界上有戰鬥力的團隊！

我們始終堅信，未來 3 到 5 年，華為不僅是全球市場洗牌期能存活下來的 2 到 3 家手機廠商之一，也是未來中國手機市場洗牌期能活下來的極少數主流手機廠商之一，而且會活得越來越好。2014年至 2015 年為生存而戰，我們活了下來；2016 年至 2017 年為崛起而戰，我們已基本實現預定目標！ 2018 年，新發布的華為 P20 Pro三攝技術帶來革命性拍照體驗，同時在續航、通信性能、充電速度等領域優勢明顯。伴隨華為 P20 旗艦繫列產品的全球熱賣，我們將有更多顛覆式產品和創新技術引領全球市場。2018 年將成為華為消費者業務走向崛起年。

我們因共同的事業連接在一起，在這裡共同建設並感受“有溫度的品牌，有溫度的團隊”，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。究竟是什麼比物質回報更吸引我們留在這裡？除了事業的機會，我更珍惜與大家這份兄弟姐妹般的情誼，能讓我們心純粹、腳踏實地一起享受奮鬥的旅程。

真正能夠改變世界的人，往往是心懷偉大夢想、矢志不渝、為此不斷拼搏努力的人。而一個有卓越追求的團隊，凝聚一群充滿奮鬥精神的人，是實現偉大夢想的基礎。心裡始終裝著消費者，始終把提升消費者體驗、為消費者創造價值放在位，敢於創新、敢於突破、敢於領先，為此不懈奮鬥，已成為我們團隊的 DNA。而更美好的未來，一定屬於擁有這種 DNA 的團隊！

消費者業務歷經十幾年發展至今，一代代華為人奮鬥成長、前赴後繼，背後有許多不為人知的酸甜苦辣。我們把經歷的成功和失敗寫成故事，分享給大家。

謹以此書，獻給全球廣大消費者、花粉朋友、合作伙伴、媒體朋友等所有支持幫助過我們的人。向所有曾經、現在、未來共同奮鬥的華為同事和親友們致敬！

做全球消費者信賴和喜愛的高端智能終端品牌，我們使命必達。

2018 年 7 月於深圳

編輯推薦：

這是一本華為人致力於手機等終端產品研發和推廣的故事，也是華為終端人創造歷史的故事。

源於持續多年的巨額的研發投入，華為自主研發的 Kirin 麒麟芯片，如今已成為華為產品的獨特競爭力，在智能手機領域已坐穩全球 Top3廠商陣營，市場份額接近全球第二，40以上高端檔位僅剩華為和蘋果兩家公司在競爭角逐……與此同時，圍繞消費者衣食住行打造全場景智慧生活體驗，在平板、PC、智能穿戴與運動健康、智能家居、車聯網等領域，華為也已躋身行列……華為全球品牌知名度已達9/10……這一個個奇跡的背後，是華為人奮力拼搏精神的真實寫照！

眾所共知，當華為人在2011 年將終端業務正式納入公司的新賽道時，此時的市場已經是一片紅海。這條新賽道，是對華為的組織基因、商業基因和文化基因的巨大挑戰。事實表明，華為人經受住了考驗，也再一次證明了華為的核心價值觀是華為無往而不勝的法寶，聚焦創新、厚積薄發是華為邁向新賽道的利器，開放是華為過往、今天和走向未來的靈魂。誰擁抱了世界，誰就擁有了世界！