了得網其他分類_馬雲(我的管理心得)+創京東(劉強東親述創業之路)（共2冊）

　　第一章戰略管理：不需要花哨的理念，隻需要腳踏實地的結果　　馬雲說：“戰略不能落實到結果和目標上，都是空話。一個正確的制定戰略過程，首先要做正確的事情，再有就是正確地做事。你做正確的事，就可以事半功倍，如果你做的事情是錯誤的，後邊做得越正確，死得越快。” 　　先生存再挑戰，這樣贏的機會*大　　如果踫到一個強大的對手或者榜樣，我覺得你應該做的不是去挑戰他，而是去彌補他，做他所做不到的，去服務好他，先求生存，再求挑戰，這是所有商家經營的基本規律。你還沒有站穩腳跟就去向人家挑戰肯定是不行的，先生存再挑戰，這樣贏的機會就*大。
　　——2007年《贏在中國》馬雲點評　　馬雲管理案例　　正確的戰略方針對一個公司的發展至關重要，馬雲在阿裡巴巴發展初期，因為一次重大決策失誤，也就是過分追求**化和過早實施海外擴張，導致了阿裡巴巴差一點存活不下去，險遭破產。
　　馬雲在成立了阿裡巴巴之後，憑借過人的膽識和超人的判斷力，很快將阿裡巴巴做得風生水起。馬雲有了之前做中國黃頁和在外經貿部網站工作的經驗，他將阿裡巴巴的定位設置為“中國中小企業貿易服務商”，吸引了大批客戶。在互聯網的世界中，馬雲的名號越來越響，馬雲也越來越遊刃有餘，阿裡巴巴連續4年被《福布斯》評為***佳電子商務網站**名。
　　1999年2月阿裡巴巴網站上線，到當年7月份已經發展到了3.8萬名會員，到9月份會員數迅速增長為8萬，庫存買賣信息20萬條，日新增信息800條，到1999年年底，阿裡巴巴會員數已經超過了10萬人。
　　快速的發展令阿裡巴巴成為了互聯網界的一匹黑馬，吸引了很多人的關注。拉到投資的馬雲在資金充裕的情況下，決定放手大干一場，他計劃將阿裡巴巴迅速推到世界互聯網的舞臺中央。
　　2000年時，躊躇滿志的馬雲帶著融資來的幾千萬美元決心大干一場，將阿裡巴巴成功擴展到海外去。在2000年2月，馬雲率領著一隊人馬殺到了歐洲，他在歐洲放出豪言：“一個**一個**地殺過去，然後再殺到南美，再殺到非洲，9月份再把旗插到紐約，插到華爾街上去：嘿！我們來了！”可是，9月份到了，阿裡巴巴並沒有發展到紐約，馬雲為他的著急擴張付出了代價。
　　高速的擴張為阿裡巴巴贏得了很高的關注度，但同時，高速擴張也為阿裡巴巴帶來了運營成本的不斷上漲，每個辦事處的花銷都是天文數字。很快，在2000年年底網絡泡沫破裂時，阿裡巴巴的賬上隻剩第一章戰略管理：不需要花哨的理念，隻需要腳踏實地的結果馬雲說：“戰略不能落實到結果和目標上，都是空話。一個正確的制定戰略過程，首先要做正確的事情，再有就是正確地做事。你做正確的事，就可以事半功倍，如果你做的事情是錯誤的，後邊做得越正確，死得越快。” 先生存再挑戰，這樣贏的機會*大如果踫到一個強大的對手或者榜樣，我覺得你應該做的不是去挑戰他，而是去彌補他，做他所做不到的，去服務好他，先求生存，再求挑戰，這是所有商家經營的基本規律。你還沒有站穩腳跟就去向人家挑戰肯定是不行的，先生存再挑戰，這樣贏的機會就* 大。
——2007年《贏在中國》馬雲點評馬雲管理案例正確的戰略方針對一個公司的發展至關重要，馬雲在阿裡巴巴發展初期，因為一次重大決策失誤，也就是過分追求**化和過早實施海外擴張，導致了阿裡巴巴差一點存活不下去，險遭破產。
馬雲在成立了阿裡巴巴之後，憑借過人的膽識和超人的判斷力，很快將阿裡巴巴做得風生水起。馬雲有了之前做中國黃頁和在外經貿部網站工作的經驗，他將阿裡巴巴的定位設置為“中國中小企業貿易服務商”，吸引了大批客戶。在互聯網的世界中，馬雲的名號越來越響，馬雲也越來越遊刃有餘，阿裡巴巴連續4年被《福布斯》評為***佳電子商務網站** 名。
1999年2月阿裡巴巴網站上線，到當年7月份已經發展到了3.8萬名會員，到9月份會員數迅速增長為8 萬，庫存買賣信息20萬條，日新增信息800條，到 1999年年底，阿裡巴巴會員數已經超過了10萬人。
快速的發展令阿裡巴巴成為了互聯網界的一匹黑馬，吸引了很多人的關注。拉到投資的馬雲在資金充裕的情況下，決定放手大干一場，他計劃將阿裡巴巴迅速推到世界互聯網的舞臺中央。
2000年時，躊躇滿志的馬雲帶著融資來的幾千萬美元決心大干一場，將阿裡巴巴成功擴展到海外去。
在2000年2月，馬雲率領著一隊人馬殺到了歐洲，他在歐洲放出豪言：“一個**一個**地殺過去，然後再殺到南美，再殺到非洲，9月份再把旗插到紐約，插到華爾街上去：嘿！我們來了！”可是，9月份到了，阿裡巴巴並沒有發展到紐約，馬雲為他的著急擴張付出了代價。
高速的擴張為阿裡巴巴贏得了很高的關注度，但同時，高速擴張也為阿裡巴巴帶來了運營成本的不斷上漲，每個辦事處的花銷都是天文數字。很快，在 2000年年底網絡泡沫破裂時，阿裡巴巴的賬上隻剩下 700萬美元了。當時大量互聯網公司倒閉，按照這個趨勢走下去，阿裡巴巴很快也會走到“關門大吉”的下700萬美元了。當時大量互聯網公司倒閉，按照這個趨勢走下去，阿裡巴巴很快也會走到“關門大吉”的地步。為了保住阿裡巴巴，馬雲痛定思痛，毅然決定停止擴張，**大幅度裁員。為了休養生息，留住元氣，阿裡巴巴這一次的“壯士斷腕”行為，後來被馬雲稱為“回到中國”。地步。為了保住阿裡巴巴，馬雲痛定思痛，毅然決定停止擴張，**大幅度裁員。為了休養生息，留住元氣，阿裡巴巴這一次的“壯士斷腕”行為，後來被馬雲稱為“回到中國”。
阿裡巴巴的這一次挫敗，成為了當時的焦點，很多報紙雜志都刊登了關於阿裡巴巴退回**的一些看法。一篇文章是這樣寫的：“無數的IT企業員工在今年度過了一個難忘的夏天，一個接一個地拿到了‘粉色傳票’——下崗的命令。在互聯網*艱難的時候，阿裡巴巴也收縮海外戰線，回到中國，把總部從上海撤回到杭州，實實在在地做事。” 回到中國後的阿裡巴巴放棄了很多業務，專注於為中小企業提供B2B貿易服務，在調整了戰略之後，阿裡巴巴很快再次走上了發展壯大的道路。馬雲在後來總結這一次失敗的原因時說道：“互聯網上失敗一定是自己造成的，要不就是腦子發熱，要不就是腦子不熱，太冷了。” 馬雲管理智慧馬雲說：“戰略有很多意義，小公司的戰略簡單一點，就是活著，活著*重要。” 對於一家企業來說，*重要、*首要的事情是生存下來。隻有盈利之後，纔能繼續發展，如果一味想要擴張，想要擴大名聲，而不管公司的財務狀況，那即便名聲再大，這家企業也是無法發展長久的。
在中國，乃至全世界，每天都有企業在倒閉，而這種現像多半發生在中小企業身上。有資料顯示，極少有企業生存超過75年，大企業的壽命僅僅是普通人平均壽命的一半，甚至大多數不會超過普通人壽命的一半。
物競天擇，適者生存。人類從猿進化而來，正是這句話的體現，企業也是如此。如果一家企業想要持續地生存發展，就要主動去適應市場，針對適合自己的消費群體，結合企業自身的狀況，這樣纔能使企業在茫茫的市場大海中取得一點立足之地。
危機來臨，馬雲為了保住公司，大幅裁員，很多人不理解他的戰略。
作為管理者的馬雲全力安撫公司員工，他為公司員工規劃了阿裡巴巴未來的目標與計劃。馬雲提出了切實的點子，慢慢讓員工躁動不安的情緒安定了下來。馬雲對公司的員工說：“如果認為我們是瘋子，請你離開；如果你專等上市，請你離開；如果你帶著不利於公司的個人目的，請你離開；如果你心浮氣躁，請你離開。” 經歷了這次的動蕩，馬雲心浮氣躁的狀態漸漸消失了。馬雲雖然是一個傑出的企業家，但也是一個普通人，難免會犯一些錯誤。在阿裡巴巴迅速壯大之後，馬雲忽視了潛在的危機，他和大部分企業家一樣，一心想要把自己的企業做大做強，所以，他不斷擴展阿裡巴巴，加速阿裡巴巴的發展，不斷搶占市場。這樣的做法雖然能夠在短時間內創造很大的價值，可是快速地發展和大面積地鋪張，令企業因為尾大不掉而 *終被市場的洪流所衝垮。
馬雲意識到這一點後，很快調整了戰略，就像他在寧波演講時說的那樣：“在互聯網*艱難的時候，阿裡巴巴回到中國，把總部從上海撤回到了杭州，實實在在地做事，放棄**其他的市場，****艱難。至今為止阿裡巴巴**次裁員，我跟會員很鄭重地說，在2000年，把一些美國的工程師滅了，如果我們晚半年，可能公司也沒了。不是我們聰明，而是沒有辦法。我們在中國實施‘回到中國’策略的時候，對外沒有說。我們說我們阿裡巴巴一直在開拓海外市場，結果有一些競爭對手跟我們去打海外市場，去了就關門了，沒能回來。
“是什麼讓阿裡巴巴活下來？是什麼讓阿裡巴巴走到現在？我們把回來做的**件大事比作毛澤東經過長征，來到了延安。一是要做延安整風運動，二是建立抗日軍政大學，三是南泥灣開荒。” 為了能夠重整旗鼓，馬雲在2001年1月邀請在通用電氣工作了16年的關明生加入阿裡巴巴，擔任首席運營官。在關明生的協助下，馬雲在阿裡巴巴內部實施了上面他提到的三個戰略。也正是因為馬雲的這一次及時戰略調整，將阿裡巴巴重新拉回到起點，*為阿裡巴巴蓄力，令阿裡巴巴在接下來的路程中跑得* 快，後勁*足。
所以說，企業首先要生存下去，纔能有精力去迎接其他挑戰。如果企業破產了、消亡了，那就無從談起挑戰，*無從談起戰略發展了。對於企業來說，生存是擺在**要位的。作為企業的管理者，馬雲正是將生存當作企業的*高戰略，纔使得阿裡巴巴發展為 **的互聯網巨頭。
距離不可怕，可怕的是你不知道距離我們*近跑了一些地方，特別是我在中央電視臺《對話》節目裡看到中國的知名企業家講了這句話，讓我覺得很不以為然。他說：“我這個企業很難管理，哪怕通用前任CEO傑克·韋爾奇來到我這裡管理， *多隻能待3天。” **，傑克·韋爾奇不會待3天；第二，他來了一定會改變你的企業。可怕的不是距離，而是不知道有距離。我在網站上也講過這句話。我先講一個例子，我有一個朋友，在浙江省散打隊當教練，他給我講了一個故事：武當山下面有一個小伙子**厲害，他把所有的人都打敗了。他認為自己天下**，就跑到北京，找到北京散打集訓隊教練，說：“我要跟你的隊員打一場。”教練不讓，反而讓這個小伙子*躍躍欲試。*後教練同意了，結果5分鐘不到，這個小伙子就被打下來了。教練跟他說：“小伙子，你每天練兩個小時，把每天練半個小時的人打敗了。我這些隊員每天練10個小時，你怎麼可能跟他們打？而且我們隊員還沒有真打。天外有天，人外有人。” ——2002年寧波會員見面會馬雲發言馬雲管理案例馬雲認為：“在公司的管理、資本的運用、** 的操作上，要毫不含糊地全盤西化……阿裡巴巴要的是放眼世界，挑戰世界，真正做到打進**市場。” 他定下的戰略目標是長遠的，也是正確的，但是在錯誤的時間，用了錯誤的決策，導致了馬雲在進軍世界舞臺時差點全軍覆沒。
事後，馬雲意識到了自己與世界的距離，他開始反思自己犯下的錯誤，並從中吸取教訓。馬雲在斯坦福大學演講時，就提到了這一點： “**，大家總是在寫關於阿裡巴巴的成功故事。但是我並不真的認為我們有多麼聰明，我們犯了很多錯誤，當時我們還是很愚蠢的，所以我在想，如果哪天我要寫關於阿裡巴巴的書，我會寫阿裡巴巴的 1001個錯誤。這纔是大家應該記住的事情，應該學習的事情。如果你想知道其他人是怎麼成功的，這是非常難的，因為成功有很多幸運的因素；但是如果你想學習別人是怎麼失敗的，你就會受益很多。我總喜歡看那些探討人如何失敗的書。因為，當你仔細去分析的時候，任何失敗的公司，他們失敗的原因總是不盡相同，而這纔是*重要的。淘寶成功了，接下來我們做了支付寶。大家都說中國沒有信用體繫，銀行很糟糕，物流很糟糕，你為什麼還要做電子商務？**，我不是來這裡跟大家說我的生意經的，我沒有準備 PPT，因為我沒有股票要賣給大家。但是我想，正因為中國落後的物流、信用體繫和銀行，我們纔需要有創業精神。這就是我們需要創建自己的藍圖。所以我相信這個事情我先做了，然後慢慢地就成了中國的標準。我記得6年前當我來美國的時候，我說我相信5年以後，中國的網民人口會超過美國。人們說，不會的。然後我說，你們的人口纔3億，中國有13億人口不是嗎？如果讓你們有4億人口，沒有人口死亡，人們還要不停地生孩子，你們需要50年的時間。我們隻需要5年時間。所以這隻是一個時間問題，不是嗎？我們走著瞧。**，中國網絡用戶的人數超過了美國。
然後人們說為什麼你們的購買力這麼低？我們5年後再說。**，每月人均消費大概隻有200元人民幣。5 年以後，這些人會每月消費2000元人民幣。而且我們很有耐心，我們還很年輕。我是老了，但是我們員工的平均年齡纔26歲。他們還很年輕，所以讓我們期待未來。” 華為創始人任正非說過：“人是有差距的，要承認差距的存在。一個人對自己所處的環境要有滿足感，不要不斷地攀比。你們對自己付出的努力沒有一種滿足感，就會不斷地折磨自己並痛苦著。真是身在福中不知福。這不是宿命，宿命是人知道差距後而不努力去改變。”

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