談判是高難度且復雜的，卻幾乎遍布在工作和生活的每個角落。每一次信息的交換、每一次簡單的溝通、每一個項目的推進、每一場突如其來的改變，都需要談判作為支撐。如何讓談判變得簡單、高效是現代人不可或缺的技能。從這本書中，你能學到：

    著眼於利益，而非立場。立場說的是你想要什麼，利益說的是你為什麼想要。

    說服對方好的方式是使用他們自己認為公平和公正的標準。

    利益衝突可視為每個談判的出發點，要以中立的角度看待。

    不要被自己的底線錨定了，否則你會缺少野心，白白錯過擴大自身利益的機會。

    你要在堅持自己觀點的同時，還能表現出自己的共情能力。

    如果你傾向於早早地讓步或妥協，那麼你就是在為他人談判。

    不要害怕談判僵局，這是擺脫低效談判模式的絕好機會。

    談判是一種創造力，是一種使命，是你贏得勝利的靈魂！

前言│不僅要分蛋糕，還要分大蛋糕

你將會得到以下問題的答案：為什麼談判是高難度的？如何應對談判過程的復雜性？如何讓談判變得簡單？怎樣纔叫有效談判？這本書是寫給誰的？本書的結構是什麼？

章│著眼於利益，而非立場

談判是一種反復而復雜的社會互動，而非一個簡單的、按時間順序進行的過程。根據談判流程的邏輯屬性，我更傾向於將談判理解為一種創造性行為，而非一個簡單的權力遊戲。

? 基礎：以現代談判基本理論為基石

? 流程：始終協商並挖掘當下的潛力

? 態度：樂觀的心態促成談判的成功

第二章│內化：開發專屬於你的談判工具

沒有人會記得住談判的所有技巧、建議和策略，因為世界上有無數種談判場景和無數種技巧。每次談判都是不同的。在每種具體的情況下來決定下一步好做什麼，纔是成功談判的關鍵。

? 收益優化原則：為你和你的談判伙伴創造更多價值

? 知情原則：談判就是你需要贏得勝利的信息遊戲

? 領導原則：對有效的談判流程負責

? 合作原則：發揮共同智慧，打造解決方案

? “雙管齊下”原則：充分發揮解決方案的潛力

? 理性原則：專注於尋找智慧的解決方案

? 創造力原則：在每種情況下都能產生想法

第三章│自如應對談判的五大困局

沒有談判是可以百分百地被計劃的。不論是高難度談判、商務談判、團隊談判還是網絡談判，每種談判都存在某些特殊性，而特殊性帶來了阻礙。所以，不要害怕談判僵局，這是擺脫低效談判模式的絕好機會。

? 談判僵局：如何走出等待狀態

? 難對付的談判伙伴：如何成功推進談判

? 委托談判：如何為他人談出結果

? 團隊談判：如何在團隊中取得談判成功

? 遠程談判：如何通過網絡會議贏得談判

第四章│成為一名談判專家

研究表明，經驗可以提高你的談判績效。在本章，我為你提供了許多結構。你需要確定哪種結構適合具體情況和你的個人風格。使用哪種結構並不重要，將它和你的經驗結合在一起重要。

? 專注：從你想要改變的每一件事開始

? 清單：作用比你想像的更多

? 練習：定期進行模擬談判

? 習慣：隨時記錄談判中的細節

? 反饋：征求談判伙伴和團隊的意見

致謝

基礎：以現代談判基本理論為基石

在德國，曾經隻有30％的管理人員的培訓內容裡包含談判，38％的公司在談判任務上為他們的談判人員提供了某一形式的幫助。不過，我發現，許多談判團隊都具備一些基本談判知識。進行高難度談判的人都應該具備一些關於現代談判的、扎實有用的基本知識，哪怕單單是為了自己能和上級、談判伙伴或團隊處於同一高度之上，並且說同一種“談判語言”。

一、根據 BANTA、免談價格和 ZOPA 做預估

在每場談判中，你需要用到關於談判分析的三個概念。這些概念是在價格談判的基礎上被提出的。但是，這些概念可以應用到任何一場談判中。

制定BATNA。BATNA是Best Alternative to a Negotiated Agreement的縮寫，即談判協議的替代方案。指的是，如果談判雙方無法達成一致，可用替代選擇作為的方案。如果某位候選人要求你開出 10的年薪，但你事先已經和另一位候選人談妥了 9，那麼你的談判地位就很穩固，因為你有更好的BATNA。BATNA有助於你形成清晰的思路。談判時，替代方案越好，你的地位越穩固。同樣，對你的談判對手來說也是如此。所以，我們的準則是：制定並完善自己的替代方案，並盡可能影響對方的方案。

但在實際情況中，要麼是因為難以確定，要麼是因為缺乏相關信息，所以通常雙方的 BANTA 都不明確。在招聘時，你什麼時候遇到過兩個真正旗鼓相當、可直接拿來做比較的候選人？如果你的候選人聲稱另一家公司給自己開的價更高，同時，你也不確定他說的是真是假，你該如何應對？所以，尋求替代方案的道路並不總是一帆風順的。試想一下與壟斷者的談判，如果他們作為航空公司與你的機場關繫密切，他們不同意機場費用，你也不能把你的飛機和員工推給另一家航空公司，即便你與他們達成了更優的方案。所以說，你手頭的替代方案通常不是真正等效的，你必須在它們之間進行權衡。需要注意的是，BATNA雖然是增強你談判實力的一個重要手段，但不是的。我們將在第二章第3節中對其進行更深入的討論。

關於BATNA的重要提示：BATNA並非漫天要價，而是一種基於事實的評估，是在談判沒有成功時你可采取的措施。許多談判者並沒有這樣做，他們誤認為自己處在極其安全的局勢中，並試圖在談判桌上提出過高的要求。如果談判失敗了，那麼BATNA通常也未必能滿足談判者這種過分樂觀的預估。

明確你的免談價格。免談價格與BATNA密切相關，也被稱作保留價格或底線。如果提議的解決方案低於或超過這個值，則談判者沒法達成協議。如果你有更好的選擇，那麼這個選擇將決定你的免談價格。例如，一名獵頭為你提供了與你當前職位相當的工作，那麼你的免談價格就是你當前的工資，低於這個價格你不會接受。然而現實情況更加復雜。找工作的過程中，你可能不僅要關注基本工資，還要考慮其他因素，例如獎金、退休金、公司班車、工作內容、上司、風險、頭銜或公司文化。那麼，你需要構建評分體繫進行評估，纔能確定免談價格。你需要給每一個因素及其替代選擇打一個分值，再將它們進行比較。即使沒有替代方案或替代方案不明確，設定免談價格也是有意義的。如果你是受委托進行談判，那麼你的委托人會給你一個預先參考值作為免談價格。又或者，你想設定一個限度，在達到這個限度時，你需要中斷談判，自己單獨或者與你的團隊、委托人一起，再考慮進一步的策略。

在談判中，大家撒多的謊就是關於自己的免談價格。在這方面，傳統的談判者花了大量的精力，他們試圖通過詭計迷惑談判對手。因此，我們要謹慎對待這類信息並進行查驗。至於你自己是否應該采取這樣的詭計，我們之後再討論。這裡提前透露一句：我建議不要這樣做。

分析你的談判是否存在ZOPA。ZOPA是Zone of Possible Agreement的縮寫，即可達成協議的空間，是由談判雙方的免談價格決定的，又被稱為協議空間。ZOPA包含雙方都可接受的協商結果。當雙方免談價格重疊時，ZOPA會擴大。這裡舉一個簡單的例子以說明這一點（參見圖1）：假如你願意向候選人支付1的年薪，而他願意接受的價格是1，那麼就產生了10萬到1的ZOPA。但是，如果你僅願意支付 9，那麼就不存在ZOPA。這種情況的專業術語是“NOPA”，即沒有達成協議的空間。

後一點提示：BANTA和ZOPA雖可以有效幫助我們進行談判分析，但它們隻可以作為一種輔助工具。在復雜的商務談判中，我隻有簡單地對自己的BANTA進行了分析，更不用提去窺探對方的BANTA了。我們通常都缺乏這方面的技術、信息和時間。一旦你具備了優質的信息和分析師，你就可以通過BANTA的分析取得談判的優勢了。如果談判主體超過兩方，那麼BANTA的分析會更加復雜，因為各方BANTA會不斷變化。

二、正確定錨，策略讓步

談判中著名的思維誤區是錨定效應，每一場談判都會受其影響，我們必須掌握其基礎知識。在經歷了數百場與學生、從業人員的模擬談判後，我發現，不能高估定錨的作用。那麼，定錨指的是什麼呢？我們把次報價或要價稱為錨點。誰首次定錨，就會影響後續的談判朝錨點的方向發展。雖然這聽起來不合理，但卻是可以被論證的。在 ZOPA並不明確的情況下，錨點的影響更顯著。尤其在數字方面，定錨的作用極為顯著。當然，談判的其他內容也會受到錨定效應的影響。錨定效應的影響非常大，即便是專家也很難幸免，這一點得到過大量研究的印證。

假設你申請一個職位，覺得工作內容很有趣，但對薪資還一無所知，於是，你暗自設想將年薪談到 12。那麼，當雇主年薪首次報價 7時，你的還價很有可能離你原本設想的 12相差甚遠。這是因為你被他的報價錨定了。

掌握錨定效應的基礎知識。即便你擁有了關於錨定效應的所有知識，你也應該謹慎，不要過早開價。一旦首次開價，就意味著雙方獲取信息的階段結束；如果這一階段過早結束，可能就會因缺少重要信息而難以達成理想結果。此外，還會造成一種競爭氛圍，這樣一來，合作收益很難抬高。隻有當你比對方更了解協議空間時，你纔能定錨，否則你的遭遇會像披頭士的經紀人愛潑斯坦一樣。雖然他精通唱片業務，但是當他為披頭士電影處女秀談判時，他向制片方“堅決”提出要將電影收益的7.5％作為酬勞。當時，唱片合同約定的普遍價格是5％的利潤分成。但是他不了解，電影行業的標準是 20%—25％的利潤分成。

如果雙方專家對協議空間都掌握著關鍵信息，那麼錨定效應就會較小，定錨這一行為或許會有操控嫌疑而顯得不公正。

那麼，如果你在協議空間方面不如對方了解得多，你可以怎麼做呢？有一種方法是“優雅進攻式”定錨。比如，當你認為1的薪資是可能的，但你又沒有掌握確切信息，你可以采取“不固定報價”策略：“如果我有錯誤的地方，請指正。我是這樣想的，根據我具備的能力，我在你那兒或許可以獲得13萬—1吧。”這樣一來，就有了具體的數字區間。對方會不可避免地受到錨定效應的影響。盡管如此，你也沒有欺騙你的談判伙伴，你還有別的替代方案或選擇。

如果你對免談價格了解得過少，你就必須考慮讓對方首次定錨。因為對你來說，首次出價太具風險性。對方定錨後，你有以下三種常見的應對策略：

①完全忽視對方的錨定價格。

②堅決拒方的開價，並以中止談判威脅對方。

③休息片刻，再定下一個具有進攻性的錨予以回應。

還有一種可取的辦法是，在談判之初制定好遊戲規則，防止被對方錨定。“我們先好好交流一下信息吧，等我們都覺得交流得差不多了之後，再進入下一個定價階段。”

同樣，你也會被自己錨定。一方面，如果你被自己的免談價格錨定了，這會讓你處於劣勢。當你接受委托進行談判時，委托人通常會預先確定一個價格底線，那麼這就會存在一定風險：作為談判主導者，你的目光可能會過於集中在這個價格上，而忽視談判桌上其他的可能性。你可能會過早地對一個並非的結果表示滿意，而這場談判原本有更多的潛力可挖掘。

另一方面，你也會被有野心的目標給錨定住。有明確的科學證據表明，定下一個具體而又富有挑戰的目標，有助於取得從數字上看更好的談判結果。不過，這也需要付出代價：錨定價格太高的人會被對方列為沒有好感的合作對像，以後願意合作的可能性更小。我們將這種緊張關繫稱為“談判人員的兩難困境”。在每一次談判中，我們都難以避免這樣的情況。在之後的章節中，我會進一步介紹堅持主張和合作所帶來的緊張關繫。

繫統規劃好你的讓步。當你開始首次報價或者要價，通常不會一次成功，而是開啟了討價還價的環節。談判的入門基礎是繫統地規劃好定錨之後的每一次讓步，但如果你直接強調你的每次讓步，你會逐漸被對方輕視。你的讓步幅度應該一步步逐漸減少，由此給對方一個信號：這快接近我方底線了。至於是不是真的如此，則另說。

永遠不要自我否定。一旦你讓了一步，你就要等到對方做出回應，要一直等，直到對方受不了。如果還不行的話，你可以暗示對方如何回應。必要時，你可以具體指出，現在輪到對方出牌了。如果你時限緊迫，主要目標是談價，那麼阿克曼議價法可以提供有效幫助，讓你繫統地規劃好讓步。你需要以目標價為出發點，通過三步來接近你的目標價：分別是目標價的65％、85％、95％。例如，你在通過大量市場調研後願意以的價格購置一輛二手車，按照阿克曼議價法，你次可以出價130，“其實我多隻願意花130。”耐心等一等，不要自我否定。當你的談判伙伴給予回應後，下一步就是出價170。接著，再等一等，看對方如何還價。終，你再提供目標價的95％，即190，“這已經到我的極限了。”根據這一方法的邏輯，為了終在 2左右落地，該做的都做了。

阿克曼議價法與錨定效應是相聯繫的，同時，也體現了讓步幅度逐漸變小的策略，這一方法可以理解為經驗法則。任何公式化的套用對專家來說都是行不通的。

外行人容易走入的一個誤區是，給目標價格上定一個奇數價（比如給二手車開價 2013），以此暗示自己已經到達了底線，錢包已掏空。但是要注意的是：在專家看來，這很容易顯得有一絲可笑。

每個談判者都應該掌握定錨和讓步的基礎知識，同時，這涉及的是精細的分配戰術。

三、談判時關注的三個層面：內容、關繫和流程

在培訓結束時，我要求參與者寫下他們在談判時將會做出的一處改變。他們頻繁地引用了一句話：始終在內容、關繫和流程的三個層面上把控談判。對此，我並不感到驚訝。因為這句話蘊含了很多智慧。

內容指的是什麼？顯而易見，它指的是談判的主題以及人們希望達成的可能的交易。內容本身就處於極其重要的地位。在內容層面，我們需要梳理復雜的事實情況，並通過巧妙的解決方案創造價值。

關繫層面的核心要點是：你與談判對手談的是關繫。這是一個非常廣泛的層面。在談判術語中，我們要用到一個法語詞“Rapport”。“Rapport”表示關繫或聯繫，這裡指的是人的因素，指的是談判的參與者，他們的情緒、基本需求和在談判桌上的交流是很重要的。同樣重要的是，談判伙伴之間是否相互信任。哈佛談判術提倡把關繫和內容分開對待，也就是說，這兩個層面都需要談判者的努力，不過不是同時，而是一個接一個。每當你必須在事實層面上變得特別強硬時，就應該特別注意關繫層面。不要被對方所誘導，試圖用內容上的讓步來改善關繫。老虎不會僅僅因為你給它扔一塊肉而變成素食動物。不要用金錢去買好感，否則，這會引發錯誤的動機和學習效應。

談判的第三個層面是流程層面。不論是整個談判流程還是單獨的對話，都具有值得關注的時間點，你要與你的談判伙伴協商好這些階段。在不同階段，需要推進或擱置某些事項，你也要與你的伙伴進行協商。這些事項就被稱為談判合同，在談判期間可以存在多個合同。如果無法將談判流程繫統化，那麼談判者會很快陷入所謂的集市風格，專家將其稱為直覺式談判。這種風格在復雜的談判中存在很大的劣勢，因為不是每次都能避免“把錢留在談判桌上”。談判流程中，並非每一個步驟都是在談判伙伴在場的情況下發生的，沒有談判伙伴的“談判桌外”的階段就尤為重要：你遵循的策略和目標是什麼？你還能收集到哪些其他方面的信息？你制訂B計劃了嗎？

選擇從簡單還是困難的問題入手，取決於不同的情況。基本上來說，從簡單的小練習開始可以建立工作信心。但是，當有困難的問題需要解決時，不應在簡單的問題上浪費太多時間。

關於流程層面的另一個經典問題是：你應該按順序一個接一個地還是同時展開來討論各個問題？實際上，隻能一個接一個地討論。但是，一開始要注意，在所有問題談妥之前，先不要達成任何一個協議，這可以讓你在後階段就不同的問題進行交易協商。如果各個問題對談判伙伴而言具有不同的重要性，那麼他們可以通過巧妙的交易來創造附加值，我們稱之為“折中”。你可以用對你沒有價值而對談判伙伴有價值的東西，去交換對你有價值而對談判伙伴沒有價值的東西。想像一下，你正在與新雇員就他們的雇傭合同進行談判，談判內容與薪水、假期和培訓有關，如果你一開始同意了薪水和假期方面的要求，那麼在培訓的要求上，你接受的餘地可能就會變小。而原本你可以通過支付員工的培訓費用從而支付更少的薪水，因為這對你是更有利的。好不要讓雇員覺得你還可以接受其他條件，所以我建議你這樣開始：“我們先逐一討論各個問題，然後我們再分別看看是否可以給出解決方案。後，我們再一起討論，看看是否已經找到對雙方來說的解決方案。我建議在一切談妥之前不要急於達成任何協議，可以嗎？”

這些建議的核心是，你要在整個談判過程中對內容、關繫和流程三個層面進行觀察、控制和協商，在談判對話中要將三個層面明確分開，要讓對方始終清楚你現在所處的層面，以避免發生誤會。每當你在某個層面的談判無法繼續時，你就可以機智地切換到另一個層面。如果你在內容層面的某個地方卡住了，就切換到關繫層面：“我建議我們休息一下。之後，我們可以把內容部分先放一放，討論一下怎麼更好地溝通。我覺得我們還存在很多誤解。”如果還是不行，下一步就切換到流程層面：“我感覺我們一直在兜圈子。午休後我們先一起咨詢一下 XX 專家，你覺得怎麼樣？之後，我們可以向你介紹關於問題 Z 的解決方案。後階段，我們可以再商定下一步。”