章
寫作動因 /  001

第二章
發現危險信號 /  021

個危險信號： 關鍵指標變化/  023
第二個危險信號： 品牌差異度下降/  024
第三個危險信號： 不注重數據分析/  026
第四個危險信號： 過分依賴優勢/  027
第五個危險信號： 驕兵必敗/  029
第六個危險信號： 過分依賴舒適區/  030
第七個危險信號： 上下不同心/  034

第三章
轉變之路上的阻礙因素 /  037

個案例： 不願改變，以柯達公司為例/  039
第二個案例： 追加沉沒成本，以施樂公司為例/  047
第三個案例： 發展方向錯誤，以玩具反鬥城為例/  051
第四個案例： 尾大不掉，以寶潔公司為例/  055
第五個案例： 舍本逐末，以黑莓公司為例/  059
第六個案例： 目光短淺，以《國家地理》為例/  063
第七個案例： 價值觀過時，以《花花公子》為例/  067
第八個案例： 缺乏競爭意識，以美國癌癥學會為例/  071
第九個案例： 失去初心，以“為美國而教”為例/  074
本章小結/  077

第四章
做好轉變的準備 /  087

個案例： 永不停步，以美國運通公司為例/  089
第二個案例： 消費者為先，以赫茲租車公司為例/  091
第三個案例： 三大基本因素，以臉書為例/  094
第四個案例： 互相依存，以紐約人壽保險為例/  097
第五個案例： 善待員工，以達美航空為例/  099
第六個案例： 回到擅長的領域，以索尼為例/  104
本章小結/  107

第五章
對未來有清醒認知 /  117

本章小結/  126
第六章
轉變的方向 /  131

個案例： 充分了解自己，以巴諾書店為例/  134
第二個案例： 以不變應萬變，以卡茲熟食店為例/  135
第三個案例： 小步向前，以脆谷樂為例/  138
第四個案例： 有舍纔有得，以孩之寶為例/  140
第五個案例： 找到平衡點，以CNN為例/  144
第六個案例： 雙管齊下，以保護國際組織為例/  149
第七個案例： 步履不停，以IBM為例/  153
第八個案例： 強強聯合，以林德布拉德旅遊公司為例/  156
第九個案例： 全面開花，以康卡斯特電信公司為例/  158
第十個案例： 吸取教訓，以英國石油公司為例/  164
本章小結/  167

第七章
領導力 /  173

個案例： 約翰·塞克斯頓之於紐約大學/  178
第二個案例： 夏蘭澤之於奧美集團/  183
第三個案例： 道格拉斯·布朗斯基之於紐約中央公園/  186
第四個案例： 福布斯傳媒： 逆境是重生之母/  191
第五個案例： 哥倫比亞語法預備學校：
用坦誠和決心重建學校/  197
本章小結/  200

第八章
發現並抓住機遇 /  205

個案例： 依靠員工的力量，以萬豪集團為例/  209
第二個案例： 堅守核心價值，以聯邦快遞為例/  213
第三個案例： 抓住主動權，以格林尼治公共圖書館為例/  219

第九章
成功不是終點 /  227

個案例： 始終關注新需求，以伊拉克戰爭和
阿富汗戰爭退伍軍人協會為例/  229
第二個案例： 永不停止向前，以美國電視網為例/  233
第三個案例： 125年來一路向前，以通用電氣為例/  236

後記一/  241
後記二/  243

據說，越是忙碌的人，越是有成就。以前我也這樣認為，忙是我的生活主旋律，無論是在走路，還是在地鐵上，在出租車上，我都是在工作。我不是在開會，就是在奔赴會議室的路上；不是在寫郵件，就是在回郵件。忙碌而緊湊的工作節奏讓我感覺充實，但是，忙碌真的有助於提高工作質量嗎？真的有助於我為客戶提供更好的服務嗎？

世界飛速運轉，時代快速向前，我們也被裹挾著踉蹌奔跑。回頭去看，過去的我仿佛被困在一個叫作“瞎忙”的氣泡裡，看不清前路，也聽不到真音，忙忙碌碌卻也渾渾噩噩。現在我決定打破這個氣泡，改變瞎忙狀態，換一個角度看這個世界，找到新的前進方向。經過一段時間的沉澱與思考，我發現那些的公司在面對這個飛速運轉的世界時，自有一套“武功秘籍”，能讓它們始終在時代的洪流裡屹立不倒，我將這些所思所得整理成冊，即是本書。

我不想寫一本普普通通、規規矩矩的書，我希望我的書能給讀者展現不同於以往的大格局、大視角、大維度。於是我與老搭檔貝琪·卡普絞盡腦汁，希望寫出一本與眾不同的好書。

我們一次次討論，一次次頭腦風暴，都找不到合適的切入點。直到有一天，貝琪忽然說： “我們是不是可以從轉變這個角度來做做文章？那些的企業，它們是如何做到既能調整自己適應不斷變化的外界環境，又能堅守固有的價值取向與信念的呢？”正中靶心！我們立刻就決定以此切入點進行深入研究，貝琪真是我的得力干將，她以非凡的行動力在短短一年時間裡，收集彙總了一百多份來自公司市場營銷專家的訪談記錄，給我寫作本書提供了手資料。如果沒有她，本書肯定會“難產”，謝謝我的老搭檔，聰明能干的貝琪！

第二位要感謝的人是我的新搭檔，喬爾·斯特克爾。他不僅拓寬了我的眼界，還幫助我反復推敲寫作思路。我在紐約大學斯特恩商學院做客座講師時認識了喬爾，我們一見如故，相談甚歡，課後經常相約討論，討論著討論著就把這本書的主題思想、基本框架都討論出來了。他思維敏捷，看法獨到，觀點新穎，總是能給我新的啟發，讓我受益良多。

第三組要感謝的人是我的同事們： 感謝實習生艾米麗·安布羅斯幫助收集、彙總、提煉資料；感謝我的助手蘇珊·委拉斯凱茲，不僅幫我轉錄、整理訪談記錄，還幫我收集、核實寫作素材；感謝查克·魯蒂埃幫忙設計了本書英文原版的封面。此外還要感謝曾經給予我幫助與啟迪的朋友們、同事們，謝謝你們的寶貴時間與珍貴建議。

第四組要感謝的人是我的孩子們，他們也是激發我寫這本書的重要原因之一。有一次我們全家去英國牛津大學旅行，我兒子喬希和我女兒艾麗莎在書店裡看到了我寫的本書，他們對自己老爸寫書為生的職業非常好奇，這也讓我很有成就感。謝謝我的孩子們給我帶來的成就感與濃濃的愛。

我也要謝謝我的妻子，麥迪。謝謝她總是鼓勵我突破局限，實現自我完善，她讓我變成了更好的自己。

後，我要感謝我的父親喬，我的母親魯斯，他們當年從納粹德國逃亡到美國的時候身無分文，一無所有，卻頑強地活了下來。正是他們面對逆境不放棄，反而迎難而上的不懈努力，我纔有機會追求自己想要的自由生活，對此我一直心懷感恩，謝謝我的父母。

——艾倫·亞當森

感謝艾倫·亞當森邀請我一起寫作本書。我至今仍記得次聽到他講課時的感受，我邊聽邊對自己說“這個人的想法跟我不謀而合”。艾倫和我是互補型的搭檔，他實踐經驗豐富，而我擅長理論研究。他有豐富的實踐案例，而我有強大的歸納總結能力，我們相互幫助，一起完成了本書的寫作。感謝艾倫給我這個機會參與本書的寫作，讓我受益良多。

感謝我的老師們： 倫恩·勞德士，阿巴·克裡格以及傑瑞·溫德。正是他們的悉心教導，我纔能學有所得，掌握歸納總結的基本技巧。我何其有幸，能與這些的學者們一起學習、工作，他們非凡的學識、嚴謹的治學態的思維模式都讓我受益良多，正是在他們的啟迪下，我纔逐漸成長為一名合格的學者。

感謝我們的寫作團隊，謝謝貝琪、艾米麗、蘇珊。謝謝我的孩子們，本和菲爾，從他們出生起，我的人生重心就變成了他們，他們是我一切決定的動因，而伴隨他們成長的過程，我逐漸懂得了轉變的意義。

感謝我的妻子菲利斯，感謝她對我的大力支持與無私付出。她是我的頭號支持者，是為我吶喊助威的啦啦隊長，也是我在思維卡殼時可以隨時求助的外援。她是我的靈感源泉，激勵我不斷向前。

——喬爾·斯特克爾

美國音樂大師保羅·西蒙寫過這樣一首歌，歌詞描述了人們用柯達膠卷記錄下了生活中的幸福時刻，然後這一張張照片被放入了一本本相簿裡，隨意堆放在閣樓和地下室裡，再也無人去翻看。說到柯達公司，我們腦海中大概都會浮現出頑固不化的印像，其實，早在數字技術初露端倪之時，柯達公司就已經發現了危險信號，他們已經意識到了數字技術可能會給實體照片、照相技術、傳統膠卷行業及社交媒體等領域帶來巨大的衝擊。不得不說柯達公司對未來發展趨勢的判斷非常準確，隨著數字技術的發展，如今，瀏覽圖片、分享圖片已經成為日常社交生活的基礎組成部分了。而柯達公司卻在2012年申請了破產保護，從其傳統優勢行業中逐漸退出，將值錢的專利一一出售。曾經叱咤商場、世界上值錢的公司之一的柯達公司是如何走到這一步的？

造成柯達公司窮途末路的原因，既不是目光短淺而沒有意識到危機已經到來，也不是對已有市場地位過分驕傲自大而錯失了時機。事實上，個發明數碼相機的人就是柯達公司的工程師斯蒂夫·薩森。1975年，薩森在柯達公司擔任研究員期間發明了數碼相機。可以說，柯達公司發明了數碼拍照技術，卻在長達十幾年的時間裡，一直沒有進行大規模投資。這其中到底是什麼原因呢？且聽我們細細從頭道來。

1888年，喬治·伊士曼創立了伊士曼柯達公司，也就是我們熟知的柯達公司。柯達公司采取所謂的“剃刀模式”來獲利，即采用分離價格銷售產品，對同一產品的一部分低價處理，對另一部分高價出售。他們低價賣出相機，主要盈利來自銷售諸如膠卷、顯影劑、照片紙等耗材。1976年，柯達公司銷售的膠卷數量占美國地區整個行業銷量的90%，相機銷量占85%。當時的大學生們在畢業旅行時都流行帶上柯達相機，記錄下沿途的點滴，拍著拍著就會發現街角那個陌生的年輕人也在用同樣的相機。柯達公司進入了發展的期，世界上到處都能看到柯達相機的影子。

柯達公司曾是本書作者之一艾倫·亞當森早期執業時期的主要客戶之一，他在柯達公司的總部裡花費了無數的工時。柯達公司總部的大堂富麗堂皇，非常氣派，可裡面的辦公室卻總是顯得雜亂無章、塞滿了東西，每天都有開不完的會，做不完的決策，公司內部官僚主義盛行，這些也側面反映出柯達公司由盛轉衰的原因。但是，柯達公司的理念卻一直是非常先進的，公司崇尚“活在當下”的產品理念，甚至放在圖片社交非常活躍的今天，這個理念仍沒有過時。

在柯達公司供職超過30年的高管吉姆·巴頓在談到柯達公司由盛轉衰的原因時，這樣說道： “其實我們公司內部有一些非常厲害的人，他們準確預測到了未來可能會出現的技術革新，甚至有一個人準確預測到了將來數碼技術會替代膠卷成為攝影領域的主流技術。後來事實證明，這個預測準確到了驚人的地步。我可以很肯定地告訴你們，我們公司其實早就預測到了未來可能會出現的情況。但是，我們公司的情況有點像在森林裡走路時遇到了分岔路，明明知道路的盡頭會是什麼情景，卻選擇了錯誤的那條岔路。我們都知道膠卷早晚要被數碼技術取代，但是，當時生產、銷售膠卷給我們帶來的利潤占了我們全部盈利的絕大部分，我們無法舍棄這部分利潤。所以，公司對生產、銷售膠卷的態度就變得有點破罐子破摔，決策層甚至有點‘我們別無選擇，隻能繼續錯下去’這樣的自暴自棄。”

從巴頓的話裡，我們可以解讀出一個關鍵信息： 在當時，柯達公司確實已經準確預測到了未來可能會發生的情況，但是公司決策層卻不願意舍棄掉繼續銷售膠卷可能帶來的豐厚利潤，由此導致了轉變一拖再拖，終走向衰落。

當時，柯達公司的管理層獲知了數碼技術可能替代膠卷這一預測信息，卻還是選擇死守固有的運行模式、龜縮在熟悉的舒適區裡，用保守陳舊的方式繼續閉眼賺錢。在當時，膠卷的銷售確實給柯達公司帶來了巨額的利潤，而習慣了這種賺錢方式的高層漸漸變得毫無鬥志，隻想懶散地賺安穩錢。畢竟經過了幾十年的打磨，這套賺錢模式已經被柯達公司運用自如了，而要徹底改變這種模式，放棄賺錢的銷售部分，從頭再來，顯然並不是人人都想要的選項。實現從膠卷到數碼的轉變，不僅需要投入大量的人力物力財力，全新的技術支持，還需要轉變公司管理層長久以來的管理理念。可是，沒有一個高管願意放棄銷售膠卷帶來的豐厚獎金與分紅，也沒有一個高管有勇氣以破釜沉舟的決心來推進改革，更沒有一個高管願意承擔轉變可能失敗的風險。柯達公司到了關鍵的轉折點，卻沒有把握住，公司管理層幾乎是以一種放任的態度任由公司走向了衰落。

企業的管理層在帶領企業實現轉變時，都會遇到許多困難與問題，轉變從來都不是輕而易舉就實現的，這就要求企業管理層在心態上、在理念上、在能力上都要勝任這項困難重重的任務。但是，無論是前文提到的柯達公司，還是百視達、美國無線電公司、諾基亞等，他們的管理層顯然不具備帶領企業實現轉變的能力。他們習慣了年復一年地做同樣的決策、賺同樣的錢，當他們看到危險信號時，不能站在時代發展的角度來看問題，他們缺乏高瞻遠矚的視野，缺乏破釜沉舟的決心，也缺乏實現轉變的能力。柯達公司的管理層在早就意識到數碼技術即將改變行業格局的前提下，無動於衷，對新技術新時代說了“不”。

柯達公司前高管安德魯·薩爾茨曼曾負責公司的消費者印像提升工作，現在供職於硅谷戰略與創新咨詢專家傑弗裡·摩爾的鴻溝咨詢公司（該公司專門組建了一個由技術專家組成的咨詢師團隊，為科技公司提供管理類咨詢，幫助客戶應對新興技術帶來的挑戰，鞏固既有市場地位），在談到柯達管理層當時的考量時，他這樣說道： “當時柯達公司面臨著這樣一個困境，公司所有利潤的95%以上都來自銷售包括膠卷、顯影劑、照片紙之類的耗材，這個盈利模式是已有的，也是既定的。如果要改變這個盈利模式，將人力物力財力投入到實施轉變上去，公司股價肯定會大跌。對當時的管理層來說，要做出轉變的決策，放棄既有的盈利模式與豐厚的獎金分紅，顯然不是那麼容易的一件事。其實不僅對柯達來說是這樣，對同時代的其他公司也是一樣。”薩爾茨曼認為，柯達公司應該在數碼技術方面投入全部的人力物力財力，因為這種投入會產出數倍於傳統盈利模式的利潤，大大改善現有盈利模式的不足。他認為，與其將所有資源都集中投入到既有產品上，不如將這些資源都投入到新產品上，因為既有產品的利潤已經化了，而新產品的利潤空間還有無限可能可供挖掘。他說道： “當時的管理層應該集中所有的資源去研究數碼技術，不僅要投入秀的人纔與大量的資金，還要從產品生產、銷售、營銷、拓展等多個層面給予全力支持，而且這種投入隻能比投入既有產品的多，不能比之要少。在投入大量的人力物力財力後，也許兩到三年時間看不到任何收益，甚至可能會出現負增長，但是這種投入卻是非常必要、非常關鍵的，從長遠來看，這種投入終會換來日後的新盈利點，也會換來企業的成功轉變。有舍纔有得，在轉變過程中，管理層必須要學會冒風險，要承擔起轉變失敗之後可能會出現的後果，更要承擔轉變過程中消失的那些豐厚獎金與紅利。”

薩爾茨曼說的沒錯，柯達公司應該將人力物力財力投入到轉變中，找到新的盈利點，而不是全部投入到維持既有盈利模式上。就像薩爾茨曼說的“必須投入大量資金與秀的人纔，纔有可能贏得未來”。他的觀點建立在一個基準點上，即短期內向既有盈利模式投入大量人力物力財力會產出可觀的利潤，會讓短期內的財報非常漂亮，但是這種盈利是不長久的；而將大量人力物力財力投入到實施轉變與新的盈利模式上，會面臨很大風險，但是如果轉變成功，會給企業帶來比原有盈利模式更大更持久的利潤。作為企業的首席執行官，在做出這種決策時，就要考慮好如何在長達兩三年的時間裡，安撫因為分紅下降而憤怒的股東，保住可能動蕩下跌的股價。

對柯達這樣的企業來說，實施轉變要付出的成本不僅僅是錢那麼簡單。如果柯達公司在當時決定將企業重心轉移到發展數碼技術上來，那麼幾十年來維持的這一套管理模式就要發生顛覆性的改變了。柯達公司根植於羅切斯特市，這個根植有兩層含義，在空間概念上，公司絕大部分的管理層與部門都在羅切斯特市內，在管理理念上，他們還堅守著典型的傳統工業企業的管理理念。要發展數碼技術就意味著要朝著數字技術領域、軟件領域、硬件領域、共享經濟等新領域大步前進，這些領域的尖端公司與人纔都集中在硅谷地區，而且他們的理念可以說與柯達這樣的傳統企業截然不同。

薩爾茨曼認為：“柯達公司應該像硅谷裡的那些新型科技公司一樣，組建一個創業團隊，由願意承擔風險的領導來帶領，而不是由現有的高管們來帶領。然後用硅谷的方式來思考問題，解決問題。如何快速設計產出一個可行的產品，如何用‘全產品’方式來打造價值鏈架構，如何快速滿足主流消費群體的新需求，如何吸引資本市場的關注與興趣，這些都是這個創業團隊需要幫助公司解決的問題。當然，這個模式會徹底顛覆柯達公司原有的管理模式，就像硅谷的創業公司那樣，利潤的分配不再按照層級，而是按照每個人對公司所做出的貢獻大小，而隻有整個公司成功實現轉變並盈利時，所有人纔能拿到屬於自己的那塊蛋糕。”

他還說道： “當企業的核心業務受到衝擊時，企業管理層必須要迅速做出應對，在轉變的過程中要允許試錯，從中吸取經驗教訓，並快速調整完善。在轉變過程中，管理層所要關注的重點也會隨之發生變化，不再像過去一樣隻關注利潤，而要重點關注市場反應與消費者增長情況。在轉變開始後的一個時期，企業盈利會減少，也許會出現負增長，這當然不是一件容易接受的事，但這是每個企業在轉變過程中必須要學會面對的問題之一。那些習慣於保守穩定、一成不變的管理人員會在企業轉變過程中面臨淘汰，他們那種按部就班、毫無生氣的管理模式與轉變過程中所需要的積極進取的管理模式，南轅北轍。”

與之相反，新型的創業公司通常更有進取精神，這些企業的管理層為了獲取更大的發展願意付出更多的人力物力財力，承擔更大的風險。企業的轉變通常都不是漸進式的，轉變並不等於緩慢改良。用薩爾茨曼的話說：“改良與轉變的差別在於，一個是緩慢而痛苦的，一個是迅速而痛苦的。對傳統企業來說，如果每年不能達到預定目標，就會導致資本市場對企業的信心不足，從而迫使企業為了讓財報好看點而不得不停止改革。而硅谷的那些新型科技公司就不會特別在意這一點，他們願意花更多成本更大決心來推動轉變。柯達公司並不是一夜之間就衰落的，其衰落征兆從富士公司以價格優勢搶到了沃爾瑪的訂單開始，就初現端倪了。其實從1987年開始，柯達公司的研發部門就已經開始研究對圖像的捕捉、儲存、存檔、檢索、修改等新領域了，可惜，這些研究成果並沒有受到足夠重視，柯達公司沒有花精力將之商業化。這與另一家傳統企業施樂公司的做法如出一轍，都是對自己內部研究出來的新成果不夠重視而錯失轉變機遇。1994年時，柯達公司推行了數字技術戰略，但是卻沒有將公司所有的人力物力財力都投入其中，既沒有建立新部門來推進這項工作，也沒有徹底革新公司的管理模式。與此相反，硅谷裡的新興商業巨頭，如蘋果、亞馬遜、谷歌等，卻積極主動將大量的人力物力財力都投入到了數字技術中。”

是否意識到未來發展的趨勢是一回事，是否竭盡全力實施轉變以抓住這種趨勢又是另一回事了，哪怕已經準確預測到了未來的發展趨勢，隻要沒有行動力與決心，也照樣挽回不了被時代拋棄的命運。柯達公司曾經想方設法保住膠卷銷售這一傳統優勢模式，同時又希望能通過小投入來實現轉變，他們既沒有意識到這些竭盡全力想要保住的傳統優勢模式其實早就已經不符合時代發展的潮流了，也沒有意識到如果不實施轉變公司在十年內就會被市場淘汰。就像很多類似的傳統企業一樣，柯達公司並沒有意識到這是一個不發展就等死的關鍵抉擇。

過去我們談到柯達公司的衰落時，總是會說這個企業缺乏遠見，缺乏對未來發展趨勢的預判。事實上，柯達公司藏龍臥虎，在產品設計、生產、銷售、營銷方面都有很多出色的人纔。可公司的管理層卻奉行傳統守舊、規避風險的管理理念，將賣耗材作為幾十年來一貫的盈利模式。他們沒有積極進取的激情，也缺乏與時俱進的能力，不敢在新技術上投入過多，對公司的未來發展沒有緊迫感。他們關心的是如何保住幾十年來一以貫之的盈利模式不變，討好股東，討好資本市場，所以即使管理層看到了危險信號，意識到了數字技術的重要性，也不願在其中投入人力物力財力，白白錯失了實現轉變的先發優勢。現在回頭去看柯達公司由盛而衰的過程，除了太過看重財報數據，太過看重傳統盈利模式之外，柯達公司還有一個嚴重缺陷： 缺乏積極進取的企業文化。可以說，柯達公司的失敗，並不是敗在被時代淘汰，而是敗在了明明有機會實現轉變，卻不願轉變。