博恩·崔西的《渦輪戰略(快速引爆利潤成就企業蛻變)》總結了作者多年的管理經驗，提出了21條企業發展戰略，並將其細分為上百種具體的行動。書中的這套方法能幫助企業周密、快捷、有效地制定並執行戰略，就像給戰略裝上了渦輪發動機一樣。洞悉這些戰略，實施這些行動，能幫助在破產邊緣掙扎的企業扭虧為盈，*能讓企業如虎添翼。

今天，絕大多數企業並沒有制訂戰略計劃。有些 企業雖有戰略計劃，但相對於最新的經濟環境而言顯 然已經過時而無用了。對此，借助於博恩·崔西的《 渦輪戰略(快速引爆利潤成就企業蛻變)》中的方法， 我們不僅可以對企業快速展開戰略分析，而且可以就 如何完善經營狀況立即做出決策，甚至可以根據其他 企業多年經營所積累的經驗來診斷企業是否需要進行 全面轉型。

序言
導論
第1章 立足當下，認清自我
現金是王道
明晰很重要
客戶為上帝
確定己之長處
不可盲信假設
小結
第2章 結束過去，走向未來
運用零基思維
假設從頭再來
開展客戶分析
評估運營狀況
專注有關信號
果斷做出決策
做到持續運用
小結
第3章 商業分析，企業必做
搞清基本問題
一切為了客戶
明確售賣之物
確定競爭對手
設定清晰目標
堅持行動導向
小結
第4章 需求界定，講究精準
gospa模型
重視盈利能力
完善企業經營
小結
第5章 理想未來，精心設計
開展五年期設想
分析目標可行情況
思考未來前景
思考現實情形
***當有遠見卓識
描繪一個激動人心的前景
前景描繪在當下*顯重要
管理者的個人前景
小結
第6章 使命陳述，正確定位
企業的目的宣言
明確自己的價值觀
企業與其信仰
打造一個堅實基礎
爭取他人的參與
《財富》500強
明確個人的使命
小結
第7章 企業組織，重新塑造
享有資源情況
假設遭遇火災
診斷客戶關繫
重建雇員團隊
診斷經營業務
堅持**理念
重塑個人事業
小結
第8章 人員雇用，重在合適
候選者當具備兩大優點
雇用決定要三思而行
工作崗位當考慮周全
過往成績須認真審查
雇用決定中的三次定律
倉促雇用，難免生悔
散步聊天，加強了解
切莫一人做出雇用決定
找證明人仔細核實
獵得**人纔
考核要求必須明晰
小結
第9章 市場營銷，高效策劃
做好營銷的四大要素
不斷重新審視營銷策略
以經營企業的方式看自身
展望企業以及個人的未來
小結
**0章 競爭分析，知己知彼
了解自己的競爭對手
明確客戶的購買動機
避免染上營銷近視癥
抵消競爭對手的優勢
透徹了解競爭對手與潛在客戶
小結
**1章 多快好省，優勢所在
創造競爭優勢
淡化削價性競爭
專注差異性打造
確定三方面的差異
尋求三項潛在優勢
選取企業的目標
明確企業的承諾
力求做得*優
成功的關鍵
學會認識自己
小結
**2章 營銷組合，及時調整
銷售什麼產品
及時*新產品
市場檢驗與產品再審視
恰當定價產品
翻倍定價的故事
如何促銷產品
實現*多銷售
培訓銷售人員
是否有電話打來
何地銷售產品
檢查相關假設
保持與時俱進
小結
**3章 品牌打造，以求成功
他人的口碑相傳
企業享有的口碑
認真選擇廣告用詞
制作企業的備忘單
企業有何品牌
打造企業的品牌
習慣性思考
一切皆重要
個人品牌：他人心目中的你
小結
**4章 經營戰略，重在sbu
sbu乃企業內企業
制定基本經營計劃
明確sbu的負責人
重新評估整個企業
必須及時采取行動
sbu方法的實施
如何評估“多纔的你”
小結
**5章 推銷活動，做到*好
待開發的市場潛力
做銷售的核心問題
打造**的銷售隊伍
關鍵技能
小結
**6章 經營瓶頸，努力克服
確定企業的局限因素
遵循約束分析的程序
瓶頸因素處處存在
內部約束與外部約束
人員不勝任形成的約束
產品不適銷形成的約束
隨時掌控企業的經營情況
弄清楚個人所面臨的約束
小結
**7章 企業再造，經營出新
與復雜性相戰
復雜性定律
任務的簡單化與復雜化
復雜性呈指數變化
減少相關環節
簡化整個過程
將流程推倒重來
通過合並來減少環節
盡可能采用外包業務
授權他人承擔次要任務
直接清除多餘環節
放手讓他人擔負責任
善用異常管理手段
決策當尋求*好*快
開展實時運作
簡化私人生活
小結
**8章 利潤分析，增利之道
盈利低下或毫無盈利
對每個產品開展利潤分析
高銷量客戶與高利潤客戶
關注企業的現金流狀況
盈利能力的大小排序
計算盈利能力
準確攤銷費用
計算單位產品的小時費用
將機會成本核算在內
對全部產品做等級排序
直面殘酷的現實
對自己做個深入了解
小結
**9章 產品質量，持續改進
質量革命
持續改進
全新思維
始於高層
全面質量管理
設立標杆
做好所做的事
追求**
質量與盈利能力
客戶對質量的定義
客戶的需要
與競爭對手比較質量
個人的質量等級
小結
第20章 核心業務，務必專注
確定企業的核心業務
守好企業的核心業務
集中精力於核心業務
關注創造價值的大小
了解企業的**之處
企業的大本營戰略
明確企業的大本營
確定企業的核心產品與客戶
提前制定好退守策略
想好應對之招數
個人的大本營戰略
小結
第21章 經營效果，**關注
四個關鍵性問題
兌現企業的承諾
事小意義可不小
提升取得效果的能力
一整天值得做的事
成就個人業績的七個環節
結論
參考文獻
渦輪戰略課程
渦輪訓練課程
作者簡介
譯後記

第1章 立足當下，認清自我 做事當立足現在，傾所有，盡所能。
—西奧多·羅斯福(Theodore Roosevelt) 作為戰略規劃的出發點，首先要對企業的現狀有 個**清晰的把握。為此，必須對企業經營做全面分 析，同時針對每個業務領域看一看“哪些方面做得有 成效”，“哪些方面做得沒有成效”。
企業目前的銷售情況如何？按產品、產品線、服 務、市場及分銷渠道分類的銷售情況又怎樣？此外， 必須清楚什麼產品是以何種價格銷售給了哪些客戶？ 盈利情況又怎樣？ 當然，要將目前的銷售情況與之前所假設的、期 望的以及預測的情況進行對比：它們是否一致？另外 ，也要將目前的銷售情況與上個年度的情況進行對比 ：變化趨勢如何？是上升還是下降？是短期的還是長 期的？這種趨勢對企業的未來預示著什麼？企業應該 如何有效應對？ 現金是王道 查看一下每種產品、服務以及業務區的現金流情 況和利潤水平。利潤是在增加還是在減少？是在預算 內還是偏離了預算？再查看一下百分率指標，如權益 報酬率、投資收益率和銷售收益率，它們是提高了還 是減少了？ 吉姆·柯林斯(Jim Collins)在《從**到** ：為什麼有些公司能做到，而其他公司做不到》 (Good to Great: Why Some Companies Make the Leap桝nd Others Don抰)一書中提到：企業要解決 難題，實現目標，就應當樂於面對那些“殘酷”的問 題。比如說，如果目標是造就一家偉大的企業，那麼 問題就是：為什麼迄今未能實現？ 對於你的企業，現在哪種產品或服務賣得好？哪 種產品或服務*有賺頭？哪些產品或服務賣不動？哪 些產品或服務在賠錢？ 企業目前的經營環境是有利還是不利？各地都如 此嗎？這種趨勢是短期的還是長期的？是確定無疑的 嗎？是如何得出的？下一步又有何措施？ 明晰很重要 “明晰”可能是戰略規劃中的核心詞彙。進行戰 略規劃時，必須**清楚下面所有這些問題的答案。
任何問題哪怕隻是存在一丁點的含糊不清，都會引致 麻煩、困難甚至災難。
企業在過去為什麼一直能成功？過去做得好的方 面中，一直以來對企業成功很關鍵的是哪些？目前， 企業擁有哪些*為重要的技能和資質？現在提供的產 品和服務中，企業做得*好的是哪些？ 就企業的人力資源而言，哪些人對企業*為重要 ？哪些人的重要性已不如從前？哪些人帶給企業的是 淨虧損或損害？對於這些“殘酷”的問題，企業必須 精心作答。
客戶為上帝 目前，企業的優質客戶有哪些？*滿意的市場有 哪些？在哪裡？對於企業提供的產品或服務，客戶* 喜歡的是什麼？有哪些好評？客戶滿意度*高的是哪 個方面？ 同樣的，對於企業提供的產品或服務，客戶*不 喜歡的是什麼？有哪些抱怨？企業所銷售的哪些產品 ，客戶和潛在客戶選擇向其他企業購買？ 確定己之長處 要坦誠看待自己。看看有哪些出色技能、**品 質以及過人能力？為企業擔負了哪些*為重要的工作 ？為企業做出過哪些*有價值的貢獻？ 不妨假設自己是個醫生，正在對自己做全身體檢 。當然，也可以把企業當作人的身體。有關企業各種 重要細節的信息必須精準，而且未來的行動方案必須 以此為基礎。因此，每一步都要做到客觀公正。
哈羅德·傑寧(Harold Geneen)成功地將**電 話電報公司(ITT)打造成了一家大型企業。他常說： “要掌握實情，掌握真正的實情，而*非膚淺的、期 望得到的或顯而易見的那些情況。真正的實情建立於 分析之上，**騙不了人。” P1-5