美國**標杆管理學會常委，中國籍**管理學大師陳泓冰融入20年實踐著述的《標杆興國(從對標到創標)》**次融彙了兩千年來的中外各家哲學思想和現代管理學理論，汲取精華，去其糟粕，思想超前，文風尖銳，表述方式反傳統，對組織管理問題和社會問題分析深刻，一針見血，在管理和社科圖書領域均是難得一見的好書。

在《標杆興國(從對標到創標)》一書中，陳泓冰 運用翔實的數據、成功的案例、生動的文字和卓越的 管理工具，圍繞“從對標到創標”的理論與實踐，深 刻論述了標杆管理對興國與治企的重大現實意義，內 容涵盞不同行業及領域。彰顯科學發展、持續改進理 念。其廣泛性、實用性和可操作性強，令人思路頓開 、耳目一新。

開篇 標杆管理介紹
上篇 對標模仿篇
脫離迷茫狀態——能衡量的纔是能夠管理的
聚焦**組織的共性——傻瓜化的精益基準
◆強者真正的核心能力——“**次就把事情做對”
◆法國核能公司幾十年的“沉澱”
◆不經意的“藷條問題”——復雜問題簡單化，簡單問題傻瓜化
◆*具實效且簡便易行的辦法——“烤鴨問題”與中國式的“少許”
◆實現**如此簡單——標杆管理的“四化”與三件事
同業對標產生的驚人效能
◆重奪市場壟斷地位——競爭性對標是**的生存之道
◆強化管控，提升政績——指標對標的得失
◆降低成本別無捷徑——功能型(職能型)對標的立竿見影
◆美國空軍對標求精——流程型對標提升戰爭效能
◆泓冰要素對標法——組織內部對標實現逆境突破，令同行驚嘆
◆借花獻佛為上策，百億利潤輕松得——綜合型對標既少花錢又多辦事
潛伏的痛楚與後來者的奮進——擺正對標情報的地位
選擇刀劍還是導彈——對標管理的策略選擇與風險規避
◆對標管理策略一：基準完善，自我挖潛
◆對標管理策略二：標杆模仿，學習跟進
◆對標管理策略三：突破式對標，創新再造
◆對標管理策略四：革命式對標，全面出擊
異業(跨行業)對標與突破瓶頸實現“藍海”
◆異業對標之要素對標——聚焦“烤鴨問題”，美孚石油增加銷售額10％
◆異業對標之核心競爭力——一招鮮喫遍天，泰康人壽口碑**
◆異業對標之商業模式創新——超額20倍的夢幻業績
◆異業對標之全面革命——從瀕臨“散伙”到行業**的奇跡：曾經的內蒙古小肥羊
對標管理的作用與***降本增效
不要自己腳下“拌蒜”——論對標管理的實施
◆標杆管理實施不力的第二大借口：條件不同無法學
◆標杆管理實施不力的**大借口：缺乏信息數據
◆隻關注收集信息和強行模仿的都是傻帽兒
對標中的儒家學習觀——標杆“在哪裡”與“和誰對標”的問題
◆見賢思齊焉，為學習標杆對像而對標
◆見不賢而自省也，為解決問題而對標
中篇 標杆思維篇
文武大通——必須發現“主腦”問題
◆改變獎勵機制，人人成為有用之纔
◆關掉問題的背後的電源
◆為什麼中國幾百年沒有偉大發明？“中國創造”的必由之路——剪“支脈”，立“主腦”，實現民族質的飛躍
◆眾多管理工具都隻是十八般**，而標杆管理是“任督二脈”
◆科學的發展與實踐——處處立標杆，時時對標杆，人人創標杆
必須要說的事——標杆思維法與知識產權
無思維即無標杆——對標中決不能缺少的思維方式
泓冰四法(標杆四法)**法——剪刀思維法
◆所有大師的**思維方式——剪刀思維法的譜繫圖
◆99％的人白干了一輩子：泓冰剪刀流——標杆環的落實方式(剪刀式工作流程
◆鬼谷魔謀——剪刀思維法與對標中的信息情報處理
◆撒旦之纔並不深奧——專項對標管理中的譜繫圖應用
泓冰四法(標杆四法)第二法——責任層級法
◆推卸責任的民族將成為拙劣的民族：泓冰效應——陳泓冰式的問題解析方式
◆泓冰責任歸屬法——海恩法則與標杆管理的“全員責任原則”
◆戰術之父——責任層級法的由來與組織實戰應用
◆兵武法家於一身——治標*治本的責任層級法
◆對標切勿胎死腹中——對標管理必須應用責任層級法
下篇 創標**篇
“創標”是標杆管理的根本目的——從片面對標到全面標杆管理
兼愛，尚賢，非攻——組織多維對標與全面創新
◆戰略對標——隻有對標纔能實現“藍海”
◆新航433法則：對標顧客需求與把人力“資源”起來
◆自我對標，自我救贖
◆對標的心態問題
泓冰四法(標杆四法)第三法——要素建模法
◆管理原來如此簡單——解決“烤鴨問題”，創造全環節行業標杆
◆基準指標與要素分解——抓住各環節的關鍵成功因素
◆道生萬物與因果，實現“中國創造”的**前提——“要素管理”與全環節創標
◆實現傻瓜化管理——在關鍵要素中確立可量化的標杆
◆用要素建模法締造行業標杆——圍繞各環節要素來創標建模
◆醍醐灌頂的“魔教聖歌”，數千億利潤如此產生——泓冰要素建模法為企業帶來的駭客戰績
泓冰四法(標杆四法)第四法——協同創標法
◆協調因無奈，協作乃下策，協同方上策——戰略協同效應是標杆管理的**追求
◆實現中國創造，兵家之法所向**——軍事協同與量化標杆
◆兩千年來兵墨法佛家思想之大成——協同創標法與組織全面協同作戰
◆實現戰略協同效應
項目對標原來如此簡單——標杆管理自身流程
組織文化管理的升級——標杆文化與創標工作氛圍的營造
◆組織文化的靈魂——“EI”環境氛圍識別繫統的提出
◆標杆一出鬼神讓位——組織文化環境中的主題文化創建
◆小辦法大作用——組織文化環境的科學發展與維繫
麥肯錫懂管理嗎？——標杆管理體繫集眾多管理理念、工具之大成
**績效模式與**質量獎的發展
標杆哲學觀與實踐方法論
◆創建哲學學派“標杆家”與管理學學派“剪刀流”
◆標杆正途——非儒非道，提高國民素質與**能力的捷徑
◆標杆思想與儒墨道法兵家及中西方神學的高度統一
◆基準經濟學的創建與標杆興國論的提出
附錄

法國核能公司幾十年的“沉澱” 幾年前本人應核電研究院院長的邀請，參觀了中 國***的大亞灣核電站，這座核電站已經運行多年 了，技術世界**，我認為這是中國的驕傲。我被安 排住在“專家村”，早上一覺醒來發現周邊的鄰居都 是外國人，拖家帶口的，大人小孩足有幾百人，好生 奇怪。院長解釋說這些都是法國核能公司的專家及家 屬，法國專家常年在這裡工作生活。我們核電站的規 劃設計、建設，甚至是日常運行都是由他們來負責， 對此我感覺到了震驚。
我問：“我們的核電技術比法國差嗎？” 院長：“不比他們差！但我們目前隻能給法國公 司做一些輔助性的工作。”我的腦子裡一片空白，我 問：“怎麼會這樣？沒有道理呀！我們技術還不錯的 情況下為什麼要用法國公司呢？” 院長：“請法國核能公司的原因就是在於它們幾 十年來的‘沉澱’，它們一個專家頇我們十幾個。” 似乎有點明白了，我問：“為什麼呢？我們的差 距在哪裡？” 院長：“法國專家在工作中使用的作業指導書、 操作規程、工作標準讓我們的專家看一眼都感覺到可 怕！嚴謹、精細到讓人難以想像的地步，甚至連每一 個動作都有相應的標準，而我們在這方面遠遠不及。
我們的確是培養和成長了一批技術專家，在**上也 是知名和**的，但我們有的是什麼？隻是大量的經 驗！核電這麼精密的領域中依靠經驗來工作不是天方 夜譚是什麼？在成千上萬個崗位上僅僅依靠幾十位老 專家的指揮那怎麼可能夠用？” 我繼續問：“我們的年輕人呢？趕快培養大批的 博士呀！”我真是問了一句無知的話。
院長苦笑：“博士？我們很多博士後工作站，也 是培養了大批年輕人，但培養數量跟不上核電技術發 展和市場需求的速度，就像跑馬拉松一樣，我們都落 後半程了！”院長皺起眉頭繼續說：“即便是人纔夠 用，這些年輕人沒有豐富的工作經驗，我們怎麼敢讓 他們上崗擔負重任？要知道核電事故可是人類的災難 ……” 聽到這裡我真的搞清楚了：“您剛纔說法國公司 強就強在它們幾十年的‘沉澱’，這個詞用得好，高 度概括，現在我們可以把我們的差距聚焦在‘標杆數 據庫’的建設上了！不加強我們自己的工作基準創建 ，不擁有和不去完善我們自己的標杆數據庫，那麼我 們永遠是要落後的，活幾輩子都一樣！” 院長激動了起來：“對！我們如果有了像法國核 能公司一樣的數據庫，每年就可以給**節省幾百億 美金！” “是啊！”這是我從沒有想過的問題，這次對話 也讓我重新審視了多年來的標杆管理實踐工作，重新 認識了研究和推行標杆管理會產生的社會價值，如果 中國的各個行業都實施基準創建，那麼直接、間接的 效益是多大呢？也許幾萬億、幾千萬億！中國真的要 富強了！我想知識產權、技術、設備是國產的，同時 自主管理，外加多用核電少動用煤炭資源大概就是每 年幾百億吧。沒有必要深究了，知識的價值無限大！ 我又問：“有沒有和法國人交流一下他們的工作 是怎麼沉澱的呢？”問完了我也清醒了，真的是句廢 話，他們怎麼會告訴我們？ 院長：“還真有，很多次了，很多次我們都試圖 了解這一切。可是無論是法國人、德國人還是美國人 、俄羅斯人的反應都是一樣的，一模一樣的。‘你要 設備？好！我賣給你。’‘你又要技術？行！我高價 賣給你。’‘嗯？你不會用？那好辦！你出錢，我派 專家教你、指導你、培訓你！’‘什麼什麼？你問我 怎麼研發出來的？標準怎麼做得這麼精細？……這樣 吧，你買我的工作標準體繫吧！’沒有人會告訴你！ *不會有！因為這纔是它們的核心競爭力！”院長甚 至模仿國外專家做了一個捂嘴躲避的動作。
隻剩下震撼！說實話，買了它們的標準體繫，多 數企業拿到手裡也用不了，很多內容因為條件因素等 差異是不能套用的。有多少企業導人了諸如ISO 9000 等體繫後讓企業直接成功了？*大多數都成了擺設， 成了告訴顧客我們如何**、如何正規的幌子罷了！ 但想發展必須實事求是，我從不和那些虛報成績的領 導干部說什麼奉承話，好好研究一下怎麼建設我們自 身的標準體繫纔是硬道理！ 中國企業之所以不夠**，發展經濟時間不長隻 是一個借口，有一個主要原因，就是忽視了***的 知識“沉澱”！ P14-16