●講人力資源管理要上升到戰略高度1
1.1傳統的人事管理無法滿足現代企業的發展需要1
1.1.1人的價值公式1
1.1.2傳統的人事管理隻關注人的顯性成本2
1.1.3人事管理對企業發展的制約3
1.2從人事管理到人力資源管理4
1.2.1如何提高人的顯性收益?4
1.2.2如何提高人的隱性收益?5
1.2.3如何降低人的顯性成本?5
1.2.4如何降低人的隱性成本?6
1.3從人力資源管理到戰略人力資源管理7
1.3.1人力資源管理十一個環節的工作7
1.3.2企業戰略指引著這十一個環節的工作7
1.4戰略人力資源管理首先要理解企業戰略9
1.4.1企業戰略的個關鍵點是做什麼10
1.4.2企業戰略的第二個關鍵點是怎麼做11
1.5有怎樣的戰略就需要怎樣的人力資源管理13
1.5.1有怎樣的企業戰略，就需要怎樣的職能戰略14
1.5.2有怎樣的職能戰略，就需要產生怎樣的行為14
1.5.3要產生相應的行為，就要有相應的機制15
1.5.4機制靠人力資源部來設計17
1.5.5戰略人力資源管理是連接企業戰略和職能戰略的橋梁17
1.5.6戰略人力資源管理的兩大發力點18
1.6人力資源管理的再定位19
1.6.1人力資源管理要從職能導向轉向業務導向19
1.6.2人力資源管理要服務好三層客戶的需求20
1.7戰略人力資源管理的三層分工趨勢20
1.7.1通過HRSSC把事務性工作解放出來21
1.7.2通過HRBP為業務部門提供方案支持22
1.7.3通過HRCOE將各模塊人力資源工作統籌到戰略主線下23
1.8戰略人力資源審計25
1.8.1一般人力資源審計強調人力資源管理的效率後果25
1.8.2戰略人力資源審計更強調人力資源管理的戰略匹配性26
1.9業務部門也要參與人力資源管理29
1.9.1沒有業務部門的配合，人力資源管理必敗無疑29
1.9.2業務部門和人力資源部門在人力資源管理中的分工30
1.9.3業務部門人力資源管理應聚焦於選、用、育、留四個環節30
第二講人力資源規劃33
2.1人力資源規劃的“五定”方案與因事原則33
2.1.1“五定”方案33
2.1.2因事原則34
2.2定崗34
2.2.1流程決定組織結構35
2.2.2主流程決定部門設置36
2.2.3子流程決定崗位設置37
2.3定責40
2.3.1部門職責分解表40
2.3.2崗位定責的要點41
2.3.3用崗位說明書把崗位職責說透41
2.4定編44
2.4.1總編制44
2.4.2崗位定編46
2.4.3如何壓縮冗員?49
2.5定薪52
2.5.1人工成本總預算52
2.5.2各崗位薪酬預算52
2.5.3各崗位的工資區間53
2.5.4薪酬的戰略導向性54
2.6定員55
2.6.1定員條件滿足最低標準即可55
2.6.2定員條件源自崗位職責56
第三講招聘57
3.1彌補人員缺口的三個步驟57
3.1.1調劑57
3.1.2內薦57
3.1.3招聘58
3.2招聘冗餘度59
3.2.1為什麼要有冗餘度?59
3.2.2冗餘度定多少合適?60
3.3科學制定招聘條件61
3.3.1冰山模型61
3.3.2價值認同62
3.3.3合適就好64
3.4目標人纔群及應聘訴求分析65
3.4.1帶著營銷的思想做招聘65
3.4.2選準目標人纔群65
3.4.3目標人纔群的應聘訴求分析68
3.5招聘策略69
3.5.1如何在不增加人工成本的前提下提高招聘薪資競爭力?69
3.5.2競爭性薪酬必須輔以強淘汰機制70
3.6如何高效率地面試?72
3.6.1圍繞招聘條件分步設計面試環節72
3.6.2根據招聘條件問有效度的問題73
3.6.3如何識別應聘者回答的信度?74
3.6.4從登記表和簡歷看疑點76
3.6.5弗洛伊德口誤與面試法創新78
3.7面試官培訓81
3.7.1面試前要認真閱讀三份材料81
3.7.2發問的七個步驟82
3.7.3如何聽84
3.7.4面試中的注意事項86
3.8招聘創新87
3.8.1招聘渠道創新87
3.8.2目標人纔創新88
3.8.3招聘工作前置88
第四講調配90
4.1人崗錯配是優選的人力資源浪費90
4.1.1不是人不行，是組織不行90
4.1.2人崗錯配的隱蔽性90
4.2入職培訓是預防人崗錯配的關93
4.2.1先發射後瞄準93
4.2.2新員工培訓的二次識人功能93
4.3內部勞動力市場與轉崗94
4.3.1不要輕易淘汰能力不夠的員工94
4.3.2調配流程96
4.3.3良匠無棄材，良主無棄士96
4.4打破組織惰性與防止人員板結化97
4.4.1永葆組織活力是個永恆的話題97
4.4.2人員固化是大忌98
4.4.3流水不腐，戶樞不蠹99
4.5內部管控與崗位服役期100
4.5.1能力強的員工要可控100
4.5.2鐵打的營盤，流水的兵101
4.5.3關鍵崗位要有服役期限制102
4.6能力擴散與輪崗機制103
4.6.1組織重心下沉需要一專多能103
4.6.2部門間協作需要跨部門技能104
4.6.3輪崗是能力擴散的重要途徑106
4.7挫折教育與能上能下107
4.7.1經受住挫折考驗的人纔足堪大用107
4.7.2能上能下的機制演練108
4.8調配中的PK機制109
4.8.1通過PK發現最合適的人109
4.8.2通過PK打破壟斷110
第五講績效管理112
5.1不能帶來業績增量的考核都是假裝在考核112
5.1.1績效考核的目的是帶來業績增量112
5.1.2員工為什麼會躺在現有業績上睡大覺?113
5.2考核失敗的七個常見原因114
5.2.1亂設指標114
5.2.2撒胡椒面114
5.2.3標準不清116
5.2.4標準不當116
5.2.5信息拿不到117
5.2.6過程無管控117
5.2.7結果不敢用118
5.3從績效考核到績效管理118
5.3.1員工為什麼抵觸考核?118
5.3.2帶著績效管理的思想做考核119
5.4誰來考核?121
5.4.1主管考核的弊端121
5.4.2縱橫交互的立體評價體繫121
5.4.3人力資源部不能越俎代庖123
5.5怎麼上考核指標?123
5.5.1從崗位職責推導KPI指標池123
5.5.2從KPI指標池挑考核指標125
5.6如何制定業務部門的業績目標?126
5.6.1從SMART原則出發126
5.6.2合理的目標應滿足兩個特征127
5.6.3如何通過復盤來滾動制定下年目標?128
5.7管理類指標如何量化?129
5.7.1管理類指標量化的三個步驟130
5.7.2考核標準的對稱性與卓越標準130
5.8簡化後勤部門的考核131
5.8.1不要本末倒置，把過多精力消耗在後勤考核上131
5.8.2簡化後勤考核的三不原則132
5.9考核信息的獲取132
5.9.1後勤部門的信息獲取難題最突出132
5.9.2抽查制133
5.10考核模式的創新134
5.10.1為什麼激勵機制需要不斷創新?134
5.10.2如何讓員工敢於挑戰超常業績目標?134
5.11態度和能力怎麼考核?135
5.11.1宜粗不宜細136
5.11.2關鍵事件舉例法137
5.12業績跟蹤與輔導138
5.12.1基本流程138
5.12.2導師制139
5.13考核溝通139
5.13.1考核溝通的根本目的是改進未來業績139
5.13.2考核溝通的激勵導向140
5.14考核結果的應用141
5.14.1考核結果與激勵體繫141
5.14.2考核結果與能力建設142
5.14.3考核結果與人崗匹配142
第六講薪酬管理144
6.1薪酬管理的八個亂像144
6.1.1招聘時工資沒譜144
6.1.2工資倒掛144
6.1.3平均主義145
6.1.4加薪憑嘴說145
6.1.5沉澱層成本過高146
6.1.6短期、中期、長期薪酬失調146
6.1.7沒有發揮好津貼的引導作用147
6.1.8隻強調錢的作用，忽視精神激勵147
6.2薪化組成與激勵的多樣性148
6.2.1不要忽視非經濟性薪酬的激勵作用148
6.2.2不同員工需要不同的激勵方式149
6.3先設計好間接薪酬，四兩撥千斤151
6.3.1間接薪酬主要指社保和福利151
6.3.2間接薪酬有較大的彈性空間151
6.4薪酬的3p邏輯與三項原則153
6.4.1薪酬的3p邏輯153
6.4.2薪酬的三項原則154
6.5薪酬的三種基本模式155
6.5.1崗位工資制155
6.5.2業績工資制156
6.5.3技能工資制158
6.6後勤部門的崗位工資制設計與調薪通道159
6.6.1設多少個薪級?160
6.6.2崗位評估161
6.6.3薪級劃分163
6.6.4薪酬結構163
6.6.5級內分檔與調薪通道166
6.6.6固定工資與績效工資的分割168
6.6.7薪資套檔169
6.7業務員的提成制優化與激勵多樣性170
6.7.1提成制下盡量不要再設績效工資170
6.7.2提成制要突出目標約束171
6.7.3業務員的星級劃分與多樣化激勵173
6.8技術人員的技能工資制與業績工資制176
6.8.1技術人員為什麼難管?177
6.8.2技能工資制與序列津貼的設計177
6.8.3技術人員的項目制工資設計181
6.8.4技術人員的利潤分享制183
6.9項目管理人員的激勵性薪酬設計184
6.9.1項目獎金要與安全、回款類指標掛鉤184
6.9.2項目跟投185
第七講晉升通道與職業生涯規劃187
7.1企業中的晉升難題187
7.1.1晉升是人的基本需求187
7.1.2員工需要不斷地晉升188
7.1.3金字塔結構注定員工會遇到職業天花板188
7.2通過雙通道來分流晉升壓力189
7.2.1晉升不止職務晉升一條通道189
7.2.2管理通道+專業通道190
7.2.3雙通道的基本架構191
7.2.4哪些崗位適合建雙通道?192
7.3專業通道的設計要點193
7.3.1專業通道要足夠長193
7.3.2如何提高專業通道的吸引力?194
7.3.3專業通道也要能上能下195
7.4管理通道的設計要點196
7.4.1管理通道的主要問題是沉澱層擁塞196
7.4.2如何讓沉澱層心甘情願地騰出位置?197
7.4.3內部創業是解決沉澱層問題的一個有效手段198
7.5橫向輪崗也是一種特殊的晉升機制199
7.5.1晉升的本質意義在於人力資本提升199
7.5.2通過輪崗為員工儲備晉升機會200
7.5.3把橫向輪崗和縱向升遷有機結合起來200
7.5.4怎麼輪崗?201
7.6破格晉升201
7.6.1破格晉升主要用於專業通道202
7.6.2管理通道的特事特辦202
7.7從晉升通道到職業生涯規劃203
7.7.1為什麼要做職業生涯規劃?203
7.7.2輔導人制度204
7.7.3蛋筒模型204
7.7.4職業生涯規劃的過程管控206
第八講任職資格管理與人纔梯隊建設208
8.1因功提撥引起的反思208
8.1.1一個優秀的業務員一定適合當銷售總監嗎?208
8.1.2專業通道也不能完全因功晉級209
8.2任職資格管理的本質是提前儲備能力210
8.2.1任職資格就是上崗證210
8.2.2任職資格應該與晉升通道一一對應211
8.2.3任職資格為員工的職業生涯規劃和能力建設提供了坐標211
8.2.4任職資格管理的三個步驟212
8.3任職資格的三個構件212
8.3.1光有知識和能力，夠嗎?212
8.3.2任職資格還包括勝任力素質213
8.3.3任職資格的三個構件213
8.4任職資格的開發流程214
8.4.1從崗位職責推導行為要項214
8.4.2從行為要項推導資格要素，並彙總簡化214
8.4.3對各資格要素分級並制定標準215
8.4.4制定任職資格215
8.5任職資格的開發方法216
8.5.1任職資格不能光靠人力資源部來開發216
8.5.2如何開發任職資格?217
8.6管理通道的任職資格開發218
8.6.1從管理者職責推導行為要項218
8.6.2從行為要項推導管理者的資格要素，並彙總簡化219
8.6.3對各資格要素分級並制定標準221
8.6.4制定各級管理者的任職資格221
8.7專業通道的任職資格開發223
8.7.1從專業人員的崗位職責推導行為要項223
8.7.2從行為要項推導專業人員的資格要素，並彙總簡化223
8.7.3對各資格要素分級並制定標準225
8.7.4制定各級專業人員的任職資格226
8.8任職資格的評定流程227
8.8.1公布評定周期227
8.8.2提交申報材料227
8.8.3資格審查228
8.8.4任職資格評定229
8.8.5擇優通過229
8.9任職資格評定分初試和加試230
8.9.1初試包括筆試、演示、測評230
8.9.2加試就是舉例230
8.10任職資格評定之初試231
8.10.1知識，通過筆試來考查231
8.10.2淺層次的能力，通過演示來證明232
8.10.3深層次的能力和素質，通過專業測評手段來評定232
8.11任職資格評定之加試233
8.11.1知識和能力，通過成果舉例來進一步驗證233
8.11.2勝任力素質，通過行為舉例來進一步驗證234
8.12通過任職資格評定後的褒獎236
8.12.1通過管理通道的任職資格評定等於獲得儲備干部身236
8.12.2通過專業通道的任職資格評定等於直接晉級237
8.13如何平衡能力和業績的關繫?237
8.13.1企業不是學校，不能隻重學習而忽視業績237
8.13.2任職資格管理要以業績為前提，以能力為核心237
8.14任職資格管理的瘦身運動238
8.14.1任職資格要看菜喫飯，號著人定條件238
8.14.2任職資格管理要由易到難，先從知識入手239
8.15能力高配與人纔梯隊建設240
8.15.1人纔梯隊要強調連續性240
8.15.2能力高配有助於提高人纔梯隊的連續性241
8.15.3兩條腿走路，培養復合型人纔242
8.16儲備干部的培養243
8.16.1對照任職資格補充能力243
8.16.2為B角創造練手的機會244
第九講構建高效的培訓繫統246
9.1員工為什麼會抵觸培訓?246
9.1.1不愛學習是人的天性246
9.1.2員工抵觸培訓的幾個常見原因247
9.2根據晉升通道設計培訓地圖248
9.2.1素養類的通用培訓248
9.2.2技能類的專業培訓249
9.2.3根據晉升通道分解出若干個培訓中心249
9.3要舍得花力氣把新員工培訓做扎實250
9.3.1磨刀不誤砍柴工250
9.3.2新員工培訓的重要性251
9.4新員工培訓要分三個階段循序漸進地推進252
9.4.1初識期，重在企業文化和職業素養的導入252
9.4.2過渡期，要夯實專業知識和作業技能254
9.4.3磨合期，強調干中學和導師制255
9.5老員工培訓要抓好四個環節的工作258
9.5.1挖掘培訓需求，要精準到位258
9.5.2制訂培訓計劃，要平衡好工作與培訓的關繫258
9.5.3組織實施培訓，要充分發揮內部資源的作用259
9.5.4促進培訓轉移，強調行為和業績的改進260
9.5.5培訓管理的微笑曲線261
9.6如何推導老員工的培訓需求?261
9.6.1不要過度依賴培訓需求調查261
9.6.2任職資格短板就是最直接的培訓需求262
9.6.3組織診斷產生最迫切的培訓需求263
9.7構建以自主學習為培訓繫統263
9.7.1高效率的培訓繫統一定是以自主學習為主的263
9.7.2低重心培訓及其靈活性264
9.8如何讓員工重視培訓?265
9.8.1優選的激勵就是寓教於樂265
9.8.2培訓與晉級和薪資掛鉤266
9.9把培訓變成一種營銷手段267
9.9.1培訓隻能對內嗎?267
9.9.2把培訓升級為營銷手段268
第十講優秀員工的留存管理269
10.1為什麼優秀員工總留不住?269
10.1.1如何留住優秀員工，是企業面臨的一個迫切課題269
10.1.2忽視員工留存管理，是傳統人力資源管理的一大通病270
10.2留人的五大傳統手段271
10.2.1有吸引力的薪酬271
10.2.2開闊的晉升通道272
10.2.3人力資本提升機會272
10.2.4良好的企業文化和組織支持273
10.2.5有特色的福利273
10.3工作設計留人274
10.3.1崗位難度要適中274
10.3.2通過模塊化工作設計來提高人力資本專用性275
10.3.3減少工作的單調性和枯燥感276
10.3.4通過彈性制來平衡工作與家庭的關繫276
10.4組織氛圍對員工流失的影響277
10.4.1復雜的辦公室政治會逼走優秀員工277
10.4.2防止非正式組織推波助瀾278
10.5提高員工的離職成本279
10.5.1顯性離職成本279
10.5.2隱性離職成本280
10.6優秀員工的市值評估與預防性留人手段281
10.6.1離職風險的隱蔽性281
10.6.2優秀員工的市值評估282
10.6.3預防性留人手段283
10.7股權激勵留人283
10.7.1股權激勵對關鍵人纔的吸引力是無法代替的283
10.7.2股權激勵的分享機制讓員工欲罷不能284
10.7.3股權激勵的約束作用讓員工不敢肆意離職285
10.7.4股權激勵的十個關鍵內容287
10.8其他的金手銬設計289
10.8.1金手銬是一種善意的枷鎖289
10.8.2以補充商業保險和企業年金為例290
10.9留存管理的另一面是淘汰管理291
10.9.1隻有正確地淘汰纔能合理地留存291
10.9.2硬淘汰逼出戰鬥力292
10.9.3軟淘汰化敵為友293
第十一講離職員工管理296
11.1離職員工也需要管理296
11.1.1幾乎每個企業都被“白眼狼”傷害過296
11.1.2哪些員工離職後需要管理?297
11.2離職前的脫密管理298
11.2.1脫密期298
11.2.2脫密措施299
11.3離職後的競業禁止條款300
11.3.1禁止期和經濟補償300
11.3.2利用股權激勵來強化競業禁止約束301
11.4對違反競業禁止條款者的回敬303
11.4.1要把違反競業禁止事件當危機事件來處理303
11.4.2對嚴重違反競業禁止條款者的必要打擊305
11.5離職管理形成HRIS閉環306
11.5.1離職交接306
11.5.2信息記錄與分析307
11.5.3離職員工的定期回訪308
致謝309
內容簡介
本書凝聚了作者在華為多年的工作經驗和長期的企業培訓與咨詢心得，不僅是一本人力資源管理書籍，更是管理學的一個縮影，視野足夠寬、實操性足夠強。
本書脫離傳統的人力資源管理六模塊劃分法，從前到後把人力資源管理串成十一個環節來分別講解，新增了晉升通道與職業生涯規劃、任職資格管理與人纔梯隊建設、很好員工的留存管理、離職員工管理等更貼近企業人力資源管理實際需求的內容，對企業經常遇到的人力資源管理難題，提供接地氣的解決方案。
以讀者為中心是本書的宗旨。讀者的優選需求就是實操，實操是本書的優選特點！它以解決問題為導向，適合企業各層管理者閱讀，上至董事長，下至人力資源專員，都可以從中找到對自己有價值的內容。
