●贊譽 前言 致謝 引言 為什麼要協作 定義“智力協作” 協作的有力論據 專業化的驅動力 另一個驅動力：日益復雜的客戶需求 解決方案：智力協作 多種視角之下的智力協作 領導者讓協作付諸實踐 章 協作之於企業經營 四種重要的成效 論證協作、收入和利潤 協作與客戶留存 協作產生創新 協作之下的透明度和風險管理 客戶真的願意為協作付錢嗎 協作在哪裡可能無法起作用 關於協作者自身 第二章 協作之於人力資源 雇用和融合橫向聘用人員 吸引和留存千禧一代 讓今天的團隊更有成效且更忠誠 如何培養員工的生產力和忠誠度 建立離職員工的忠誠 從其他角度看協作 第三章 協作與獨行俠專家 獨行俠專家可以從協作中獲得經濟利益嗎 實際和可預見的協作障礙 獨行俠專家開拓協作的方式 來自公司的觀點 短痛與長期收益 第四章 資深協作者 贊美無形的好處 建設可靠、負責的團隊 培育高效能的領導團隊 文化的分布式團隊 預測和應對業績壓力 下一步：關注那些未被重視的角色 第五章 協作與貢獻者 參與他人項目協作的好處 貢獻者的協作策略 解決生產者-管理者的困境 公司領導如何提供幫助 讓凳子上的老虎配合的人 第六章 指揮大師的協作 績效管理：評估協作 構建支持協作的薪酬體繫 調整薪酬體繫 部署協作技術平臺 從側面看協作 第七章 從側面看協作 背景：非常不同，但也具有很大的相似之處 丹娜法伯的協作與競爭 側面考察丹娜法伯的收獲 來自客戶的意見 第八章 客戶很在意協作 協作讓客戶能夠接觸到解決最棘手問題的最優秀的專家 協作讓客戶對自己的業務有了更深入的認識 協作可以實現全球影響力 協作支持創新 協作帶來高質量的成果並降低了風險 與同事的協作標志著你們更廣泛的協作能力 協作保證服務水準的一致性 協作促進精簡 協作促進響應 協作提高效率 最後：協作構建了強大的凝聚力 注釋 作者簡介
內容簡介
並非所有的協作都是智力協作，正確踐行智力協作很好重要 專業服務公司面領著一個嚴峻的挑戰。它們的客戶越來越需要它們解決復雜的問題——從法規遵從性到網絡安全等各種隻有多學科專家構成的團隊纔能處理的問題。 然而大多數公司卻把高度專業化的專家分到細分業務領域裡，這些谷倉似的封閉領域之間的協作常常是混亂、危險且昂貴的。除非你知道協作的理由和有效協作的方法，否則這或許不是個明智的選擇。這對那些並非通過同事間的協作，而是獨立建立起自己的聲譽，打造了客戶群體的合伙人而言，尤其如此。 在《智力協作》中，海蒂？ 加德納指出，當專業人士跨越業務領域協作時，公司便能夠賺取更高的利潤，激發更高的客戶忠誠度，吸引和留存更很好的人纔，並且獲得競爭優勢。加德納曾經是麥肯錫（McKinsey）公司的咨詢師和哈佛商學院的教授，現在任教於哈佛法學院，她用十多年的時間對眾多靠前專業服務公司進行了......
引言 為什麼要協作 在任何專業服務公司中，很大的資本是其專業人士，如建築設計公司的工程師和建築師，研究所的科學家，律師事務所和會計師事務所的律師和會計師等。 任意一個類似的組織都會面臨的一個很重要的挑戰是：如何用這種集體性的專業知識來解決問題——這些問題相當復雜和煩瑣，以至沒有一個專家能夠獨立解決，無論他多麼聰慧或勤勉。 解決當下的問題隻要求專業服務公司的專家（本書的關注焦點）能夠協同工作，整合他們分散的知識和技能，形成一致的、統一的解決方案。他們必須以高效的方式協作，我稱之為智力協作（smart collaboration）。 定義“智力協作” 作為一種達到目標的手段，而非目標本身，智力協作指的是：知識工作者整合他們個人的專業知識，為復雜問題提供高質量、定制化的解決方案。他們或組成團隊，為棘手......
為什麼有些團隊在運用專家的知識解決棘手問題方面要比其他團隊好得多，而有些卻差得多？ 當我在倫敦、約翰內斯堡和紐約擔任麥肯錫公司（McKinsey & Company）管理咨詢師時，我次對這個問題產生了興趣。在麥肯錫公司，我們都是以團隊形式來參與客戶工作的。我的許多團隊伙伴不僅擁有扎實的業務培訓經驗，同時也有著引人注目的背景——他們是天體物理學家、醫學博士、律師，以及軍官——他們在工作時具有獨特的視角。然而我多次向自己提出很多相似的問題：協作帶來了值得借鋻的成果嗎？我們是否整合了自己的獨家知識，創造了“1+1>2”的整體成果呢？ 當然，這些疑問生根於多年以前，當時我在倫敦政治經濟學院（London School of Economics and Political Science）撰寫我的碩士論文，該論文側重於領導者在促進專業服務公司的團隊協作中所扮演的角色。但是現在，我......
"
