章  家族經營競爭激烈——家族矛盾也是企業成長的原動力

星野度假村——“這也是繼承家族事業的正確方法”

“獺祭”的光與影——終未能彼此理解的父子

家族矛盾導致企業內部分裂——快樂飲料公司女繼承人面臨的考驗

“大哥再見”——分割後收益率提高3成的上市公司／018

第二章世代交替是把雙刃劍——它是通往消滅下一次成長機遇的道路嗎？

日本高田公司兒子繼任“並非世襲制”

襪屋公司董事長談及子承父業的關鍵

讓豐田汽車公司總經理產生共鳴的年輪經營，是以“家族意識”為基礎

將1私人財產和30年時間的釀酒廠轉為生物技術企業的信念

第三章  個人夢想與家族之情——繼承人舉步維艱的時代與繼承家業的哲學

鬧市區（DownTown）組合原經紀人——從娛樂藝人到家族事業

原本是寶塚藝人的女繼承人，被指責為“瑪麗亞·安東尼特式思維”

長時間的後悔——街道工廠的熱血第三代依靠中學課本復活

稻田家居用品公司總經理的獨子前往中國

夢想成為搖滾明星的第三代， 繼承家業後銷售額翻4倍 

從大型企業進入家族中小企業——繼承的三個成長戰略

將高達運用於經營中的街道工廠總經理由於父親突然逝世，從主婦華麗變身

第四章今後的老字號管理——僅靠沿襲老路無法繼續生存的時代

與留學時所學知識截然不同的京都式做法——老字號獨生女所尋求的平衡

第十三代總經理實現4倍成長——300年企業的決斷力

暢銷品是售價5的水壺——第七代讓老字號重生

創業100年的IT企業——從街道工廠徹底變身

第五章脫離家族的選擇——追求“前方”的可能性

YKK——脫家族事業、不上市的理由

離開家族企業再創業，在東京證交所1部上市，後干脆地抽身而退

曾一度結束家業——超級酒店董事長的商道

破產之後，林原公司原總經理談論兄弟的“自立與羈絆”

第六章不為人知的“另一個主角”——扎根於日本經濟的家族經營

調查“家族”占5成以上的3600家上市公司

上市的628家企業中，家族占有三分之一以上股份

少數股東的家族總經理——兩種正確性的表現方法

令世界矚目的入贅女婿的優良經營

調查表明，家族企業“既攻且守”

墨守陳規的家族企業在面臨改變時

第七章  用大數據初次驗證“家族經營的機制”

“創業者並不一定都傑出”

對18萬家企業的調查表明：這樣的創業者纔能帶領企業發展

各種對立的另一面是家族企業偏愛內部成長

家族企業所選擇的交易對像仍是家族企業

第八章 以理論來解決家族企業帶來的問題

家族企業為什麼會出現“泥沼般的對立”？

老字號研究的前線：關注現在而非過去

家族事業學會——為什麼會出現家族企業控制問題？

7成繼承人都體會過“修羅場”，繼任者舉步維艱

京都制造的事業繼承——“母親”與“妻子”是背後的核心人物

MBA的龍頭——凱洛格商學院致力於家族事業的理由 1

日本與德國，對家族企業的理解截然不同

家族經營往往會因各種原因備受世人關注。出光興產公司曾因合並而導致創業者與經營層對立，大塚家具公司也在某段時間內陷入父女經營權之爭——終兩人分道揚鑣。2 0 1 6年，7 - 1（S EVE N & I HOLDINGS）控股公司因人事問題產生了衝突，終以創業者獲勝而告終。這類事例不勝枚舉。此外，隨著由繼任者問題造成企業破產的“大失業時代”的到來，其沉重的腳步聲讓多數家族企業都不得不直面這種危機。

談及家族經營時，為人熟知的是大部分中小企業都是從家族事業起步的。其實，上市公司在股份占比和經營層構成等方面也大多帶有濃厚的家族色彩。即使放眼海外，家族企業也占據了不容忽視的位置。

它們作為經濟的主角之一，其實際情況並不為人知。

報紙、雜志大多從兩個角度來描述它。其一是，當有“事件”圍繞家族及其事業發生時，立刻將管理失敗的原因定性為“家族經營果然不行”，以否定的態度去看待它。具體而言，比如說，將子承父業稱作“沼澤的對立”，將兄弟間的糾紛稱作“骨肉之爭”，並斷言家族企業通常具有“將企業私有化的傾向”，認為由無能的繼任者導致的經營惡化是“蠢兒子問題”，等等。這時，往往還伴隨著“企業形態老化”的看法。

其二是，將一部分歷史悠久的家族企業視作老字號，認為是“值得學習的商業模式”。日本創業超100年、200年的“長壽企業”數量居世界，經營學領域也早已開始對老字號企業做深入研究，將悠久的企業歷史視作正面因素。

但占據經濟大半邊天的家族企業其實大多並不屬於這兩者之一。即使家族與事業之間有著各種糾葛與問題，但本質也隻是企業罷了。長壽企業在世界範圍內不勝枚舉，家族企業隻占其中一部分，但不知為何主流印像認為它占大半比例。那麼現實情況究竟如何呢——這就是本書主題的出發點。

本書內容主要分為兩部分：一是“家族企業經營者所講述的真實的家族與事業”（1~5章），二是“通過的學院研究成果來分析家族經營”（6~8章）。既然家族與事業重合，那麼，顯然有些部分隻有當事人纔清楚，因此必須傾聽經營者直接的聲音。另一方面，由於目前對於家族經營大多是基於印像的分析，那麼以基於實際狀態的數據和理論作為依據也是必不可少的。這一領域從2000年之後就成為經營學的主題之

一，在世界範圍內被廣泛研究。

當然，要了解真實情況就必須了解事物的兩面，但采訪過程中不少經營者都表示“這方面的案例不方便談”，拒絕透露內情。筆者雖然也感受到了該主題的難度，但值得慶幸的是，依舊有一部分經營者願意談及自己對這一主旨的理解和經驗。在此，對他們表示衷心感謝。另外，本書涉及的各種調查數據，有的是走在學院派尖端的研究者的個人成果，有的則是即將公開的內容，對此也表示感謝。

本書的出發點本來是基於“事實真是如此嗎”的問題意識，但隨著取材的深入，筆者發現家族企業的確有不同於非家族企業的行為哲學。尤其是在直面世代交替等轉折點或經營環境變化的風險時，家族企業與非家族企業所做出的經營判斷有顯著不同，能利用家族經營行為哲學的企業往往具有一定優勢。為了加深理解，本書也加入了非家族經營的案例和基於民俗學的方法等。

本書由2015~2017年日本經濟新聞電子版連載的《新·家族經營》專欄的部分內容整理加工而成。在此對以小板橋太郎商業總編為首的各位電子版負責人和負責本書的日本經濟新聞出版社的野崎剛先生致謝。

如果將商業世界比喻為海洋的話，那麼既有重視股東的魚（企業），也有以其他原理為行為準則的魚（企業）。家族經營的魚（企業）也憑借其獨特的行為哲學在這片大海中遨遊。商業大海的多樣性不僅展現了“企業”所積累的歷史厚度，對於了解家族經營和進一步了解商業也有重要意義。既然大半企業都屬於家族企業，那麼與其從“好壞”或“新舊”的角度去看待它，不如先認識其本質。懷著這樣的想法，筆者今後也將繼續深入探究該領域。

“獺祭”的光與影——終未能彼此理解的父子

是選擇家人的幸福穩定，還是選擇企業的發展呢？涉及家族事業的人都必須面對在家人與公司之間的“終極選擇”。擔任以“獺祭”聞名的旭酒造釀酒公司（位於山口縣岩國市）總經理的櫻井博志在經營方面與父親產生過衝突，直至父親去世，兩人都處於斷絕父子關繫的狀態。在這種情況下他依然堅持繼承家族事業，完全是出於對家族事業的熱愛。他在回顧與父親產生隔閡的日子時曾說過：“如果不與父親發生衝突，如果聽從父親的話，企業也走不到今天。即使愧對父親，但作為經營者而言，這是正確的選擇。”

父親時代，旭酒造釀酒公司僅有5名員工，不過是山裡的一家鄉村釀酒廠，其規模在當地也僅排第四名。櫻井博志接手管理後，秉持制造佳釀的理念，推出了“獺祭”的營銷策略開始向全日本銷售。在他的管理下，公司員工增長至父親時代的42倍，約210人。他還致力於海外推廣，到2016年9月，公司銷售額達18。但他這一路走來並不順利，需要衝破家族經營的困境，打破前一代對自己的否定。

被父親開除後離開公司

對櫻井博志而言，自孩童時代起，家族經營的釀酒廠與他的生活就是融為一體的。每天清晨，幫工帶來試蒸酒米狀態的“粳米糕”，並在爐子上烤好當早餐。因家庭變故，他在小學六年級時被送到親戚家寄養，但作為長子，他本人和周圍的人都理所當然地認為，他“將來會繼承父親的釀酒廠”。所以在大學畢業後，他毫不猶豫地選擇了進入兵庫縣的大型釀酒公司工作。

三年半之後，由於父親患病，櫻井博志回家繼承事業。當時日本酒市場陷入長期低迷狀態，父親也察覺到釀酒廠的前景黯淡，但依舊堅持“釀酒廠的工作重點不在於發展，而在於和售酒店的親密合作”這種傳統做法。於是，櫻井博志在父親的指示下開著貨車四處與銷售酒的商店接洽，每天都忙於推銷清酒。時間一長，憑借在其他企業得來的工作經驗，櫻井博志對家族事業的存續產生了強烈的危機感，開始與父親發生衝突。兩年之後的某一天，父子之間出現了巨大的分歧。起因本是一件小事，兩人在是否應該派遣員工對交易方進行幫助一事上意見不一致，經過一番激烈的爭論，父親說“夠了，你不用再來了”，就直接炒了他的魷魚。

 緣此，櫻井博志離開了父親的釀酒廠，在經營采石場的親戚幫助下創建了石料批發公司，開始獨立創業。他的事業經營得很順利，年銷售額達。由此，櫻井博志也確信：“日本酒為什麼賣不到這種程度呢？其中一定有什麼問題。”因經營意見分歧而產生的隔閡發展為父子感情的對立，即使父子住所相距不遠，但自從斷絕關繫之後，兩人就再無往來，連親戚聚頭的盂蘭盆節和正月也從不見面。因家族經營的公私問題造成的對立在父子間形成了一道巨大的鴻溝。

幾年之後，失去了繼承人的父親通過在廣島曾經撫養過櫻井博志的親戚，遞出了企圖修復父子關繫的橄欖枝。但當時父親隻高傲地表示“讓他回來”，沒表現出絲毫親近之意。櫻井博志心裡清楚，如果就這樣回去的話，隻會重蹈覆轍，因此他拒絕了父親的邀請。

父親並沒有放棄，在次邀請被拒之後過了幾年，他不是通過旁人而是直接與櫻井博志取得聯繫，他對櫻井博志說：“回來吧。”

父親的呼聲終於打動了櫻井博志，他開始在經營石料零售公司的同時也參與釀酒廠的生意。但很快他便發現父親的經營方針和營業方式沒有絲毫改變，對父親而言他不過是個“不錯的推銷員”而已。失望至極的櫻井博志僅回歸了兩個月就再次離開了釀酒廠。

但對父親來說，釀酒廠絕不能沒有繼承人。於是又過了幾年，當他病重臨死之際，他再次直接請求櫻井博志回來，囑托道：“今後就交給你了。”然而，即使到了這個時候，父親對經營的理念依舊沒有改變，直到後也不打算放棄自己的支配權。櫻井博志雖然明白父親時日不多，但依舊表示“我沒有信心，所以恕難從命”，拒絕了父親的囑托。

半年後，父親在未決定繼承人的情況下逝世，父子間因經營意見分歧造成的對立直至後都未實現和解，再也沒能恢復正常的父子關繫。這種困境在家族與企業重疊的家族經營中並不少見。而原本拒絕了父親的櫻井博志終決定繼承家業是在給父親守靈的當夜。那個晚上，靈堂附近的清酒裝瓶廠傳來問詢：“現在必須得對廠裡現存的酒進行殺菌，是否該立刻開工呢？”因剛失去了總經理，眾人都惶然不知所措，根本做不了決定。櫻井博志心想：“父親肯定不願意看著酒廠報廢。”於是，他立刻指示道：“馬上殺菌裝瓶。”這句話也就成為他就任總經理的宣言。

為什麼在父親生前不肯回來，卻在此時選擇回歸呢？櫻井博志回顧自己生平時說：“釀酒廠是家族事業，代表了我的自尊及所有的一切，所以我還是想讓它繼續走下去。”家族事業與記憶和生活交織在一起，讓他別無選擇。

接管家族事業後，櫻井博志根本沒有時間沉浸在感慨中。由於清酒市場進一步萎縮，作為地區性的中小型釀酒廠的旭酒造釀酒公司變得舉步維艱。隨著銷售額劇減，雖然父親生前已縮小了企業的規模，但也瀕臨極限了。櫻井博志感到：“父親那一代的經營方式，多隻能再支撐4~5年，我必須得想點辦法了。”

公司內還有其他親戚，他們對回來就任的櫻井博志都持冷淡態度。而大部分員工也認為他“不過是臨時任命的新總經理”，情緒都十分低落。櫻井博志詢問銷售負責人 “該如何提高銷量”時，對方也隻是說得上滯銷的原因，但拿不出任何解決之策。於是，櫻井博志意識到：“也許他們隻要保持和原先一樣的生活就會覺得幸福，但對於公司經營者來說，我必須尋求突破。”不過，當時的他也不知道該怎麼做，隻是產生了“再這樣下去毫無生路”的十分強烈的危機感和恐懼感，甚至在走投無路時考慮過自殺。

家族事業難以為繼，但仍咬牙堅持

之後，察覺到“隻有自己纔能做出決策”的櫻井博志決定先開闊視野。但僅憑鬥志難以突破困境，他先後嘗試過采用紙質包裝和降價銷售等方式，但均告失敗。雖然石料生意還在繼續，勉強能支出生活費，但也已債臺高築。櫻井博志心中明白，從父親那一代開始就難掩頹勢的家族事業恐怕要在自己手中破產了。當時，就連在稅務署任職的朋友也勸誡他道：“這是越掙扎越無法脫身的沼澤啊！”終，支撐櫻井博志堅持下去的動力是他對家族事業的熱愛。他坦言道：“釀酒廠主的兒子永遠以釀酒廠為先，哪怕再辛苦也會孜孜不倦地努力，做石料生意對我而言並不是有趣的人生。”

釀酒廠發展的轉機來自對口味的提升及努力將產品銷往各地。雖然當地商機衰退，但櫻井博志推出“獺祭”為新的商標，以在東京開設地方酒銷售點為突破口，開始向各地發展，以口口相傳來提高口碑，很快就扭轉了企業頹勢。但沒過多久，因出於穩定銷售額而推出的啤酒釀造和旅館經營均告失敗，櫻井博志一時窘迫得連兒子的大學學費都付不出來，又一次想以自殺來換取保險金。

在企業危急之際，統管釀酒的杜師傅離開了酒廠。面對危機，櫻井博志決定打破釀酒業界的傳統，貫徹數值管理，以此為基礎借助員工之手來轉變釀酒方式。這形成了日本罕見的整年釀造技術，也帶來了新的發展契機。如今，櫻井博志以“獺祭”為品牌進一步拓展事業，他表示：“不采用機械，堅持手工釀造，這不僅能保證高品質，還能增加就業崗位且與地區事業緊密相連。如果當初我聽從父親的話，肯定走不到今天，企業也難以存活。”雖然櫻井博志是在反復的失敗中找出了獨有的事業模式，但在交易日益擴大的海外，他的成功無疑成為家族經營值得信賴的保證。櫻井博志認為：“如果是上班族式的經營者，一旦有什麼問題可能會逃之夭夭，但家族逃不了，這是眾人皆知的事。所以，我認為打磨品牌纔是家族事業的核心。”

櫻井博志心知，正如以前的自己一樣，總有一天他也會被別人否定。“不過，如果有人當面否定自己，那我還是會生氣的，畢竟理性與情感不同。”體會過家族經營的艱辛與困難的櫻井博志靜靜地笑了。他於2016年讓兒子擔任總經理，自己退任董事長一職。