茱莉亞又要遲到了，這可不是她的風格——她一向以準時要求自己。然而，先是她乘坐的國際航班出現了延誤，接著她所叫的計程車被堵在了路上。算上這回，兩個月內，她已經兩次沒能準時
參加執行委員會的會議了，而她本該在這個會議上彙報她負責的全球項目的消息。
她一時衝動，居然跳下了計程車，拖著行李箱一路狂奔。當然，讓她惱怒的不隻是堵車，也不隻是遲到。“我該怎麼做這份工作？”
她不知道該去問誰。
多年來，茱莉亞的領導權威建立在她無可爭議的專業能力之上。這些年來，她一直希望在職業生涯中有新的突破，於是接手了一項很重要的工作。然而，她不知道該如何面對，新工作完全不屬於她的專業領域。
她處於幾個功能性部門交彙的中心，以此實施“敏捷”戰略。她本該調動數據科學家、IT架構師和其他專家，但這些人並不直接向她彙報工作。另外，她也不了解這些人，她對數據科學和IT架構一無所知。
她心中有著強烈的自我懷疑：“如果我在哪一方面都不是專家，我怎麼跟執委會彙報工作呢？”
茱莉亞需要幫助，但她不知道該去找誰。眼看著自己的計程車消失在視線中，她意識到步行的決定大錯特錯。會議地點距離她仍然很遠，她不可能按時到達。
“我要失敗了，”她說，“我完了。”
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為了保護茱莉亞的身份，我對這個故事的一些細節進行了修改，包括她的名字。茱莉亞是我的客戶。她是一個典型的專家型領導者，有著強大的分析型大腦，擁有出色的投資風險評估能力。她可以瀏覽海量的文件，掌握所有問題的一切細節。
在擔任專家型領導者的8年時間裡，茱莉亞收獲的隻有贊賞，公司老板和董事會成員都很尊重她，且毫不懷疑她的能力。她的很多下屬都明白，她對自己的專業領域幾乎無所不知，他們也習慣於滿足她所提出的極高的要求。即便茱莉亞有時過於追求完美，由此
讓下屬抓狂，他們仍然認為她是一位優秀的經理人。
盡管茱莉亞收獲的評價極高，但她的晉升之路卻屢受挫折。因此，當她終於得到一個顯著的升職機會時，她立刻抓住了這個機會。私下裡，新職位模糊的工作描述讓茱莉亞有點兒擔心。然而，她相信，無論面對什麼挑戰，她都能運用自己的分析能力，和過去
一樣找到解決方案。升職的前幾周，關於她要轉型成為敏捷技術領域專家的消息，讓公司很多高管都頗為驚訝。
轉型是非常可怕的，這一點茱莉亞早就預料到了。盡管她負責著一個全球團隊，卻很少收到直接報告，可供她支配的專門資源少之又少。盡管她一再向家人和朋友保證一切順利，但實際上她並不知道該怎麼做好這份工作。她有一種失控的感覺，不知道怎麼與
來自各種背景和專業領域的同事交流。她覺得人們不信任她。
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人生的全新上升通道
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每一個在任何體制內尋求上升的人，顯然都會遭遇茱莉亞所面臨的挑戰：他們必須學會用不熟悉的方式去領導。也許你會發現自己也處於類似的境地。
在執教、做咨詢、為全球企業主辦研討會的幾十年時間裡，我往常解決的問題是，如何從依靠高度專業技能的領導職位（比如，金融知識或熟練的技術）轉變到特定專業技能被弱化的職位。在後一個職位上，人們必須用領導力將團隊中的各種技術、能力、態度
和觀點整合在一起。
這種情況下，茱莉亞遇到的問題相當常見。“我該怎麼做這份工作？”這本書可以回答這個問題。在8年時間裡，茱莉亞一直熟練運用著某種領導力，我們稱其為專家型領導力。領導一個缺乏共同知識基礎、由各種各樣的人組成的團隊，顯然需要另一種領導力。這兩者存在本質的區別。
我是逐步得出這個結論的。我曾是學術研究人員——我在杜克大學的福庫商學院教書，後來成為那裡高管培訓學院的副院長，所以我很熟悉經典的領導形式。然而，走出像牙塔之後，我突然發現，經典理論有時並不能解決現實中人們所遇到的問題。
在企業中，我體會到了全新的專家型領導力，這種領導力並不局限於特定年齡層或管理階層。按照過去的假設，盡管在一家公司裡，需要大多數個體知識貢獻者是某個領域的專家，但隨著一個人在管理團隊中的地位不斷上升——從中層管理、總經理直到終
進入決策層，其專業能力的重要性就會越來越低。按照這種假設，職位越高，你就越需要成為“全纔型”領導者。
當然，領導的上升渠道其實已經發生改變了，如今的商業世界技術性極強，也更為復雜，這導致很多公司迫切需要領導者擁有深度專業能力。我認識的一個領導者，因為特別熱愛自己的專業，他中途離開了一個“旨在將有潛力的經理人培養為國際領導者”的項目，回歸了自己熱愛的專業領域。放在過去，這是職業自殺行為——他會被一路貶到公司的底層。可在今天，他卻走到了公司的頂層，因為他的專業領域對公司至關重要！在如今的商業環境中，像他一樣的專家能夠得到回報、得到晉升，隻因他們的專業知識很受尊重。
公司需要領導者掌握與業務部門相關的大量知識，經理們需要了解工作具體細節的同儕。想像一下：你希望自己的公司有一個不懂技術的技術部門領導嗎？員工也希望自己的上司是一個知識淵博的人。
無論是金融、IT、法律、生物科技還是房地產，我們都可以在公司的任何層級中找到專家。職業經理人秉持的老派的公司理論放在今天已經不合時宜。相反，越來越多的專業性人纔開始進入管理層。
然而，很多機構及處於上升期的領導者還沒有做好準備接受這個現實。很多經理人隻知道憑借個人的專業能力去領導，這在領導一群擁有和他知識背景一樣的人時自然行得通。可到了一定階段，很多領導者都會遇到和茱莉亞一樣的“轉變”。他們隻有采用不同的領導方式，纔能管理與他們擁有不同知識背景、觀點與日程的下屬。
我不是明白這個道理的人，有大量學術論文聚焦於專家型領導力和通纔型領導力的對比。然而，我可能是一個拒絕專家/通纔二分法以及“通纔型領導者”這個概念的顧問。或許真存在所謂純粹的通纔，且他們在空降到了一個全新領域後還能輕松自如地當好領導者，但我幾乎沒有見過這種情況。
“通纔”這個說法意味著，隨著職位提升，你需要成為萬事通，這也懂一點兒，那也懂一點兒。不過，我不認同這種說法，我認為你需要的不是泛化的能力，而是“整合”能力。擁有這樣的能力後，你的領導力不再隻以特定的知識為基礎，而是能擴展到各群體之上，它們有著不同的知識基礎。
我見過太多的經理人陷入極度掙扎，無法突破專家型領導模式。每一天，在各機構，我都能遇到需要在專業領域之外承擔責任的專家型領導者。他們被要求領導一群下屬，這些下屬對工作的了解遠比他們深入，知識遠比他們豐富。對於一些憑借專家身份構建
職業生涯的人來說，這種轉變會讓他們感受到極大的震動。很多女性領導者特別容易在這種轉變中陷入掙扎。在掉入專家型領導者陷阱並面臨巨大的障礙時，女性尤其顯得脆弱，我會在本書的第八章裡詳細討論這個問題。
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能快速切換的雙重能力
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這本書源於我的教育、教練經歷，源於我與人們的共情以及我對各種現像的強烈感受，這本書綜合了我與大量機構及個人合作後所獲得的體會。這正是從全新角度理解領導力的精髓。
我的核心觀點就是，盡管專家型領導模式與整合領導模式存在顯著差別，但幾乎沒有經理人屬於單一模式。我遇到過存在於專家與非專家領導力混合地帶的經理人，而混合的程度又各有區別。
即便是關注點為狹窄的專家型領導者，有時也需要與專業領導之外的人互動，接受更為廣泛的觀點。另外，即便是一家公司層的領導者，他們也需要利用專業知識作為決策基礎。工作本身也存在流動性，正如我們將在第九章看到的那樣，專家型領導者可能暫時需要成為整合者，隨後再轉回專家型領導者。
也就是說，我所說的不是不同種類的經理人，一個人基本不可能排他地屬於整合者或專家型領導者。相反，面對不同問題和需求，在不同的職位上工作時，你需要采用不同的領導方式。我的工作就是幫助你了解如何同時成為優秀的專家型領導者和整合者，何
時選擇切換，如何去切換不同的模式，如何將兩者結合在一起。
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茱莉亞絕望了。她看到自己圍繞數字分析精心打造的個人能力以及對數據的關注，在新工作中隻能對她起到有限的幫助。她意識到自己需要全新的技能，卻不知道這些技能是什麼。
不過，她很堅強，能隨機應變，可以應對人生或公司向她拋來的幾乎所有難題。她下定決心，準備學習擴展自己的領導模式。
設計這本書的結構時，我或多或少參考了當初鼓勵茱莉亞走上的那條道路。我希望她更多地了解外界對其新工作的預期，讓她走進內心，確保自己真正想承擔那樣的角色，後再去獲取技能，讓她成為一個同等出色的整合者。
這本書會在第四章對整合力進行分析，並提供一份詳細的自我評估方案，幫助讀者理解自己作為領導者能夠提供的價值。評估方案也能幫助你了解需要自我強化的地方。接下來，這本書會告訴你如何實現預定目標。
首先，有必要深入了解一下茱莉亞這些年所做的工作——也許你正在做同樣的工作。進入整合領導模式之前，了解專家型領導者的真正姿態，以及他們如此優秀的原因，對任何人來說都極有幫助。

第三章 整合者：調動自己也不懂的東西
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想確定一家公司的職員對其領導者究竟有著怎樣的期待，並不是一件容易的事。在這個問題上，也許你能感同身受。有時經理希望你關注大局，有時他們又希望你了解所有細節。有時候高管團隊自己都不知道想要什麼。然而，在如今的經濟環境中，有一個趨勢越發明顯：公司不希望冉冉上升的領導者成為“通纔”。“通纔”的時代已經一去不復返了。20世紀80年代以前，很多公司仍然選擇通纔型領導者，而且把“通纔主義”當作“**”。通纔主義者聲稱，公司可以培養出眾多具有“可替代性”技能的經理人，這樣的人可以領導任何團隊，可以在需要時進入任何業務領域工作。這種假設的前提是，通纔可以輕松學會某業務的特定知識，或者這些知識根本不重要。展現出潛力的個人需要接受大量綜合管理的培訓，中層管理人員數量龐大。公司通過綜合管理，創造了一條從個人貢獻者到團隊領導，再到經理部門領導的晉升之路。 
然而，幾種力量聯合在一起，讓總經理的數量越來越少。首先，知識經濟的迅速崛起讓公司更加重視一個人掌握的知識、專業技能和經驗。其次，為了應對20世紀80年代初、90年代和21世紀初的幾次經濟衰退，各個公司都在強化自己的競爭力，它們往往會追求扁平式組織機構、減少等級制度，由此降低了中層管理人員的價值。“去層級化”成為流行語，機構精簡橫掃商業世界。百事公司（PepsiCo）和聯合利華（Unilever）過去被視為培養總經理的
學校，如今其員工規模也隻有時期的一半。再次，每次金融危機後，政府都會加強監管。為了讓立法者、董事會及消費者滿意，公司需要讓專家擔任越來越高、越來越重要的職位。還有誰比一個經驗豐富且精通所在領域的專家更適合做領導呢？
這個趨勢不斷發展，終形成了現在的態勢。綜合型經理人越來越少，專家型經理人越來越多。很多公司的人力資源部門主管會告訴你，“成為通纔”已經不再是進入高管團隊的晉升途徑，因為很多管理職位不適合隻能提供管理能力的人。公司需要且重視的是深度的專業技術知識。
這很容易讓人產生困惑。公司通常希望專家在晉升過程中仍然能做出個人貢獻。領導者有時會被稱作“運動員/教練”或者“制作人/經理”，人們期望他們花費一部分時間（很多情況下是大量時間），既能創造價值又能進行管理。一個經理擁有13名下屬，這13名下屬又分別擁有各自的團隊，這個經理可能仍然需要以個人貢獻者的身份創造價值。
我隨時都能見到這種情況。在倫敦的一家大型律師事務所裡，部門主管（放到公司背景下，職位僅比首席執行官低一級的人）仍然需要親自辦理案件、處理客戶的委托。還有一個例子，一家投資銀行交易部門的專家型經理除了管理自己的交易，還要領導紐約、倫敦和中國香港地區的辦公室，而且她的老板不想讓她放棄每天早上7點半到下午3點的日常交易操作。相反，他讓她在交易時段外擠出時間進行管理。他提出的建議是“優先排序”，即“每天早上跟進倫敦和中國香港的辦公室進展，大部分交易時段操作交易，剩餘工作時間處理管理事務”。在他看來，她的專業能力過於寶貴，不應該把精力100%投到管理上。實際上，他的明確建議就是將80%的工作時間用在專業領域，20%用於管理。
這樣的工作安排與人們過去對公司領導者的概念有著天壤之別。正是因為這個原因，經理人通常不理解外界對他們的預期，或不知道外界對他們的衡量標準。索尼婭的上司當然期望她能將自己的專業能力應用於新工作——特別是在確定戰略時，尤其需要她的
專業能力。然而，新職位的要求顯然比索尼婭預想的要多得多。作為一個勤勉認真、具有鑽研精神的人，索尼婭決定更多地了解公司對她的期望。她首先研究的就是讓她沒有安全感的問題：亞倫擁有而她缺乏的特質。
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關於期望的教訓
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索尼婭在新職位上已經干了幾個月，這足夠讓她產生一定程度的穩定感，有機會停下來喘一口氣。她熱切地開始自學，邀請一名技術經理去餐館喫午飯。對索尼婭來說，邁出這一步並不輕松，她能感覺到對方的不情願，但她知道自己需要學習。午餐延續到下午兩點以後，在討論中，索尼婭聽到了技術專家們對亞倫的巨大敬意；這種敬意不僅源於亞倫所擁有的技術知識，而且源於他對技術人員的尊重，以及他的判斷力、學習意願和能夠抓住技術問題本質
的能力。
索尼婭也意識到，自己的行政助理（也做過亞倫的行政助理）有可能提供有用的線索，於是邀請她去會議室喝咖啡，征求對方的意見。她從行政助理的口中也感受到了類似的對自己前任的敬重。
後，索尼婭直接聯繫了亞倫。當亞倫表示願意和她聊天時，她松了一口氣。亞倫講述了一些故事，不時夾雜著笑話，他甚至隻是輕描淡寫地介紹了自己的管理能力。然而，盡管隻是電話交流，但索尼婭還是立刻產生一種感覺，自己被對方的溫暖與熱情緊緊地包圍。
索尼婭提出的個具體問題與亞倫的技術背景有關，結果後者的技術背景實際為零，他在大學讀的甚至不是科學專業。亞倫笑著對索尼婭說，如果她自認為是“老派人”，那他一定來自石器時代，因為他的年齡比索尼婭大15歲（亞倫這是在稱贊，不過他確實比索尼婭大5歲左右）。
也就是說，亞倫一定能為技術團隊增加與技術無關的其他價值。索尼婭接著問了這個問題。
亞倫首先表示，自己真的沒做什麼特別的事，接著他描述了自己的管理風格。他時不時會特意安排與一名程序員共同度過一天，不少程序員都有和他一起工作的經歷。
“共度一天做什麼？”索尼婭問。
“提問題。”他回答。
“你的意思是確保他們做該做的事？”
“不，不是這樣。我不是在考驗或測試他們，他們會有被冒犯的感覺。不管怎麼說，我其實不理解他們做的大部分事情，我永遠也搞不明白他們究竟是做錯了還是隻想走捷徑。”

“那這麼做的意義究竟是什麼？”她接著問道。
“就是為了提問題，這樣我纔能用有限的能力去學習。我會讓程序員解釋他正在做的事情，我想知道其中的難點，想讓他說出重要的障礙。交流結束後，我能更好地理解他們在工作中面臨的挑戰，有時還能清楚地知道自己需要在哪裡增加更多資源。”
“提出在對方看來‘答案很明顯的問題’，你會覺得自己很蠢嗎？”她問道。
“當然啊！不過，我每天都覺得自己很蠢，所以這也沒什麼特別的。程序員和我都知道他有一份我做不了的工作。然而，我們也知道，我需要對他的工作有一定了解。”
“我想這讓程序員覺得自己更有價值。”索尼婭說。
“我猜也是。不過我敢肯定，他們也會生氣我占用了他們那麼多工作時間！”亞倫笑道，“他們真慘。”
“你學到的東西對決策有用嗎？”
“我的實際決策嗎？這個問題不好回答，”他說，“有用，
比如要決定是否增加資源、預測是否會出現延遲，或在什麼地方需要推動其他團隊協助解決技術問題，在這些情況下確實有用。”
亞倫說，高管團隊希望看到，索尼婭能意識到自己不再是單純的E型領導者，盡管她的新工作仍然有專業技能方面的要求。“他們知道，你需要一段時間纔能做好新工作，”他說，“因此他們會保留對你工作成績的評判。不過，有一點他們不想看到，就是不希望你回到過去的領導方式。”其他部門同級的經理人也會以這種方式看待索尼婭。即便沒有立刻著手實質性的工作，但同事及高管都希望看到，她明白自己需要全新的領導方式。
亞倫說：“你的貢獻，就是有能力跨越機構界限，看到不同事物之間的聯繫，去打造穩定性、認可新機會，並且在這個過程中激勵整個團隊。”
他補充道：“認真想的話，這其實挺奇怪的。公司對你擔任這個職務有著更多的期待。與此同時，在把時間用於施展專業能力時，他們的期待又會變少。你需要適應這種情況。”
從索尼婭的沉默中，亞倫察覺到，她對自身的一些E型領導力特質有些不滿。於是，亞倫接著說：“你原有的領導方式本身沒有錯，也不算誤導。完全不是！隻是它們沒辦法完全覆蓋你新職位的職責而已。”
電話交流結束後，索尼婭把這段經歷寫在日記裡——這個在某培訓項目中形成的習慣，她已經堅持好幾年了。每當試圖回憶自己的領導風格、尋找有用信息時，日記就會發揮巨大的作用。索尼婭還發現，在日記中記錄下大腦中所浮現的想法後，這些想法就不會繼續消耗她的精力。如今，這個習慣體現出了真正的價值，能幫助她快速整理思路。
索尼婭寫到了她與亞倫的根本區別：她的信心來自（或者曾經來自）自身對細節的理解。亞倫強大的信心與知識無關，而是來自其他方面。