第1章  初識目標管理法，這些知識要記牢

目標管理法的前世今生   /  002

為什麼企業需要目標管理法   /  006

推動目標管理所需的基礎條件   /  009

用目標管理卡把目標責任落實到具體的人   /  012

目標管理法應用失敗的常見原因   /  016

第2章  明確發展目標，把公司各項目標納入完整的體繫中

制定目標的基本步驟   /  020

不可衡量的目標毫無意義   /  024

目標無法完成，可能是因為缺乏可行性   /  028

沒設定期限的目標形同虛設   /  032

量化公司的各項任務，明確目標的輕重緩急   /  037

第3章  制訂目標管理規劃，從分解各部門任務開始

分解企業經營目標，提高整體運營效率   /  046

分解企業生產目標，實現科學生產   /  051

分解企業銷售目標，增加銷量和利潤   /  056

分解企業采購目標，合理控制庫存   /  061

分解產品研發目標，形成核心競爭力   /  065

分解市場營銷目標，擴大市場份額   /  070

第4章  克服阻礙因素，確保目標進展順利

徒有目標規劃，缺乏合適的人纔   /  076

資金短缺讓企業力不從心   /  085

市場競爭激烈，營銷進展受阻   /  095

內部管理體繫混亂不堪   /  101

企業文化建設落後，團隊成員缺乏凝聚力   /  111

第5章  跟蹤執行過程，優化日常管理和資源配置

怎樣優化銷售環節的日常管理   /  116

怎樣優化生產環節的日常管理   /  123

怎樣優化采購環節的日常管理   /  130

怎樣優化財務環節的日常管理   /  136

怎樣優化人力資源環節的日常管理   /  143

第6章  績效考核制度不合理，目標管理必定虎頭蛇尾

發揮績效考核的導向作用   /  152

常用的考核方法   /  156

明確不同部門的績效考核重點   /  161

實施績效考核的基本流程   /  169

績效管理的九個常見誤區   /  173

第7章  評估目標落實效果，獎懲以公平為本

設置各部門的及格線與優秀標準   /  178

公平、公正地評價每個團隊成員的表現   /  188

達不到底線目標的團隊，人人有責   /  193

按實際貢獻大小獎勵，不虧待任何奮鬥者   /  197

做好階段性總結，找出改進重點   /  200

第8章  OKR工作法，風靡全球的目標管理利器

OKR工作法：目標 關鍵結果   /  208

實施OKR的基本流程   /  212

OKR工作法的執行難點   /  215

五個不可忽視的關鍵事項   /  219

利用任務看板把團隊目標變得可視化   /  223

附錄

人力資源管理目標任務考核指標分解表   /  227

采購管理目標任務考核指標分解表   /  230

後記

目標管理，不隻是樹個靶 

也許你有遠大的夢想，但未必真的有目標。看看那些空談夢想而徘徊不前的人，他們要麼懶得行動，要麼不知道該怎樣實現自己的抱負，始終到達不了目的地。老話說得好：“無志之人常立志，有志之人立長志。”立志就是制定目標，“立長志”用現在的話來說，就是“進行目標管理”。

目標管理的定義是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得業績的現代管理方法。

目標管理法的操作原理很簡單。說白了，就是把組織戰略目標、高級策略目標、中級目標、初級目標、具體任務和執行方案打造成一個企業目標體繫。高層管理者負責制定組織戰略目標和高級策略目標，中層管理者負責制定中級目標，基層管理者負責制定初級目標，崗位責任人根據具體任務來制訂執行方案。

根據實際情況，我們可以將企業目標體繫再簡化為三個層級：企業目標、部門目標和員工目標。具體任務和執行方案貫穿於這三個層級的目標當中。大體情況見下表：

由此可知，進行目標管理能把企業上上下下的工作任務安排得井井有條，為每一位員工標出了靶心，讓他們知道該往哪裡射擊。但不要以為制訂了明確的目標規劃，就算是用好了目標管理法。如果企業管理者沒有改變對員工的管理思路，那麼這就是不專業的目標管理。

美國管理學大師彼得·德魯克說過：“目標管理改變了過去經理人監督下屬工作的傳統方式，取而代之的是主管與下屬共同協商具體的工作目標，事先設立績效衡量標準，並且放手讓下屬努力去達成既定目標。這種雙方協商一個彼此認可的績效衡量標準的模式，自然會形成目標管理與自我控制。”

不難發現，目標管理法的真正精髓是用平等協商的方式來制定共同目標，然後圍繞相關目標一起努力。為了貫徹這種精神，本書以目標管理的操作流程為主線，論述了目標管理法在實際應用中的常見問題。“常立志”的朋友不妨對照一下自己在哪些方面存在不足，“立長志”的朋友可以借此書提及的工具和方法來進一步完善日常的目標管理。

為什麼企業需要目標管理法

要點提示：

a．目標管理法會給團隊成員之間的關繫帶來什麼樣的變化。

b．目標管理法能在哪些方面提升企業的核心競爭力。

c．為什麼說目標管理法綜合了“以工作為中心”和“以人為中心”這兩種理念的優點。

大多數企業頭疼的問題，不是沒有規章制度，也不是沒有發展計劃，而是執行力不足。徒有宏偉的戰略目標而缺乏能真正貫徹落實目標的執行者，這個短板制約了無數企業的發展。雖然管理層三令五申，屢次開展整風運動，但效果乏善可陳。究其原因，不一定是員工缺乏鬥志、好逸惡勞。很多時候，員工也想實現企業的藍圖，但不懂得如何制定清晰可行的工作目標。目標管理法的誕生，就是為了解決這個普遍存在的管理難題。

一、目標管理法的作用

眾多企業的實踐結果表明，目標管理法主要有以下四個作用：

1．促進戰略思考

企業在使用目標管理法之前，必然要考慮自己的發展目標。未來該朝什麼方向做，是一個值得深思熟慮的戰略問題。通過思考來提升格局與開拓視野，站在更高的角度來明確自己的願景。不再隻是埋頭趕路，滿足於完成各種指標，而是抬頭看路，檢視道路是否正確。這樣纔能避免急功近利，立足長遠來制訂發展規劃，不在紛繁復雜的市場變化中迷失方向。

2．提高溝通效率

目標管理法要求上下級共同討論目標的設定，並且倡導組織團隊進行月度跟蹤交流、季度評估交流和員工大會交流。通過密切溝通，組織的目標會越來越清晰。每個員工也能清楚地知道自己在目標管理體繫中扮演什麼角色，需要完成哪些任務，怎樣獲取達成目標所需的資源，有哪些不足之處有待改進。

3．提供考核指標制訂依據

目標管理法通過設置多個層次的目標為我們提供了制訂績效考核指標的依據。一般情況下，績效考核指標相對固定、變化較少，但市場形勢變化很頻繁，企業發展目標會時常調整。如果不用目標管理法來進行績效考核指標的制訂工作，就會導致績效管理跟企業實際發展要求脫節的現像，不利於完成企業的目標。

4．加強組織凝聚力

一個組織的戰鬥力與其凝聚力成正比。由於每個組織成員的思想、性格、工作習慣存在差異，成員們很容易產生意見分歧，在溝通協作過程中產生摩擦。組織形成不了合力，就難以得到良好的發展。目標管理法把所有人凝聚在同一個總目標下，每個人的努力都在為統一的目標服務。這樣就大大增強了組織的凝聚力，減少了無謂的內耗，提高了所有人的工作積極性。

二、使用目標管理法的重要意義

除了上述四個作用之外，目標管理法對企業的運營管理還有兩個重要意義：

1．為企業理清各種目標，增效節能

在實踐過程中，不少企業存在各部門配合不協調局面。比如，銷售部門發現產品已經不再符合市場需要，難以推銷成功，但生產部門隻顧著按原定指標生產產品，采購部門依然按原定計劃大量采購原材料，從而造成大量庫存積壓，企業資金緊張、運營困難。目標管理法在為企業明確總目標的同時，也統籌規劃了各級目標，並根據反饋評估結果來隨時調整原定目標。這樣就減少了運營的盲目性，了企業資源，提高了組織的運營效率。

2．把“以工作為中心”和“以人為中心”結合起來

“以工作為中心”和“以人為中心”是企業管理的兩種不同理念。前者利於提高工作效率，但對企業內部的人際關繫處理比較僵硬粗暴。後者的管理模式雖然比較人性化，但有時候會犧牲工作效率。目標管理法用目標統籌常規工作任務，又把改善工作環境和提高員工滿意度設為工作目標，把“以工作為中心”和“以人為中心”有機結合在一起。