柳傳志的人生哲學是汲取中國傳統文化營養、結合30年企業實踐與人生歷練提煉、總結出來的。柳傳志本人就是從一介書生向知本家的人生轉變的成功活化石，因此柳傳志的人生哲學與經營智慧，值得我們每一個人去學習。
70載人生沉浮，30年創業精髓，元軼編著的《我的人生哲學：柳傳志給男人的10堂成功課》**講述柳傳志的創業哲學、領導哲學、管理哲學、人生哲學。

從艱辛創業到功成身退，再到投資家的完美轉型 ，聯想的創始人、中國企業家教父柳傳志累積了豐富 的人生智慧和寶貴的成功哲學。不管是在對大環境的 把握，還是在為人處世韜略、管理思想及用人心得等 方面，柳傳志都保持了—種與眾不同的謹慎和超凡脫 俗的智慧。 2013年，倫敦發布的“全球最具影響力50大商業 思想家”（Thinkers50）榜單中，柳傳志位列第31位 。 元軼編著的《我的人生哲學：柳傳志給男人的10 堂成功課》將柳傳志的人生哲學進行 了繫統的總結，對其成功哲學、創業哲學、用人哲學 、管理哲學、團隊哲學等 進行了詳細地闡述，是每一個希望成功或者一定要成 功的男人的必修課。

第一章 成功創業課
四十不惑的創業者
創業的“三手準備”
思想準備
能力準備
人纔準備
“42度下孵小雞”
不做改革犧牲品
失誤是學習機會
多次受騙
用人失誤
挫折不斷
“要謙虛”纔能進步
多了一點奉獻精神
拼搏：勇往直前
第二章 成功管理課
隻講制度，不講人情
“軍隊”的**執行力
“復盤”：總結經驗教訓
屋頂圖：管理三層面
管理方法：“中西合璧”
**的“管理三件論”
在保證質量的前提下降低成本
發揮產品技術的優勢
市場開拓與銷售渠道管理能力
大船與管理架構
平底快船
大船結構
艦隊結構
子公司管理體制
第三章 成功用人課
辦公司就是辦人
不斷“折騰人纔”
領軍人物是核心
物質激勵
精神激勵
第四章 成功做事課
建班子是**位的
定戰略：“瞄準著打”
戰略制定要點
戰略實施設計
帶隊伍：“巴達克方陣”
第五章 成功戰略課
不能“懵著打”
目標明確，步步逼近
戰略路線：“貿工技”
*初：“技工貿”路線
“貿工技”
全面技術創新
多元化的“教訓”
聯想與互聯網泡沫同在
多元化戰略失誤分析
戰略及時調整
**化“前傳”
“三部曲”
“瞎子背瘸子”
先立足本土
跨國並購“傳奇”
非相關多元化
第六章 成功投資課
向投資家轉變
復制“聯想”
事為先，人為重
投資：價值創造
第七章 成功文化課
發動機文化
大船文化
以信為本
求實進取
第八章 成功並購課
“毛巾擰水”的學問
並購，一定有風險
整合：並購的關鍵
新管理架構
*換CEO
整合，是否成功
復出：企業家精神
執行是CEO的長項
穩住，保護核心業務
**化道路不動搖
鏈接1 柳傳志談從巨額虧損中突圍
鏈接2 柳傳志永遠是聯想集團的一分子
第九章 成功營銷課
事情想清楚了再干
立意高遠纔能成功
“別拿長跑當短跑”
誠信是品牌基礎
奧運營銷：**化載體
“一切圍繞目標走”
變身：股份制企業
第十章 成功接班課
“接班人培養計劃”
楊元慶：扛起聯想大旗
郭為：不叫聯想的聯想
朱立南：“投資少帥”
趙令歡：“空降兵”
陳國棟：“地產少帥”
附錄1 企業家要“耕好一畝三分地”
附錄2 如何建立一個健康的企業
附錄3 聯想如何實現成功轉型
參考文獻
後記

物質激勵 在物質激勵中，*突出的就是金錢。金錢雖不是 **能激勵人 的力量，但金錢作為一種很重要的激勵因素是不可忽 視的。無論采 取工資、獎金、福利的形式，還是采取獎金、認股權 、分紅權等其 他鼓勵性形式，金錢都是重要的因素。
柳傳志在一次演講中指出，聯想薪金的發放方式 是用國外通用 的一種叫CRG的方式，聯想強調薪金的做法叫公平、 公正和公開。
“CRG是個什麼東西呢？就是在一個企業裡面，有很 多種行當。比 如搞研發的、搞銷售的、搞人事管理的、搞財務的。
什麼樣的研發 人員跟什麼樣的財務人員，跟什麼樣人事部的人員應 該在同一等級 呢？CRG就是把什麼樣人應該在同一個等級定死，這 裡面公司考慮 了很多因素，比如兩個不同的子公司，都負責銷售， 或者都當公關 部的經理，那麼還有一個公司大小，公司覆蓋面的情 況。制定的方 法是集團本身有一個CRG的評估標準，比如**級誰 是一個標準， 第二級誰是一個標準，然後就放到下面去，評估的時 候，我們定一級， 看一級。比如總經理看基層副總經理，副總經理看下 面經理，但是 總經理要了解情況，他來負責看，大概是這樣，把標 準定好以後， 有一個很公開的方式，就是要求做的方法是透明的。
做好以後，內 部批準，這是我們**條——薪金問題。
“第二條是獎金，獎金基本上是三種情況，一個 是集團的效率， 一個是你的部門的效率，一個是你個人的表現。那麼 人和人就不同了。
比如做研發的和做銷售的，做銷售的可能有60％～70 ％是個人表現， 30％～40％是他部門的效率，那做研發的就是50％0 ～60％是屬於 部門和集團的，甚至70％～80％。獎金是由子公司下 面的子公司來 決定的，部門的人員是根據整個集團來定的，這是獎 金。
“第三部分是福利，福利就是社會上標準的福利 了，就是給大家 負責保險、住房公積金等等，隻不過我們是按取高不 取低。什麼叫 做取高呢？像住房公積金，**規定每個人要把工資 的4％～8％存 起來作為住房公積金，聯想就存8％。為什麼存8％呢 ？因為是這樣， 你個人出8％，公司再給你出8％，比如一個人一年是 一千塊錢工資， 那麼8％就是80塊，這80塊本身就是由他自己的80塊 ，公司再給 出80塊擱到一起成為住房公積金。” 聯想*為成功的物質激勵是“給員工認股權”。
柳傳志認為股權 激勵主要以高層為主，因為企業穩定性*高的人纔是 高層管理者。
但在聯想，普通的員工也能拿到股份，雖然不多，但 也起到一個兼 顧的作用。
柳傳志表示，認股權用來做什麼要想透，比如給 哪個層次的員工， 想起什麼激勵作用。在高層管理者、一般管理者、普 通員工中，柳 傳志覺得要以高層為主，因為企業穩定性*高的人纔 是高層管理者。
但在聯想，進來兩年的員工也能拿到股份，不過不多 ，主要起到一 個兼顧的作用。發放原則必須講清楚，做到公開、公 正。
柳傳志表示，股份制改造對聯想的創業者、骨干 員工是*重要 的物質激勵。“在中國，很多人都知道聯想的這個故 事：和我一起創 業的老同事，由於年齡、能力、精力等方面的原因， 都由管理層退 了下來，有的退休了，有的作為普通員工。他們為什 麼肯退休？這 是因為他們有了股份。聯想辦得越好，每年他們可以 分得的紅利就 越多。這對聯想的持續發展起了很大作用。” P61-62