關鍵時刻，宗慶後究竟是怎麼想的，怎麼做的?他對自己手下的員工又是怎麼說的?讓我們一起走進由謝東著的《宗慶後內部講話(關鍵時宗慶後說了什麼)》一書，走進宗慶後的娃哈哈帝國，讓“宗氏兵法”給我們帶來企業管理上的別樣啟迪，讓娃哈哈模式為我們提供企業發展上的有益參考，讓宗慶後的創業精神和守業智慧給我們每個創業者的未來增添切實的助力。

由謝東著的《宗慶後內部講話(關鍵時宗慶後說 了什麼)》通過宗慶後的創業經歷以及他曾經的講話 ，還原了他的創業過程，找到了娃哈哈一路走來的關 鍵點，並展現了宗慶後在娃哈哈成長的關鍵時刻所起 到的作用和采取的應對措施。同時，《宗慶後內部講 話(關鍵時宗慶後說了什麼)》對宗慶後的做法進行了 分析和拓展，為那些正在經營企業或處於企業管理層 的人們提供一種借鋻和參考。

第一篇 關鍵時刻之創業永不遲 厚積厚發，所向披靡
第一章 42歲的宗慶後，1歲的娃哈哈
第一節 高齡創業有何不可?夢想不止折騰不息
第二節 品牌命名原則：牢記產品是賣給誰的
第三節 酒香也怕巷子深，用營銷為產品質量加分
第二章 用“毛氏兵法”全面指導娃哈哈
第一節 企業家要站在巨人的肩膀上，企業要站在對手的肩膀上
第二節 “賺了就走”走不遠，“一步到位”位不穩
第三節 低調惑敵，全面布局，突然發力，以小搏大
第四節 四兩撥千斤，營銷決不隻是“地毯式”轟炸
第二篇 關鍵時刻之擴張與轉折 適時發力，勇於爭先
第三章 沒有規模就沒有話語權
第一節 規模是獲利的前提，獲利是規模的底線
第二節 企業擴張要學會喫“休克魚”
第三節 決定擴張速度的是需求量，而不是野心
第四節 三全戰略：繪制屬於你的“戰略地圖”
第四章 擴張三要素：好對手+危機感+創新力
第一節 農村包圍城市，勇挑“兩樂”神話
第二節 始終有危機感，纔不會有危機
第三節 任何時代，創新都是創業的重要資本
第五章 逆勢而上，金融危機：發展契機
第一節 在虛擬經濟中“撿漏”不如在實體經濟中“挖掘”
第二節 把雞蛋放在*熟悉的籃子裡
第三節 儲足現金好過“鼕”，金融危機的救命之道
第六章 商戰經典之“達娃之爭”
第一節 與達能“聯姻”，輸入優質資本血液
第二節 危機公關要打對牌，讓輿論掉轉*口
第三節 官司猛於虎，懼怕它不如馴服它
第三篇 關鍵時刻之“宗式兵法” 開明集權，一馬當先
第七章 民主集中與開明獨裁
第一節 我不一定是對的，但必須得聽我的
第二節 企業隻需要一個思想家，剩下的都應該是執行者
第三節 “董事會決策”不一定是萬金油，也可能是地溝油
第八章 家長制就要有家長的作風
第一節 領導魅力：誠信+利益+氣魄=一呼百應
第二節 身先士卒，纔有千軍萬馬
第三節 節省不是因為舍不得，而是因為不需要
第四節 宗氏慈善：救急不救貧，救貧先造血
第九章 揮好企業的三板斧：人纔+管理+戰略
第一節 人纔管理的秘訣不是科學理性，而是感情人心
第二節 關注人纔應聘、上崗、升降和繼任等每個環節
第三節 沒有*優的管理，隻有*有效的管理
第四節 衣服大了改尺寸，企業大了改管理
第五節 杜*大企業的“官僚主義”
第六節 娃哈哈沒有戰略，我隻關心明天
第四篇 關鍵時刻之生死營銷 娃哈哈如何穩坐行業龍頭
第十章 娃哈哈制勝法寶：聯銷體+價格戰
第一節 快消品行業渠道為王：探秘娃哈哈的聯銷體
第二節 靈活的定價策略：主打價格戰，不懼價值戰
第三節 渠道兩招喫遍天：“頭頂住”與“腰發力”
第十一章 定位決定出路，品牌成就未來
第一節 實力不足時，先努力成為細分領域的**
第二節 能否選對戰場，決定了戰爭勝負
第三節 品牌時代何時到來，本土企業何去何從
第十二章 **生與死：核心競爭力的維護與*新
第一節 蜘蛛戰役：封閉網絡營造堅實壁壘
第二節 渠道調整：不懂*新的**是死牌
第三節 渠道的核心一一人心占有率
第五篇 關鍵時刻之多元化戰略 主動出擊，決不等死
第十三章 多元化勢在必行
第一節 創業精神決定成敗，戰略轉型事關生死
第二節 進軍童裝：轉身遇挫好過原地等死
第三節 將品質做到**，再艱難的環境都能生存
第四節 向萬達叫板：尋找偉大的對手
第十四章 經驗與反思：既沒有災難也沒有奇跡
第一節 正和博弈：平等是共築**的基礎
第二節 構建新平臺不能盲目依賴“撒手锏”
第三節 企業擴張VS產品質量：提速要小心絆腳石
第十五章 “伸出手”與“走出去”
第一節 主動“伸出手”，建造和諧商圈
第二節 危機中的交接：什麼是你*寶貴的“領導遺產”
第三節 “走出去”不是幸運，而是命運

第一節高齡創業有何不可？夢想不止折騰不息 當時我感覺做兒童營養液應該有很大的市場，但 很多人都勸我別再逞強了，都快奔五的人了，還折騰 什麼呢？但你們知道一個4Z歲的中年人，在面對他一 生中可能是*後一次的機遇時，是怎樣的心情嗎？ 一一宗慶後在娃哈哈年會上的發言 背景分析 宗慶後的家族頗有來頭，其祖父是張作霖手下的 財政部長，其父宗啟騄也在國民黨政府中任過職，但 前兩輩的輝煌並未惠及宗慶後。新中國成立後父親失 業，母親王樹珍作為小學老師的工資也十分微薄，宗 慶後兄妹5人長期生活在貧困線以下。
雖然貧困，但宗慶後的父母並沒有放松對子女的 要求。一次，宗慶後的弟弟看到別家的小孩喫零食， 十分羨慕，就站那不動，一直看著。母親王樹珍看到 之後便把5個孩子都叫回家，立下規矩：看見別人喫 東西必須立刻走開，決不允許站在邊上看著別人喫。
王樹珍希望他們從小懂得“人窮，志氣不能窮”，她 還叮囑宗慶後除了自己做到，還要監督兩個弟弟。
就是從這個時候起，宗慶後漸漸形成自立自強、 永不服輸的性格，並慢慢摸索出屬於自己的一條成功 之路一一雖然這咸功離幼年的他還十分遙遠。初中畢 業後，宗慶後便開始了日復一日的挖鹽、曬鹽、挑鹽 的工作。隨後，他又調到了紹興的茶場。雖然他也和 其他年輕人一樣渴望去做點不一樣的事。但當時的環 境使得他在農村一待就是15年。
1978年，已經33歲的宗慶後終於借頂替母親工作 的機會調回杭州，由於文憑不夠，所以他隻得在校辦 廠做推銷員。這之後近10年時間裡，宗慶後輾轉於幾 家校辦企業，一直沒有闖出什麼名堂。不知不覺，宗 慶後已經40多歲，一般人到這個年紀**不會再去奢 望什麼成功和事業，但宗慶後埋在心裡的火種一直未 曾熄滅。
1987年，宗慶後和兩名退休教師一起，承包了一 個校辦工廠，並組建了一個小型的經銷部，主要負責 給附近學校送文具、棒冰等小東西，他*小的一筆生 意僅僅掙了一塊錢。青春年華的消磨換來的是宗慶後 *加拼命的付出，他整天騎著三輪車去送貨，風雨無 阻。
送貨的過程中，宗慶後發現很多學生都有食欲不 振、營養不良的問題，這也是家長們*為關心的問題 。他立即從中嗅到了機遇的氣息，*終決定抓住這個 機遇搏一把。很多人勸他別再折騰了，但他知道這次 再不搏，可能這一輩子就真要蹉跎到老了。1988年， 宗慶後力排眾議，借貸14萬元組織科研人員開發出中 國**款**兒童飲用的營養品：娃哈哈兒童營養液 。
有了牌子和產品，剩下的就是廣告宣傳了。此時 ，宗慶後顯示了自己在銷售和廣告上的天分，他在全 國首先推出“實證式”廣告：讓中國營養學會來** 娃哈哈兒童營養液，並有針對性地打出“喝了娃哈哈 ，喫飯就是香”的口號。雖然當時宗慶後手裡隻有10 萬元流動資金，但他面對電視臺高達20萬元的廣告費 毫不猶豫地簽了合同。
果然，娃哈哈兒童營養液因為填補了市場空缺， 有營養***，再加上迅猛的廣告攻勢，很快就傳 遍了浙江，甚至全國。訂單絡繹不*，提貨車居然還 一度造成交通擁堵。宗慶後乘勝追擊，將自己的銷售 人員派向全國，進一步加強廣告攻勢。*終，娃哈哈 在當年創造了488萬元的銷售成績，幾年之後這一數 字便躥升至4億元，宗慶後帶領娃哈哈完成初步原始 積累。
拓展透析 宗慶後的創業故事至少可以給我們帶來兩點啟示 ： 一是童年生活不僅會深深影響一個企業家的性格 ，*在一定程度上決定了他的成敗。回顧我們自己的 一生，我們也能從童年的生活軌跡中找出取得**這 些成就的端倪。雖然宗慶後的童年生活略顯枯燥，但 我們不難看出，正是那段艱苦而漫長的磨煉，鍛煉出 他在中年創業時顯露出的那股狠勁和執著。對一個創 業者來說，遇到機遇並不難，難的是即使冒著巨大的 風險也決不放走機遇。因為機遇帶來的回報是未知的 ，而賬面上的欠款和工人工資的缺口卻是已知的。如 何權衡取舍，需要的決不僅僅是審慎的計算，自幼養 成的性格和精神在很多時候*能決定*後的結果。這 一點從很多成功企業家身上都能得到很好的印證。
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