有時間煩惱，不如花時間思考，如何擺脫“沒有功勞也有苦勞”的敗者之路？
解決問題之前，要先找到好問題。知道越多越聰明？其實知道太多會變笨。糾結能提供多少頁資料，不如思考究竟有沒有答案還在拼工作時間誰*長？交出有價值的成果纔是贏家！
《麥肯錫教我的思考**(從邏輯思考到真正解決問題)》作者安宅和人根據自己在麥肯錫公司工作時積累的豐富經驗以及腦神經學的專業背景，設計出一套極具邏輯性的問題解決的思維模式——先找到真正的問題，想清楚目的再動手，搜集個性化信息，組建故事線，劃定答案界限，整合有用材料，*後交出**成果。

大多數人在面對工作和問題時，總是還沒想清楚 “真正的問題究竟是什麼”，就急忙動手去處理、去 解決。然而，像這樣一味求快、忙得團團轉的結果， 往往是白費力氣，最後步人事倍功半的“敗者之路” 。 這本《麥肯錫教我的思考武器(從邏輯思考到真 正解決問題)》告訴你，遇到問題時，先慢一點動手 ！因為有一件事比急著動手更重要——先判斷：這個 問題重要嗎？ 《麥肯錫教我的思考武器(從邏輯思考到真正解 決問題)》作者安宅和人根據自己在麥肯錫公司工作 時積累的豐富經驗以及腦神經學的專業背景，設計出 一套極具邏輯性的問題解決的思維模式——先找到真 正的問題，想清楚目的再動手，搜集個性化信息，組 建故事線，劃定答案界限，整合有用材料，最後交出 完美成果。 還在欺騙自己“沒有功勞也有苦勞”嗎？NO！交 出有價值的成果纔是好工作！

前言 交出有價值成果的生產技術，有何共通點？
導論 本書的思維
拋棄常識
什麼是有價值的工作？
千萬不能踏上白忙的“敗者之路”
如何具備事半功倍的高效生產力？
思考，不要用蠻力；工作，不隻靠勞力
作者的提醒：細嚼慢咽，切莫狼吞虎咽

第1章 議題思考
1.1 查明議題
你有沒有個人專屬的智囊團？
1.2 試擬假說
重要的是“自己的立場是什麼？”
凡事都化為“語言、文字”
用語言或文字表達時的重點
1.3 成為好議題的三要素
要素①：屬於本質性的選項
要素②：含有深入的假說
要素③：可以找到答案
1.4 用於確立議題的信息搜集
取得用於思考的材料
技巧①：接觸一手信息
技巧②：掌握基本信息
技巧③：不要搜集過頭或知道過頭
1.5 確立議題的五個方法
運用一般的做法無法找到議題時
方法①：刪減變量
方法②：可視化
方法③：從*終情形倒推
方法④：反復問“So what？(所以呢？)”
方法⑤：思考**的實例

第2章 假說思考一
2.1 何謂議題分析？
2.2 在議題的起點組建故事線
2.3 步驟一：分解議題
有意義的分解
“業務理念”的分解
分解議題的“模板”
缺乏模板時就“倒推”
分解議題的功用
分解後各自設立假說
作者的提醒：MECE與架構
2.4 步驟二：編輯與組建故事線業務理念的故事線
類似腳本分鏡圖、漫畫分格圖故事線的功能
故事線的兩個模板

第3章 假說思考二
3.1 什麼是連環圖？
制作連環圖的意像
3.2 步驟一：找出“軸”
分析的本質
定量分析的三個模板
表達分析的多樣化
由原因與結果思考“軸”
找出分析的“軸”的方法
3.3 步驟二：意像具體化
填入數值建立意像
表達涵義
3.4 步驟三：清楚指出獲得數據的方法
該如何獲得數據？
作者的提醒：從知覺的特征看到分析的本質

第4章 成果思考
4.1 什麼是產生成果的輸出(Output)？
不要貿然縱身跳入
不要“先有答案”
4.2 剖析難題
交出成果的兩個難題
難題①：無法得出想要的數值或證明
難題②：以自身的知識或技巧無法讓界線明確
4.3 明快找出答案
擁有多個辦法
重視循環次數及速度

第5章 信息思考
5.1 實現本質性和簡單化
一鼓作氣
5.2 推敲故事線
三個確認程序
程序①：確認邏輯結構
程序②：琢磨流程
程序③：準備好“電梯測驗”
5.3 琢磨圖表
這樣圖解就對了！
技巧①：**落實“一圖表一信息”原則
技巧②：推敲縱向與橫向的比較軸
技巧③：整合信息與分析的表達
作者的提醒：“完成工作”吧！
後記：從累積小成功開始
致謝
出版後記

具有震撼力的議題總會牽涉某種本質性的選項。
必須是像“往左還 是往右”這種其結論會產生重大改變的事情，纔能稱 為議題，也就是說 “有本質性的選項就是關鍵性的問題”。
在科學領域中，大型議題多數都很明確。在我所 主攻的腦神經科學 界，19世紀末的大型議題之一就是“腦神經是如網絡 般相連接的巨大 結構，還是具有以某個長度為單位的集合體”。後來 ，經神經科學之父 聖地亞哥·拉蒙·卡哈爾(Santiago Ramony Caial ，1906年諾貝爾生理 學或醫學獎得主)研究，證實是“具有以某個長度為 單位的集合體”， 現在該基本單位稱為“神經元”(neuron，或譯為神 經細胞)。在科學 界也有其他幾個大型議題，像是自古聞名的“地心說 與日心說”，還 有*近在印度尼西亞的洞窟內發現的一種叫做“弗洛 勒斯人”(Homo floresiensis)的矮小人種，與現代人類繫統是否相 關等。
具備選項，而且不同選擇將對未來的研究產生重 大影響的議題，纔是好的議題。
那麼，在商業界的情況又是如何？ 以某食品商檢討“商品A不暢銷”的原因為例， 試想一下。大多 數的時候，一開始會提出的主要議題大概是“究竟是 ‘A不具備產品優 勢’，還是‘A雖然具備產品優勢，但銷售方法不好 ’”。因為根據不 同選擇，之後重新檢視策略時的重點將有很大變化。
某連鎖便利商店在檢討“整體營業額下降”的原 因時，一開始會提 出的議題應該是“究竟是‘店鋪數量減少’，還是‘ 每一家店鋪的營業 額下降’”。若是前者，該課題就是討論店鋪擴展速 度或者是店鋪的撤 店及加盟退出率；若是後者的話，問題就在於展店及 運營方式。
無論哪一種可能都會讓人認為“有道理”，但實 際上大多數案例都 無法像這樣將議題查明到這個程度，而是自認為“商 品本身很好，是銷 售方式不對”“問題一定是出在於店鋪的擴展上”等 ，於是就貿然采取 行動了。先來查明*大的分歧點是很重要的。另外， 要查明“本質性的 選項”時，提前對容易誤入的“議題陷阱”保持警覺 ，也是很有效的方法。
如何分辨“假議題”？ 在導論中我也曾提到過，世上大部分被稱為“問 題”或是讓你想要 查查看的問題，大多數都不是當下真正有必要立刻找 出答案的問題。因 此我們要特別注意，不要被這種“假議題”迷惑。
假設某個飲料品牌長期業績蕭條，全公司一起檢 討如何重新振作。
此時經常會看到的議題選項是“‘是否該以現在的品 牌繼續奮鬥下去’ 還是‘該*新為新品牌’”。
可是，這時候首先應該弄清楚的是品牌蕭條的主 要原因吧？如果不 知道“究竟是由於‘市場規模縮減’還是‘在與同行 的競爭中落敗’” 的話，就根本無從判斷“修**牌的方向性”究竟是 不是議題。
假設原因是市場規模縮減，那麼通常在進行品牌 的修正之前，必須 先重新檢視所設定的目標市場纔行。這麼一來，“品 牌方向性的修正” 不僅不是議題，甚至根本什麼都不是。在*初階段， 準確挑出這種乍看 起來幾可亂真的“假議題”，是很重要的關鍵。
這種乍看之下很像是議題的情況，大部分也都是 不需要或是不應 該在當下找出答案的情況。每當這時，我們就要回頭 反思：“現在是 否真的必須找出這個答案？”“真的應該從這裡找出 答案嗎？”這樣 一來，就能盡可能地避免在做了白工之後纔後悔“那 時候根本沒必要 勉強那麼做”。
議題並非靜止不動。而是動態變化 另外，還有一點希望各位先記在心裡——議題是 “浮動目標”，也 就是說，“議題並非靜止不動，而是在動態變化”。
特別是在處理商業 問題時，這一點尤為關鍵。
議題指的是“應該找出答案的問題”，也就是“ 正確的問題”，即 使處理的是相同的業務或主題，一般都會隨著公司、 部門、時間、會議 或是說話對像的不同而變化。由於議題是“現在必須 找出答案的事情”， 所以實際上會隨著責任部門或立場的不同而改變，甚 至還時常可以見到 對某人而言是議題，但是對其他人而言就不是議題的 情形。
有一個典型的例子是，議題時常會隨著作為議題 主語的“企業”的 不同而變化。即使是在相同的商品領域討論經營戰略 ，隨著企業的不同， 議題需要查明的地方也不同。就算業界本身看起來也 許相差不多，但對 於業界是以什麼方式看待，或那具有什麼樣的意義， 將會因為企業各自 的歷史、文化及策略等的不同而**不同。
例如，來思考一下如下的場景——蘋果公司 (Apple)正在擬定 以“iPad”為主的平板電腦市場策略。首先，應該很 容易就想到從這 個市場發跡的蘋果公司，和其他的企業所要查明的地 方會有很大區別 吧？甚至還會想到是否該擁有自家企業專屬的操作繫 統，或與其他公 司以什麼方式共享操作繫統等。隨著這些問題的答案 不同，其中的涵 義也會跟著改變。
在認為“議題就是這個”的時候，請確認一下它 的主語。如果即使 改變了“對誰而言”的主語仍可成立的話，很可能就 要再確認一下查明 議題的步驟是不是還不夠完善。
另外，還有些情況是在進行重要決策之後，周圍 的議題根本就不成議題了。
例如，假設某家汽車廠針對“未來時代油電混合 車的新趨勢”進行 討論，一般可能會舉出很多討論項目，像是“應以何 種引擎與馬達技術 為基礎？”“如何管理電池？”“要開發哪一款車型 ？”等需要找出答 案的議題。但是，這時候如果狀況轉變成“由於高層 的交涉，決定接受 由競爭對手公司提供的技術授權”的話，這些議題中 的大多數恐怕都必 須重新改過。
在科學界，“一旦有新發現，科學家就必須重新 檢視作為前提的事實”，也是同樣的狀況。P26-28