●推薦序一 商業模式的三把標尺
推薦序二 解釋的背後
章 緒論：商業模式與全息交易結構
1.1 交易結構的交易價值、交易成本和交易風險
1.2 交易結構的六要素
1.3 從發現、重構到解釋，從解釋到競爭、設計
第2章 商業模式與交易價值、交易成本、交易風險
2.1 商業模式：利益相關者的交易結構
2.2 好商業模式：高價值創造，低價值耗散
2.3 商業模式的動態分析
2.4 商業模式的構成：六要素模型
2.5 商業模式與其他管理理論的聯繫與區別
第3章 交易成本最小的商業模式
3.1 起點站：農業合作社
3.1.1 生產：供應商合作社――阿斯米爾聯合花卉拍賣合作社
3.1.2 服務：顧客合作社――居馬
3.1.3 銷售：顧客合作社――米格羅合作社
3.1.4 融資：顧客合作社――荷蘭合作銀行
3.2第二站：住房合作社――瑞典的經驗
3.3第三站：雇員合作社――蒙德拉貢
3.4第四站：無所有人――各種非營利機構
3.5第五站：另一種慈善機構――社會企業
3.6 終點站：市場交易和所有權交易的平衡――兼論晉商
3.7 商業模式與結構性競爭優勢
第4章 商業模式定位與戰略定位
4.1 從戰略定位和營銷定位講起
4.2 商業模式定位：利益相關者需求的滿足方式
4.3 商業模式定位分析維度一：產權的轉移
4.4 商業模式定位分析維度二：交易過程
4.5 商業模式定位分析維度三：產品、服務、解決方案、賺錢工具
第5章 贏利模式之收支方式一：固定、剩餘和分成
5.1 資源能力的固定貢獻與可變貢獻
5.2 贏利模式的固定、剩餘和分成
5.3 影響因素一：交易價值
5.4 影響因素二：交易成本
5.5 影響因素三：風險承受能力
5.6 如何確定贏利模式
5.7 贏利模式的組合
5.8 贏利模式的競爭
第6章 贏利模式之收支方式二：進場費、過路費、停車費、油費、
分享費
6.1 是否創造了新的交易價值
6.2 是否降低了交易成本
6.3 是否降低了交易風險
6.4 贏利模式背後是實力差異所導致的博弈結構差異
第7章 贏利模式之收支方式三：組合計價
7.1 產品組合計價
7.1.1 兩部計價
7.1.2 “剃須刀―刀片”與“反剃須刀―刀片”
7.1.3 整體解決方案
7.1.4 超市貨架
7.2 消費群體組合計價
7.2.1 交叉補貼
7.2.2 批量計價
7.2.3 分時計價
第8章 贏利模式之收支來源
8.1 盈利來自哪些資源能力、哪些業務
8.2 來自哪些利益相關者
8.3 從PM0到PM“X”：為利益相關者編織一張生態價值網絡
8.4 成本和收入的靈活轉換
第9章 關鍵資源能力與企業價值創造
9.1 什麼資源能力纔是關鍵的
9.2 如何獲得關鍵資源能力
9.3 資源能力優勢如何轉化成競爭優勢
9.4 關鍵資源能力如何造就高企業價值
0章 現金流結構與內生金融
10.1 現金流結構功能一：度量企業價值
10.2 現金流結構功能二：診斷交易結構的優劣
10.3 現金流結構功能三：金融工具的設計依據
附錄10A 金融工具的經濟解釋
1章 平臺型商業模式
11.1 平臺型商業模式：正反饋性造就“多多益善”
11.2 為什麼選擇平臺型商業模式：生機盎然的生態繫統
11.3 平臺的贏利模式：收支來源和計價方式
11.3.1 收支來源
11.3.2 定價方式
11.4 平臺型商業模式的競爭與演化：以數字媒體平臺為例
2章 軟一體化型商業模式
12.1 軟縱向一體化：BP Solar的戰略選擇動因
12.2 軟全產業鏈一體化：金風科技的商業模式進化
12.3 軟一體化的資源能力要求
附錄12A 一體化的戰略動因分析
參考文獻