PART 1 / 體檢報告的秘密 
佳物自言 >003 
To be or not to be >009 
名不正，言不順 >013 
內控與財務報表的關繫 >017 
PART 2 / coso魔方的威力 
風險的三板斧 >033 
控制環境——管理層凌駕是個梗 >040 
一手軟，一手硬，兩手都要橫 >051
風險評估——君子不立於危牆之下 >058 
控制——以中為道 >066 
信息與溝通——一名出色審計師的必殺技 >079 
監督——古而有之 >082 
總結一下，COSO 扮演什麼角色 >084 
PART 3 / 名滿天下，謗亦隨之—— 《薩班斯法案》 
萬事皆有因果——安然及世通 >089 
《薩班斯法案》的出臺 >095 
天下誰人不識君—— 404 條款 >100 
不分伯仲—— 302 條款和 906 條款 >122 
PART 4 / 九轉艱難下北城——如何完成一次完整的薩班斯合規項目 
謀定而後動——Scoping >133 
財務報表的認定與相親 >152 
像了解愛人一樣去了解流程 >160 
曲終人不散，江上數峰青 >211

作為又一個庚子年的 2020 年注定不平凡，除了舉國上下共戰天災外，還有不少新聞刷新了我們的認知底線，比如連巴菲特老爺子都表示活久見的美國股市的四次熔斷，比如時隔十年的中概股再次接連被美國做空機構狙擊。 
十年的時間說長不算長，可能很多朋友都會平靜地說，十年很快，隻是一眨眼的工夫。但這其實是人生之於眾生開的大玩笑，請你再想想，十年前你正在做什麼？五年前呢？三年前呢？如何？十年還是很快的剎那芳華嗎？是不是感受到了時間之刃的冷氣森森？
這套書差不多開始於十年前，彼時小熊剛創業不久，流年不利，命運多舛，接連遇上了 2009 年的全球經濟危機和2011 年的中概股群體做空事件，生意慘淡，心情郁郁之餘，利用專業幫老娘開了個面包店，同時完成了本書的創作，收獲了批讀者。十年後，當小熊寫完本繫列書的第五冊《尋羊奇遇記》時，瑞幸咖啡的股價已經跌去了 83%，隻留下硝煙後的一地雞毛。
瑞幸咖啡的事情還未平息，做空機構又接連瞄準了愛奇藝、好未來和跟誰學。好未來這家公司小熊比較熟悉，此前是教育市場的寵兒，一路長虹的明星企業，結果做空報告一出，股價馬上反應激烈。除去做空機構出於追逐利益的煞費苦心，好像亦有不少引人深思之處。 
《牛角包一樣的會計》繫列的寫作緣起，在於給小熊的潛在客戶群——廣大的民營企業家提供一本快速入門、搭建起初級財務觀的掃盲讀物。如果能夠引起他們的興趣，可以對財務多一點了解和尊重，則更是意外的功德。小熊曾接觸過的很多民營企業家，一方面雄纔大略，意氣風發；另一方面卻不知道有所為有所不為，君子不立於危牆之下的樸素道理。產生這種現像的原因之一就是，他們對於財務缺少敬畏，並且缺少端正的對待財務的態度，認為財務可以欺之以方。
這套書從冊的寫作到第五冊的出版跨越了大約十二年的光陰，在這十二年間，小熊親身經歷了很多企業的起高樓宴賓客和樓塌了，感慨之餘，對財務表現出來的 inner power（內力）也更加敬畏。小熊在這套書中不止一次布道說，財務是有智慧的合作者，你了解它、善待它，真誠地面對它，它也會以其所有回報你。但如果你輕視它、欺騙它、扭曲它，它也會平靜接受，但一定會找機會讓你付出慘重代價。 
很多企業家信心滿滿地認為資本市場是他們展現風采的舞臺，這是個誤會，資本市場更像一個血腥殘酷的角鬥場，資企雙方均為角鬥士，而正確的財務觀和一定的財務知識，則是企業家手中的盾和劍。如果不知學習、無所敬畏，那它也可以變成對方手中的利器。 
是為序。

時隔十六載，再次見他，雖已不是翩翩少年，但馳騁商界，聞名遐邇，身材健碩，滿面佛光，眉宇俊秀，言談之中，過去種種熱血憤青、怒目撥刀之勇均被淡淡一笑取代。 
秉直公正，為人謙和，專業精湛，洞察一切，厚積薄發，將會使馬津在未來職場及生意之路越來越寬廣。
德勤中國京津冀協調發展主管合伙人
專業的事用專業術語講給專業的人士聽並不難，但若要用輕松靈動、通俗明了的語言，把拗口晦澀的專業知識準確完整地表達出來，讓每一個外行人都能愉快閱讀並深諳其要義，卻是一件很有挑戰的事，但這本書做到了。因為該書的作者不僅有豐富的、融會貫通的專業知識底蘊，還有深厚的文學功底和給人帶來快樂的智慧。
向炎珍 
北京協和醫院總會計師 
科學在那裡，騙子也在那裡。別迷信專家，要學習真知。能把復雜的道理說明白，能堅持說真話的纔是好老師。本書作者將自己豐富的投資經驗娓娓道來，把風險投資的基本環節和流程抽絲剝繭地完整展示出來。潤物於無聲，根植於毫末。了解了這些原理並在實踐中堅持，也許不能讓羊爬上*的山峰，但至少可以避開太多的風險。
邵楠 
英國特許公認會計師協會（ACCA）華北區事務總監

一手軟，一手硬， 兩手都要橫 
“控制環境中的硬性要求就是關於公司的一些必要的治理結構的設置。現在，咱們再來說說控制環境中的軟性要求。” 
小熊一邊說一邊畫了一幅圖。 
“圖上面的四個方面是控制環境中的軟性要求，我一一解釋一下。誠實正直及道德價值觀是關於企業精神面貌的問題。一個企業家做了一家企業，這家企業就像企業家的孩子一般，成長起來自然帶著些面貌氣像，這其實貫穿體現著企業家自身的氣像。說到這兒，我想請教您一下，您覺得酥園是個什麼樣的公司？” 
熊媽媽沉吟了一會兒，說道：“哎呀，這是讓我自己誇自己，還真是有點不好意思。我覺得吧，咱們客觀一點哈，酥園算是一個比較有人情味兒，團隊比較抱團兒，對客人比較尊重和負責，對產品質量要求比較苛刻的公司，這算客觀地總結嗎？” 
小熊哈哈地笑了，回答道：“當然算，您看您這麼總結完，回過頭來再看咱們之前的那個問題，您還覺得 5以下的費用需要您親自審批嗎？這就是控制環境的強大作用。如果企業家正直誠實、人生觀端正、務實客觀，在這樣的控制環境影響下，這家企業也應該呈現出這樣的氣像。那麼，這家企業的控制基礎就會很好，因為控制前提得到了充分的尊重和滿足。
“咱們接著說對勝任能力的承諾。這一點是關於團隊管理的，它要求企業家對待團隊有思路、有辦法、有承諾、能兌現。有思路和有辦法的意思是企業家知道哪個崗位需要什麼樣的人纔，哪個團隊或個體同事需要輔導與關注，哪些從企業角度出發的措施可以提 
升團隊的競爭能力。在這樣的立論下，這家企業的運營團隊工作愉快，對企業有充分的信任，業務上整合度高，思想上向心力強，綜合戰鬥力就比較強大。當然，很多企業除了軟性的、人文的關懷，還會有一些具體的措施來兌現團隊勝任能力的承諾，比如期權的設置與發放、股權直接或間接地授予，還有年底多發錢，這些都是對團隊勝任能力的承諾。”
“這一點咱們做得還是挺不錯的吧？雖然還沒到分股權的地步，但是我是有這個想法的，那時你還沒加入公司，我不是還咨詢過你股份制改革的事情嗎？其實當時是這麼想來著，後來覺得公司成長得還不夠大，還不到論功行賞坐天下的時候，所以這件事就暫 
時擱下了。” 
“媽，您說得挺好的，這的確不是著急的事情，應該是順其自然的事情。此外，這隻是一方面，把合適的人放在合適的崗位上，並且給予充分的輔導和幫助，我覺得也是尊重勝任能力的重要表現。 
“接下來談談管理哲學和運營手段，其實這方面我對您很有信心。我個人覺得，所謂管理哲學和運營手段其實都可以簡化，成為做人的哲學和方法。企業家如果立身正、眼界遠，待人寬嚴相繼、賞罰分明，按《中庸》的話說應該是‘寬柔以教，不報無道’，那麼這家企業的管理哲學就是好的、積極的、端正的。 
“後，咱們說說人力資源的政策與制度。這一點其實和上面咱們談到對勝任能力的承諾是息息相關的，兩個問題談的其實都是如何用人。關鍵崗位選對了人，那麼這些崗位對應的流程風險就低，需要的控制點也會相應地減少，可能隻需要一兩個關鍵控制點就夠了。之前，我總說和人性相關的風險很難控制，說的其實也是這個道理。人用對了，對內控體繫的不斷提升與完善有著非常積極的建設作用。”
“你剛纔說到的用人這一點，我特別贊同。”熊媽媽站起身來，轉了轉腰，接著說，“之前咱們采購中心有個小伙子，人聰明，還是大學生，我招來本打算好好培養的，結果他不爭氣，可能覺得自己人頭兒混熟了，肆無忌憚地找供應商要回扣。但是他不知道我定期都要找供應商詢價，結果露餡兒了，直接被我開除了。” 
“啊……您還留了這麼一手？其實，您事後不定期地抽查就是一個很好的控制點。可能您之前並沒有意識到這是一個什麼樣的控制，但是您實際上做的就是一個自發的控制。不過我多問一句，咱們的采購都是采購員自己去找供應商詢價，自己確定供應商嗎？” 
“那肯定不會，咱們的供應商管理還是有規矩的。這塊原來有點亂，我把供應商的選擇和訂貨都授權給之前的采購中心經理了，但是後來還是有點兒不放心，所以供應商選擇這塊後來都到了我這裡。道高一尺，魔高一丈，人家跟咱們列在供應商名單裡的每個供應商都談過一次，所以不管選哪個供應商，後都有他的好處。我也就是把關一下選哪個供應商，你也知道咱們的原材料特別碎，我不可能每次采購都核對一遍價格啊。”
“哦，這個其實也可以通過控制來解決，不過這個問題咱們還是等講到具體流程的時候再探討。我現在歲數大了，說話總愛跑題，跑遠了還拉不回來。” 
熊媽媽哈哈一笑：“你看你小時候多乖，不管跑多遠，隻要我站在山坡上喊一嗓子，你都會馬上回來。” 
“是啊，我小時候一直沒敢請教，我要是不回來呢？” 
“那就沒飯喫，還得給我去牆角站著。”熊媽媽爽快地回答。