1.《麥肯錫問題分析與解決技巧》一書歸納了麥肯錫盛行數十年分析和解決問題的方法和技巧 ，作者總結出了分析問題的五個方法和解決問題的五個步驟，並配有大量圖表，將一些復雜的問題通過圖表清晰地表達出來，增強了本書的可懂性。
2.《麥肯錫工作法：麥肯錫精英的39個工作習慣》一書以實現“品質×效率”為主題，介紹麥肯錫內部人士*重視的“39個工作習慣”。本書中的39個工作習慣是麥肯錫親身實踐的“立竿見影”的簡單習慣，隻要掌握這些習慣就能提高職場人士解決問題的能力。
3.《麥肯錫用人標準：未來的人纔標竿》 在作者的親歷經驗的基礎撰寫，用了大量案例，沒有空洞的說教，通俗易懂，實用性強。是職場精英、剛畢業的學生和在校生，輕松應對職場的**書，*是HR的**書選聘人纔指南。

1.《麥肯錫問題分析與解決技巧》是一本專為商務人士設計，以提升分析與解決問題能力的指南。本書在邏輯思考的基礎之上，建構出一套體繫，從理論和實務兩方面來說明解決問題的技巧，以及在背後支撐它的分析技術。《麥肯錫問題分析與解決技巧》的舉例範圍廣泛，從日常生活中的大小事到企業策略都包含在內，閱讀本書能夠掌握解決問題的本質，提升解決問題的能力。 2.《麥肯錫工作法：麥肯錫精英的39個工作習慣》內容簡介：麥肯錫的經營顧問，之所以都是“解決問題的專家”是因為他們有良好的解決問題的習慣。例如：保持從零開始、從論點開始、用30秒時間提出3個要點、以“事實”為基礎提出“假設”、將自己的主張放在疑問裡……這些習慣使得麥肯錫的經營顧問們很快就能找出答案。本書中的39個工作習慣是麥肯錫親身實踐的“立竿見影”的簡單習慣，隻要掌握這些習慣就能提高職場人士解決問題的能力，並且能夠保證工作的品質與效率。 《麥肯錫用人標準：未來的人纔標竿》內容簡介：作者的任務就是找出那些擁有卓越纔能的人，為他們打開進入麥肯錫的大門。在面試上萬人的經驗中，告訴你——將來活躍於國際舞臺的，既不是英語流利的人，也不是天賦優異的人。    唯有領導力，纔是迎向未來的通行證！

（日）高杉尚孝
　　慶應大學經濟學部畢業，美國賓州大學沃頓商學院MBA。歷任美孚石油、麥肯錫、摩根銀行東京及紐約辦公室等職務。其後接掌資訊顧問公司“博雅公關顧問公司”總經理一職，負責管理企業品牌建構策略與危機管理公關策略等。目前為顧問公司高杉尚孝事務所代表人。著有《邏輯表現力》、《問題解決理論》（日本經濟新聞出版社）、《邏輯思考與交涉技巧》（光文社）、《實踐！壓力管理理論》（NHK出版）等書。

《麥肯錫問題分析與解決技巧》目錄：
前　言：讓分析與解決成為你的強項
Part 1　從發現問題到想出解決策略
第1章　如何掌握問題
問題的本質就是“有了落差”
問題分成三種類型
哪個問題先解決？決定優先級
第2章　如何解決恢復原狀型問題
恢復原狀型問題有兩大課題
還可以用差異分析找原因
真的是這個原因嗎？如何確定因果關繫
第3章　如何解決防範潛在型問題
防範潛在型問題的兩大課題
由下而上法
由上而下法
……
2.《麥肯錫工作法：麥肯錫精英的39個工作習慣》目錄：
第1章　重視“成果”
　　　“解決問題”的習慣
問題究竟是“什麼”？
習慣1．保持“從零開始”
習慣2．用“鷹眼”進行分析找出*佳的解決方法
習慣3．學會“批判思考”
習慣4．在“下雨”之前，準備“傘”
習慣5．去“現場”
習慣6．從假設開始
習慣7．重視“成果”
習慣8．分清“重視效率”還是“重視思考”
習慣9．建立“緊急度”和“重要度”的模型
第2章　將要點分為“三部分”
　　　“精英部下”的習慣
爭取“上司的時間”
習慣10．保持“PMA”
習慣11．摸清上司的類型
習慣12．用“隻占用您1分鐘時間可以嗎”作為開頭
習慣13．用30秒時間提出3個要點
習慣14．以“事實”為基礎提出“假設”
……
3.《麥肯錫用人標準：未來的人纔標竿》目錄：

前 言

序 章  成為麥肯錫的人力資源部長
我在麥肯錫的17年
泡沫經濟與留學美國攻讀MBA學位
美國商學院：“讓美國人認識世界”
從業務前沿轉向後勤部
主動出擊，爭取新職位

第一章 受到誤解的錄取標準
天大的誤會
誤解1：關於案例面試
誤解2：迷信“天分至上”
誤解3：以為“公司需要擅長分析的人纔”
誤解4：以為“公司喜歡錄用模範生”
誤解5：以為“公司需要**的日本人”
/專欄/ 東京大學法律繫和經濟繫學生的差異


第二章 我們要的是未來的***纔
不可或缺的領導能力
人人都要有領導能力
“錄用未來**”的策略
……

問題分成三種類型 1.從目的區分：恢復原狀型和追求理想型 一般而言，問題可以區分為兩種類型：以恢復原狀為目標，以及以提升現狀達成理想為目標。這種分類方法是用目的來區分問題類型。“恢復原狀型”是指恢復成原本的狀態，遇到這種類型的問題時，要將原本的狀況視為期待的狀況。恢復原狀型問題的思考方式是，現狀與過去的狀況之間出現落差，要從落差中找出問題。例如： “市場占有率與去年同期相比少了5%。” “手表電池沒電，因此不動了。” “營銷費用在*近近幾個月逐漸攀升。” “因憂郁癥而長期停職的員工人數，比去年多出一倍。” “自行車的輪胎破了。” 如果這些狀況被視為問題，那麼說出狀況的人便是發現了恢復原狀型的問題。其原因在於，我們可以推測，他們將惡化之前的狀況假定為期待的狀況。因此，解決這種問題時，必須將現狀恢復成以前的水平。簡單地主產，就是恢復原狀。
以上述的例子來說，手表沒電了，就去鐘表行換電池。想修好自行車的破胎，隻要去自行車行拜拖老板修理即可。但是，其他的問題就沒那麼簡單。如果以為恢復原狀是比較容易解決的問題，很可能會喫到苦頭，因為形成問題的原因很復雜，其中包含了自己無法掌握的復雜因素，例如環境的結構性變化等。