?部分?公司控制權的基礎部分較為枯燥，需要耐心閱讀。也可先看後面的案例部分，有需要時再回來閱讀此部分。章  企業的主要類型常見的經營主體，主要有公司和合伙企業兩大類，見下圖。公司制為股東財產設置了風險隔離牆公司是有限責任，包括有限責任公司和股份有限公司兩種類型。有限責任公司的股東以其認繳的出資額為限對公司承擔責任，股份有限公司的股東以其認購的股份為限對公司承擔責任。比如，A和B共同出資成立甲有限責任公司，注冊資本為1，A認繳出資，B認繳出資。假如A和B都已繳足注冊資本，在公司經營2年後，甲公司欠乙公司的債務為5，而此時甲公司的全部資產為3，公司已資不抵債，甲公司的全部資產用來償還乙公司的債務都不夠，還差2。如甲公司破產，將無力償還欠乙公司2的債務，而作為甲公司股東的A......

歷時兩年多的萬科之爭引發全國關注。萬科作為中國公司治理的典範和楷模，在公司控制權上仍遭遇這麼大的挑戰，而馬雲卻能用1.2%的股權控制螞蟻金服。有人說持股67%有絕對控制權，但通過本書的約50個案例可以看出，有人持股90%無控制權，也有人持股1%就能控制公司，股權不是掌握公司控制權的唯一手段。一、萬科與華潤融洽相處萬科於1991年在A股上市，從2004年至萬寶之爭時華潤一直是萬科的大股東，對萬科的持股比例維持在15%左右，2006年最高時曾達到16.3%的峰值，但持股比例從未超過20%。在華潤作為萬科大股東的十多年裡，華潤繫似乎與王石團隊達成了某種默契，一直奉行積極不干預、不控制政策，更像是萬科的財務投資者，未以大股東身份過多干涉萬科的發展。而王石團隊也未要求華潤繫過多承擔作為大股東的義務，萬科在王石團隊的帶領下自主健康發展，多年來穩居房地產行業龍頭地位，曾是中國公司治理的典範和楷模。但萬科......