了得網管理_正版增量績效管理構建以產品為核心、基於增量產出的管理體繫

●章企業戰略的首要任務是活著建立可持續增長機制企業戰略的首要任務是活下去，可持續增長；企業活下去，可持續增長必須選擇優質客戶，創新核心技術構建好產品，明確增量市場和客戶及產品的戰略控制節點，通過開放式預算聚焦配置資源，通過任職資格提升核心員工能力，通過增量績效管理實現增效、減人、加薪並在核心競爭力上超越競爭對手。節企業戰略的首要任務是活著，可持續成長企業戰略的首要任務是什麼如何識別和規避影響企業可持續成長的短期行為第二節企業如何可持續增長評估企業可持續增長的指標企業如何通過四大財務指標的權重設計控制發展節奏企業如何提升人均毛利實現增效減人加薪如何評估企業的核心競爭力企業的可持續增長要同步構建六大體繫第二章如何構建增量績效管理體繫增量績效管理以毛利作為分配及激勵的基準，將目標、任務、預算、組織KPI與個人績效（IPI）激勵有機的銜接成為一體，通過分析客戶投資尋找增量市場，通過開放式預算按比例給出費用，按產品線以增量計算公式分別實行費用包分包，增量越多費用越多，同時考核分層，公司考核產品線，產品線考核參與產品的各個節點，在指標設計上，設計個人分類IPI，建立在組織績效提升的同時，鼓勵產出線人員的獨特貢獻和增量，按增量進行核算和評價，並確保組織績效和產品績效提升的同時，員工收入根據能力和獨特貢獻匹配增長，是企業實現減人、增效、加薪，突破成長瓶頸必須建立的機制。節為什麼要建立增量績效管理體繫企業在制定目標下達任務制定預算和指標時面臨的問題 F公司執行增量績效管理的案例分析第二節如何實施增量績效管理體繫增量績效管理的定義及內涵實施增量績效管理體繫的步驟第三章劃分產品線和資源線，構建面向產出和能力提升的組織體繫為了有利於針對不同產品設計不同的費用包和增量財務模型，企業應該快速摒棄職能制，降低組織層級和考核層級，建立產品線和資源線，產品線負責產出，資源線負責能力提升和服務產品線，在目標制定、預算和績效管理上分級，公司為一級，產出線（產品線和營銷）為二級，產出節點為三級，以實現外部以客戶為中心，內部以產品為中心，產品線對市場和財務成功負責，資源部門對人的能力提升負責的圍繞產出的組織架構，同步以產品線和產出節點為核心，構建增量績效機制。節為什麼要建立產品線和資源線為什麼企業越大越偏離客戶如何定義產品線如何定義資源線產品線和資源線在增量績效管理上如何通過節點有效配合第二節如何建立產品線產品線的設置原則和建立標準如何劃分產品線如何建立產品線的內部組織第三節如何建立面向客戶以產品為核心的公司組織架構如何進行企業活動的組織分層如何建立面向客戶以產出為中心的公司組織架構第四章基於客戶分類構建一客戶一產品一策略一財務模型建立產品線的目的是回歸產品，有利於預算、績效管理和資源配置，更有利於以客戶為中心，但並不是所有的客戶都是統一的策略和賣點及服務，更不是均等的配置資源。增量績效管理要求選擇市場容量較大的客戶群，在產品平臺基礎上開發出滿足其需求的產品，並進一步根據市場份額和毛利率進行客戶細分，針對細分客戶設計不同的產品和服務策略以及價格策略，進而根據賣點確定產品包，設計工具包、服務包、禮品包的組合，實現“一客戶一產品一策略一財務模型一隊伍一增量激勵”的精細盈利模式，以獲取產品增量的財務成功和確保核心員工獲得增量績效。節如何針對細分市場構建產品如何評價產品的成功如何選擇要進入的增量細分市場如何構建面向細分市場的產品開發模式第二節如何進行客戶分類和實現“一客戶一產品一財務模型一策略” 如何針對細分市場進行客戶分類如何實現一客戶一產品一策略第五章如何制定三年規劃、年度計劃及設計增量目標和構建開放式預算及組織KPI 規劃和目標制定及一級預算和組織KPI，必須聯動，通過規劃明確增量目標，並尋找增量路徑，確定增量戰略節點，通過開放式預算按增量比例配置預算，明確組織KPI，並分層分級的進行分解,尤其是增量戰略控制節點，必須在預算及核心資源配置和增量激勵上傾斜，以實現“一客戶一產品一策略一財務模型一隊伍一增量激勵”，確保戰略落地，同時針對未來的核心技術、新產品和戰略客戶設立戰略補貼，強制投入，以確保可持續增長。節增量目標規劃和開放式預算及組織KPI制定流程傳統目標規劃和預算及組織KPI制定面臨的問題增量目標和開放式預算及組織KPI制定的運作管理流程各步驟概要說明增量目標和開放式預算及組織KPI制定的業務執行流程第二節如何確定公司三年規劃、年度計劃及確定增量目標如何確定公司的三年規劃及年度計劃如何設定增量目標第三節如何進行開放式預算和增量式核算開放式預算的定義開放式預算的層次如何制定鼓勵增量的產出線預算如何制定支撐增量產出的部門預算增量開放式預算對各類人員的要求第六章如何設計增量薪酬結構和基於產出的績效管理績效管理分為組織的績效管理和員工的個人績效管理，組織的績效管理分三層，即公司的KPI、產品線的KPI和產出節點的KPI，這些KPI分解到核心員工的IPI，包括個人開關指標、組織指標、個人獨特貢獻指標、部門指標、防火牆指標。員工所有的薪酬激勵都要分為來源和發放，來源由組織指標和增量確定，發放與個人增量績效指標（IPI）的完成相關。員工的薪酬有十種來源，其中月度發放部分必須要保證員工的安全收入，核心員工還要保證歸屬收入。企業應該通過提升核心員工的任職資格，鼓勵核心員工在組織貢獻的基礎上有獨特貢獻和增量貢獻，同時針對增量活動特別設立績效工資，以實現減員增效加薪的同時，同步實現“一客戶一產品一策略一財務模型一隊伍一增量激勵”的落地。節基於產出的增量薪酬結構傳統的薪酬與績效管理的誤區及解決辦法增量薪酬結構定義為什麼要設置安全收入與歸屬收入為什麼工資包要設置年薪制為什麼要取消收入提成制而設置增量激勵為什麼要設置KCP 為什麼要設立持續增長獎為什麼要設立增量活動激勵第二節增量薪酬結構與績效管理的關繫績效管理的四種模式和五種手段增量薪酬結構與績效管理四種模式和五種手段的對應關繫第三節如何進行組織KPI和個人IPI的管理 KPI的分層及與IPI的關繫如何將組織KPI指標進行路徑分解並明確到IPI 如何進行個人IPI考核第四節如何進行任職資格管理？任職資格定義任職資格與薪酬包的關繫任職資格的認證流程任職資格的主要應用第七章經營分析和預警經營分析和預警要求按開放式預算和增量核算公式的比例，在過程中根據實際完成的毛利確認各的虛擬利潤，進而算出各和個人的預期可獲得收入，同時通過經營分析和預警及時發現新的增量、及時配置資源，加大投入，對市場出現變化萎縮的業務控制資源投入，對發現的問題尋找路徑，共同解決及時糾偏，以確保企業戰略和增量績效的落地。節經營分析預警的定義和內涵為什麼要做經營分析和預警經營分析預警常見問題經營分析的方法和流程第二節如何進行經營分析和預警如何建立預警原則如何進行關聯分析如何進行問題定位尾言及鳴謝

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