如何閱讀本書
推薦序
譯者序
導言：全球企業員工的新願望
Di一部分 戰略
第1章 首席執行官和首席人力資源官應該改變什麼
第2章 為什麼組織變革如此困難
第3章 領導者B備的兩個特質
第4章 凝聚多個團隊
第5章 做出正確的決策
第二部分 文化
第6章 什麼是組織文化
第7章 為什麼文化很重要
第8章 如何改變一種文化
第三部分 雇主品牌
第9章 吸引新的員工
第10章 雇用明星員工
第11章 衡量招聘成功的標準
第12章 尋找未來之星的關鍵
第13章 關於入職的五個問題
第14章 員工發展的捷徑——建立基於優勢的對話
第15章 克利夫頓優勢的34個纔干主題：人的潛能分類
第16章 建設基於優勢的組織文化的五個步驟
第17章 正確的期望——勝任力2.0
第18章 做好繼任計劃
第19章 離職
第四部分 教練型領導
第20章 教練的三個要求
第21章 五種教練對話
第22章 薪酬和晉升
第23章 績效排名：偏差
第24章 績效排名：修正
第25章 讓“我的發展”成為員工留下來的理由
第26章 職場中的“點球成金”
第27章 團隊領導者的突破
第28章 員工敬業度項目為什麼沒有奏效
第29章 創造高度重視員工發展的文化
第30章 卓越經理人的五大特質
第31章 如何培養經理人
第五部分 職場的未來
第32章 職場變革歷程
第33化和包容性的三個要求
第34化和包容性：“請尊重我。”
第35化和包容性：“請重視我的優勢。”
第36化和包容性：“領導者會做正確的事情。”
第37章 性別差異
第38章 職場中的女性：“The #MeToo”時代
第39章 職場中的女性：為什麼存在薪酬差異
第40章 職場中的女性：工作與生活的彈性
第41章 嬰兒潮出生的人是負擔嗎
第42章 福利、津貼和彈性工作時間：員工真正關心什麼
第43章 彈性工作時間和高績效如何相得益彰
第44章 新型辦公室
第45章 公司創新：如何管理和培育創造力
第46章 沒有卓越的經理人，組織不可能實現“敏捷”
第47章 零工工作：雇主和員工的新型關繫
第48章 零工員工：失望還是滿意
第49章 人工智能已經到來，現在該怎麼辦
第50章 人工智能：為你的職場做好準備
第51章 沉溺於技術——人力資本管理繫統和其他解決方案
第52章 用預測分析更好地決策：經理人的點球成金之道
結 語 人在產生商業成果中的作用
附錄 
附錄1 克利夫頓34個優勢主題指南
附錄2 偉大管理的12要素
附錄3 工作敬業度與組織成果之間的關繫
附錄4 基於優勢的員工發展與組織成果之間的關繫
附錄5 經理人員招聘和發展狀況的分析研究
注釋

推薦序
非常高興為徐中博士領銜翻譯的《蓋洛普關於管理變革趨勢的52個顛覆性發現》撰寫推薦序。
早讀到這本書，是在2019年春天。那時的情景，現在想起來有著無限的美好。沒有疫情，沒有激烈的貿易衝突和經濟對抗，更沒有令全世界不安的硝煙和戰爭。不用戴口罩，我和中國青年出版社的朋友就在路邊的咖啡館裡，平靜地討論著這本書，討論著它對於中國企業的管理實踐會有什麼幫助。然而，三年過去了，書由徐中博士譯好了，我們的生活也發生了巨大的變化。
我不需要陳述這三年裡發生的那些大事。每個人都是親歷者，我們正在見證人類歷史的進程。過去講起VUCA時代，很多人都覺得似是而非，還有人覺得很遙遠，大家其實對於未來世界，充滿了很多的理性或幻想。但僅僅三年的時間，我們已經經歷了一個巨變，也感受到了什麼叫快速變化，什麼叫不確定性，什麼叫復雜到難以捉摸，什麼叫做模糊到完全看不清。
其實，人類的歷史從來就是這樣，波浪式前進。每隔幾十年、或上百年，就會出現一次天翻地覆的變化。人類有和平相處，也有兵戎相見；我們既能共同面對困難，也會彼此算計。這就是真實的人類社會。狄更斯說，這是好的時代，也是壞的時代。
不過，人類文明的腳步永遠不會因為困難而停滯。即使在困難的時候，文明的車輪也會滾滾向前。就像本書的出版，雖然中間經歷了很多波折，但終能夠付梓，就在為歷史的前行付出一份努力。我相信這本書一定會給中國企業帶來重要的思想啟示。
本書並不是一本孤立的書，它代表了蓋洛普繫列研究中的重要一步。這個研究已經催生出了很多有影響力的成果，這些成果先後成為了暢銷作品，比如《現在，發現你的職業優勢》《蓋洛普優勢識別器2.0》《偉大管理的12要素》等書籍。現在出版的《蓋洛普關於管理變革趨勢的52個顛覆性發現》，既是這個研究的成果，也是一個集大成的成果。從這本書中，我們可以感受到震撼力和影響力。當然，我也期待著蓋洛普公司後續還會推出更有啟發性的力作。
實施這些研究的基礎，是蓋洛普公司開發的“優勢識別器”。據統計，已經有超過2000萬人使用過這個測試工具。另外，蓋洛普還有其它研究，包括對全世界160多個國家或地區的員工和經理人數以千萬次的深入訪談，這也是寫作本書時的重要材料和認知前提。
本書所討論的核心問題，已經困擾了人類管理實踐將近三十年的時間。這就是“人的價值如何可以得到更有效發揮”的問題。人們對於獲得“好工作”的期望越來越強烈，但管理實踐卻遲遲不能給出有效的辦法，所以，人的潛能無法得到充分的發揮。
書中給出了不少例子，都令人感同身受。比如，書中說：公司各級領導者每年要浪費價值1的時間在填寫經理人的評價表格上，而沒有證據表明這些評價和排名對於改善業績是有效的。很多人都能深切地理解這一點，包括我本人。我們每年都要填很多無聊的表單，每次填寫都讓我產生深深的厭倦感。
就在我撰寫這篇推薦序的前一天，我剛剛在公司秘書的催促下，完成了作為董事會成員B須要填寫的一份評價表格。那是一張打分表，實際上是一份非常無聊、又無用的評價表。表格是按照評價中國管理者的方式設計的，其中有一項是要評價經理人的思想覺悟。但我所在的這家公司有國際業務，也聘任了少量的外籍管理者，於是，我真不知道該如何評價這些外籍人士的“思想覺悟”。為了這件事，我和公司秘書浪費了不少時間。不打分，我對這些外籍人士不負責任，更重要的是也無法通過繫統提交我的評價表；但是隨意打分，又是對公司股東不負責任。我們不展開討論為什麼會有這種荒唐的事情出現了，但不可否認的是：這種官僚主義、形式主義的東西，實實在在地影響著我們的工作意義感，讓我們有浪費生命的感覺。本來，我為這家公司服務，有著很多的快樂和收獲，但在填表的那一瞬間，我卻想辭職。
我們在不同的場景中，都不同程度地遭遇著類似的困境。因為如此，我們對工作的意義感，常常會打。這本書提到，世界上隻有15%的員工是真正敬業的，隻有這些少數人，真正受到了組織使命和目標的激發。這不能不說是一個悲哀。這本書也提到，如果把這個15%變成50%，也就是讓一半的人發生顯著的改變，這個世界將會有更大的不同。我深以為然。
實現這個改變，是蓋洛普出版這本書的目的。改變，需要每一個領導者去思考，通過思考去觀照我們每天習以為常的事情和做法。我對這本書的感受是：它不僅僅是用來閱讀的，更是用來品味的。這本書會讓我們想到很多，我們會從文字裡看到我們的上下左右，也能看到我們自己。
徐中博士為翻譯這本書付出了很多心血。從一開始，我就堅定地認為他是適合翻譯這本書的人。他在清華經濟管理學院接受了繫統完整的MBA教育和博士教育，之後一直在領導力研究領域裡辛勤地耕耘。在成為一名職業的領導力培訓專家之前，他於2003—2008年擔任清華經管學院高管培訓中心的領導工作。2011年開始為經濟管理學院的MBA同學開設領導力開發課程。現在，他經常為中國電信、華為、美團等高科技企業，以及中國建設銀行、中國銀行、國家能源集團等大型組織提供領導力咨詢和培訓。
難能可貴的是，徐中博士利用十幾年的時間，繫統地梳理了領導力學科的發展脈絡，並且重新組織翻譯了這一領域的多部經典著作。大家手上看的沃倫·本尼斯、拉姆·查蘭、約翰·科特等大師的很多經典作品，都是這一努力的成果。現在，徐中博士又奉獻了一部前沿的作品，我向徐中博士致以敬意。
後，也感謝中國青年出版社的信任，衷心希望《蓋洛普關於管理變革趨勢的52個顛覆性發現》的出版，可以幫助我們找尋到塑造工作價值的方式，可以影響我們身邊的人，也可以改變我們自己。
是為推薦序。
寧向東
清華大學經濟管理學院教授 
2022年5月

譯者序：釋放經理人潛能是解鎖組織原力的杠杆
這是一本可能給每一位職場人士帶來“醍醐灌頂”之感的大作！
作為一名職場中人，你可能經常會想：我對自己的企業和職業有多滿意？我的纔能有百分之多少得到了開發？我對企業未來的信心有多大？我的職業願望是什麼？
作為一名經理人，如果有人問你：“企業的盛景還有多久？企業持續增長的原力在哪裡？員工心中的職業願望是什麼？”
你會怎麼回答？如果你不能回答，那麼，你想知道誰能回答嗎？
我相信，無論你是企業家、創業者、管理者、政府官員，還是科學家、工程師、銷售員、行政人員等等，你都會關心自己的企業、自己的職業，以及所在地區的經濟如何實現持續繁榮增長等問題，因為，這是你的船！
全世界有一個權威的機構有資格來回答這個問題，它就是蓋洛普公司！這個擁有87年悠久歷史的全球的調研機構，一直在做這方面的深入研究和實踐工作。可能你已經看過他們出版的《蓋洛普優勢識別器2.0》《首先，打破一切常規》《偉大管理的12要素》《現在，發現你的領導力優勢》《現在，發現你的職業優勢》等暢銷書和各類調研報告，這些研究成果都已經成為釋放組織潛能和個人潛能的權威寶典，有數百萬個組織和數千萬人從中受益。
基於80多年的深入研究和上述成果的應用實踐，蓋洛普CEO吉姆·克利夫頓出版了這本新書《蓋洛普關於管理變革趨勢的52個顛覆性發現》來全面回答上述問題。在書中，他首先回顧了企業發展的歷史和現狀：
蓋洛普的分析師們回顧了幾乎所有領先機構和管理文獻中能找到的所有內容，以及30多年來在美國和全球範圍內追蹤的職場數據，包括對160個國家的員工和經理人員進行數以千萬次的深入訪談，與全球的300家大型組織的首席人力資源官們進行的圓桌交流，對世界上傑出的經濟學家進行的采訪。蓋洛普得出結論是，全球嚴重的短期(5—10年)問題是經濟活力下降和生產率下降。各行各業的早期發展大多源自供不應求的市場需求驅動，後來出現供過於求，尤其是近幾年，《財富》1000強公司的絕大多數都是靠收購競爭對手來實現增長。在過去20年裡，在美國交易所上市的公司數量幾乎減少了一半，從大約7300家減少到3700家。依靠兼並收購實現持續增長的外部規模驅動戰略已經走到了盡頭。
全球職場的總體現狀是，隻有15%的員工在工作中是敬業的，也就是說，他們在從事偉大的工作(great jobs)，受到富有意義的組織使命和目標的激發。剩下的85%的職場人士告訴蓋洛普，他們要麼對工作不投入，隻是敷衍了事，要麼更糟，他們討厭自己的工作、經理和公司。在許多方面，他們報告說沒有感受到工作的意義。
近20年，我每年要和近百家企業打交道，給數十家領先企業做領導力培訓和咨詢，上述這些問題都普遍存在這些企業之中，盡管這些企業大多是業績優秀的上市公司。例如，有一家知名的互聯網公司，有一年招聘2萬多人，離職1萬多人。有一家知名的汽車公司，收入、利潤名列前茅、持續增長，但員工滿意度卻不斷下降。不少知名的金融機構，業績蒸蒸日上，但員工滿意度卻在降低。你可以停下來想一想，在你的工作中、企業中和地區中存在這些問題嗎？你有怎樣的感受和期望？時代劇變，創新和全球化引領人類指數級的變化，人們期待未來的職場是怎樣的呢？蓋洛普的調研發現，大多數千禧一代(1980—1996年出生的人)和Z世代(1997年或以後出生的人)都懷著極大的熱情投入職場。但舊式的管理模式——各種表單、等級、個性化很低的人際關繫和年度評估——會榨干他們的生命力。蓋洛普發現職場正在出現六大變化，千禧一代和Z世代的職業願望是：
1.不僅僅是為了薪水而工作——他們想要工作的目的和意義；
2.不再追求工作的滿意度——他們追求的是個人發展；
3.不想要老板——他們想要教練；
4.不想要年度評估——他們想要經常性和持續性的對話；
5.不想要一個關注他們劣勢的經理人——他們想要能拓展自己優勢的教練型領導；
6.這不是一份工作——工作不再隻是工作，而是他們的生活。
這是蓋洛普有史以來、令人驚訝的發現之一。越來越多的人的願望是擁有一份“偉大的工作”，它具備好工作的所有特征，但有一個很大的區別：員工從事的是有意義和令人滿意的工作，並在工作中體驗到真正的個人成長和發展。而蓋洛普的這個發現與美國積極心理學(幸福學)創始人塞利格曼教授發現的“幸福密碼”驚人的一致——PERMA模型(積極的情緒、工作敬業、良好的人際關繫、意義感、成就感)。
企業的問題不是產品沒有市場或是員工不加班，的問題是人的積極性和潛能遠遠沒有釋放出來，人員成本越來越高而有效產出卻越來越低！員工的失望不是沒有升職加薪和經常“996”，而是缺少伯樂、缺少舞臺，缺乏工作的熱情與動力，自己的潛能遠遠沒有釋放出來！
如何破解這個困擾全球企業和員工的難題？在創始人喬治·蓋洛普的卓越領導下，蓋洛普通過多年的深入研究，破解這個難題的全部密碼，其中深刻、獨特、能說明問題的就是：管理者決定員工敬業度的70%！管理者是釋放組織和個人潛能的杠杆！由此，聯想到一句大家熟悉的話：加入公司，離開上司！這告訴我們，企業需要從“以人為本”“以奮鬥者為本”，邁向“以奮鬥的管理者為杠杆”的超高效組織！
蓋洛普調研還發現，美國企業經理人的平均狀況是，大約30%是優秀的，20%是糟糕的，還有50%剛好在中間。如果能夠將優秀經理的比例從30%提高到60%，也就是提高一倍，將20%的糟糕經理人員比例降至個位數，那麼，組織的活力、敬業度、創造力和員工的幸福感將得到極大的提升，企業的市值將有機會實現數倍的增長。
要釋放組織和員工的潛能，首要和關鍵是要釋放各級經理的潛能！如何有效釋放各級經理的潛能，提升他們的勝任力呢？吉姆·克利夫頓在本書中提出了52個突破性的知識點，分為五大部分：戰略、文化、雇主品牌、教練型領導和職場的未來，附錄1：發揮你的優勢：克利夫頓34種優勢主題指南，附錄2：偉大管理的12個要素，附錄3：工作敬業度與組織成果之間的關繫，附錄4：基於優勢的員工發展與組織成果之間的關繫，附錄5：經理人員招聘和發展的分析研究。這是一個非常豐富、完整的知識繫統，還包括著名的Q12測評解讀，34種優勢主題的測評解讀等，可以說是蓋洛普關於釋放人的潛能的集大成，是蓋洛普研究的精華集錦。正如作者在本書開篇提出的：如果你認為企業的首要使命是限度開發人的潛能，那麼這本書獻給你！因此，這本書值得每一位經理人作為枕邊書，常看常新。
十年樹木，百年樹人。吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》和《基業長青》中總結出打造卓越企業的核心是：訓練有素的人、訓練有素的思想、訓練有素的行動，以及飛輪效應。蘋果、微軟、亞馬遜、華為、騰訊、阿裡巴巴、美團等都堪稱是踐行這個模型的典範。但在具體實踐中效果並不理想，雖然中國很多的央企、高科技企業、互聯網公司、創業公司等都越來越重視領導梯隊建設和組織能力建設，但還普遍存在幾類嚴重的問題：短期主義、功利主義、經驗主義、績效導向、重事輕人、撥苗助長、缺乏耐心、無從下手、頭痛醫頭、缺乏繫統。希望本書和蓋洛普的相關研究對中國企業家和經理人帶來更多的前瞻性、科學性、繫統性、實踐性，增強識人用人育人的決心、信心、耐心、慧心、恆心！
翻譯本書是一個難得的學習機會，首先，特別感謝寧向東教授的引薦、推薦和精心做序，寧老師是管理學大家，是清華MBA、EMBA和高管教育課堂受歡迎的老師之一，他在得到平臺開設的“寧向東的管理學課”有數十萬的忠實粉絲，他給予我們翻譯團隊的信任和鼓勵是我們克服疫情困擾等挑戰的重要動力！
其次，感謝與我一起翻譯本書的劉錚老師和張潔老師，他們作為長期從事領導力培訓的業界專家，在工作之餘以飽滿的激情投入翻譯工作之中，為本書翻譯質量增色不少。徐中翻譯了本書的導言、1—31章，劉錚翻譯第32—52章和附錄1的部分內容，張潔翻譯附錄1的剩餘部分和附錄2—5等。翻譯是一門充滿遺憾的工作，如有任何錯漏，敬請批評指正！
徐中 博士
領導力學者，高管教練 北京智學明德國際領導力中心創始人
2022.5.1 於北京清華科技園

本書所討論的核心問題，已經困擾了人類管理實踐將近三十年的時間。這就是“人的價值如何可以得到更有效發揮”的問題。人們對於獲得“好工作”的期望越來越強烈，但管理實踐卻遲遲不能給出有效的辦法，所以，人的潛能無法得到充分的發揮。這本書提到，世界上隻有15%的員工是真正敬業的，如果將其變成50%，這個世界將會有更大的不同。實現這種改變是蓋洛普出版這本書的目的。改變，需要每一個領導者去思考。
——寧向東，清華大學經濟管理學院教授

要釋放組織和員工的潛能，首要和關鍵是要釋放各級經理的潛能！如何有效釋放各級經理的潛能，提升他們的勝任力呢？吉姆·克利夫頓在本書中提出了52個突破性的知識點。這本書值得每一位經理人作為枕邊書，常看常新。
——徐中，北京智學明德國際領導力中心創始人，原清華經管學院高管培訓中心常務副主任

我同意吉姆的觀點，我們不僅要把經理人當作經理人來看待，還要把他們看作教練。遺憾的是，我們的大多數員工和管理層可能會把大部分時間花在評估、填寫表格和評估他們的員工上，而這些時間應該花在日常指導、培訓員工上。一旦目標確定，管理者就應對他們的工作進行指導，這樣員工纔能有上佳的表現。如今，我們需要一種新的商業領導模式，一種重視人與結果的模式。這本書將鼓勵和啟發管理者和領導者成為別人想要追隨的領導者類型。
——肯·布蘭佳，暢銷書《一分鐘經理人》作者

員工真正想要的是職業發展，他們希望有人真正關心他們的發展，所以管理者應該改變你的管理和領導文化，從做上司變成做教練。了解每個人的優勢，並圍繞這些優勢建立他們的工作和職業生涯。能夠z大限度地發揮人的潛能是偉大領導者的偉大之處。
——傑夫·辛，Associations Now專欄作家

《蓋洛普關於管理變革趨勢的52個顛覆性發現》的三大要點為：經理人根據員工的優勢進行有意義的反饋是建立信任的起點；管理者和員工之間一定要有有效的持續對話；每個組織都應該檢查其政策、利益和績效管理繫統，並開放地調整它們，在保持高生產率的同時允許更多的靈活性，這是提高員工的敬業度和幸福感的重要方式。
——傑瑞德·史密斯博士，讀書網站Dr. Jared Smith創始人

誰是你組織中z重要的人？蓋洛普表示這應該是經理人。遺憾的是，我們並沒有用現代的方式來培訓他們，本書試圖通過深入探究蓋洛普優勢識別器2.0測試、提供先進的管理培訓想法和大量支持性的研究來解決這個問題。這本書是給管理者的一份寶貴資源，每位領導者和管理者都應把它放在手邊作為參考。
——《福布斯》

企業發展乏力、千禧一代員工的萎靡不振……問題都在於缺乏激勵人心的上司。經濟z後的希望寄托於明星中層經理人。
——《華爾街日報》

管理的智慧在於，z出色的經理人應該是團隊中的“教練”，就如同比爾·坎貝爾一樣。
——《經濟學人》

今天的員工——尤其是年輕一代——希望他們的工作有深遠的目標，希望他們的教練型領導能夠激勵和幫助自己發展自身的優勢。當自上而下的改變不再有效時，誰是帶領團隊實現真正轉變的z重要的人呢？答案是一線的經理人——他們是關鍵所在。
——《Inc.》雜志

第16章 建設基於優勢的組織文化的五個步驟

1.  從CEO開始，否則行不通。
2.  要求每個員工發現自己的優勢。
3.  建立一個內部的優勢教練網絡。
4.  將優勢整合到績效管理中。
5.  改變組織的學習發展項目。
世界上很少有組織能坦誠地說他們的文化是“基於優勢的”，這將錯失一個巨大的機會。擁有基於優勢的文化的組織和團隊總會比他們的競爭對手表現得更好。
建設基於優勢的文化是一項艱巨的工作。僅僅了解每個人的優勢並不足以帶來改變。成功地將優勢整合到組織的日常事務中需要持續的對話、反思和實踐。要做到這一點，效的方法是與蓋洛普認證的優勢教練合作。
真正基於優勢的組織擁有強大的領導集體和優秀的經理人，他們通過選撥和發展項目來培養這些人。這些領導者對組織的績效有非常積極的影響，因為他們對人的潛能開發的商業價值深信不疑。
基於優勢的組織將基於優勢的團隊作為他們文化的標杆——他們如何完成任務的標準。基於優勢的團隊擁有更高的員工敬業度、更好的優秀員工保留率、更好的客戶服務和更高的利潤率。
考慮到擁有一種基於優勢的企業文化可獲得的真實的、可衡量的益處，你的組織要如何纔能灌輸給員工這樣一種尊重組織基礎的基於優勢的企業文化呢?
1.  從CEO開始，否則行不通。如果你想要建立一種基於優勢的文化，公司高管需要解釋如何利用組織中每個人的優勢來授權公司實現其目的和 商業目標。高管應該分享他們的優勢，並說明如何運用這些優勢。在《現在，發現你的領導力優勢》(Strength Based Leadership)一書中，蓋洛普概述了具有不同天賦和優勢的領導者是如何以自己的方式實現卓越績效的。
2.  要求每個員工發現自己的優勢。優勢測評為團隊提供了一種共同的語言來討論他們如何協作和高效執行。意識改變隻是一個開始。基於優勢的測試方法主要是為了改善建設性的溝通和人纔發展。
3.  建立一個內部的優勢教練網絡。內部優勢教練給經理人提供實用的優勢洞察技巧和工具。他們作為內部顧問，可以為你的經理人提供建議並提供持續的支持。
4.  將優勢整合到績效管理中。你的經理人需要成為團隊的基於優勢的績效教練。這意味著他們B須首先了解自己的優勢以及如何利用它們。然後，他們需要了解員工的優勢，這樣他們就可以進行持續高效的對話，從而提高員工的績效和優勢。當員工學會如何在他們獨特的角色中應用他們的優勢時，優勢將成為公司持續進行的業務運營的一個重要部分，而不是一個臨時的輔助項目。
5.  改變組織的學習發展項目。對你現有的項目和實踐進行全面的審計——招聘、錄用、入職和整個員工生命周期管理。識別出所有因相互矛盾帶來員工精力內耗的項目、實踐或政策，然後改變它們。識別劣勢也很重要，組織中的每個人都有與自己的優勢不完全一致的任務和職責。要高效地發展人的優勢，首先要了解他是誰，他的自然傾向是什麼，然後讓他限度地利用自己的優勢來提高能力。