●部分 人纔吸引 章 吸引很好人纔的簡單方法 2 招聘在人纔管理的職能中對業務的影響優選 4 一個有效的人纔吸引流程的收益和一個薄弱流程的 代價 4 人纔吸引流程 5 吸引很好人纔的常見錯誤 8 推薦法在找人和說服力方面最有效 10 吸引你已經認識的人的方法 11 說服不情願的候選人申請的策略 12 總結 13 作者簡介 14 第2章 “人纔吸引”戰略的七大指導準則 15 為什麼“人纔吸引”戰略在當前至關重要 16 七大準則鋪平道路 17 總結 28 作者簡介 29 第3章 創建吸引人纔的磁性工作場所 30 品牌培育 31 賦予工作意義 33 了解很好人纔的訴求 35 職業發展機會的廣而告之 36 對員工給予認可 38 教育福利 39 總結 40 作者簡介 41 第2部分 人纔融合 第4章 通過入職引導加速人纔融入 45 成功的新員工入職引導計劃不可缺少四個基本目標 47 下一步 52 總結 52 作者簡介 53 第5章 世界一流的入職引導體繫的核心要素 54 OM框架模型 57 OM成熟曲線 65 關鍵驅動因素及入職引導項目發展趨勢 66 如何推動新員工入職引導項目的開展 72 總結 74 作者簡介 75 第6章 設計內部人員轉崗引導（針對內部轉崗人員的入職引導） 76 在內部轉崗引導項目上進行投資的商業價值 78 將入職引導原則應用到內部轉崗引導 80 入門方法推薦 80 關於內部轉崗引導的常見誤區及關鍵成功因素 82 作者簡介 83 第7章 如何創建“敬業文化” 85 什麼是敬業文化 86 如何創建敬業文化 88 總結 99 作者簡介 100 第8章 將報酬轉化為人纔管理的戰略貢獻者 102 “報酬”的過去和現在 103 與績效薪酬有關的問題 104 聚焦未來 106 進一步轉型的方案 108 人纔發展模塊如何支持報酬模塊 115 報酬模塊如何支持人纔發展模塊 116 正值時機 116 作者簡介 117 第9章 人纔保留的基礎：組織文化 118 組織文化的定義 120 強有力的文化，強有力的留人 129 塑造組織文化 130 作者簡介 131 第3部分 人纔使用 0章 ACE：一種更為動態的績效管理方式 135 績效管理的目的 136 績效管理的定義 137 績效管理體繫因何失敗 138 ACE和績效管理 140 績效管理的另一種觀點 144 一種全新的、動態的績效對話方式 145 行動步驟 147 總結 147 作者簡介 149 1章 關鍵對話：使領導者高度投入的績效管理方式 150 績效管理為何失敗 154 績效管理的組成部分 155 改善績效管理 158 案例研究：華盛頓都會區交通局 159 總結 162 作者簡介 162 2章 發揮優勢：新一代的績效管理 164 績效管理的評分繫統是不可靠的 165 錯誤的實踐：績效管理繫統流水線化 167 藍圖 168 發揮優勢：新一代績效管理繫統 171 總結 177 作者簡介 177 3章 人纔管理分析與報告繫統 178 什麼是“人纔管理分析” 179 評估你最中意的人纔管理項目 180 評估你的人纔管理項目組合 185 講述故事並預測未來 186 對標 186 簡單快速的做法 187 作者簡介 188 4章 讓“人纔管理分析與報告”成為一門決策科學 190 人纔管理測量與分析學的應用 192 人纔管理分析與測量的有效性 198 總結 202 作者簡介 203 5章 大數據時代和人纔分析 204 競爭和績效壓力驅動著對更優的分析能力的需求 206 技術、數據和領導力為“分析”賦能 208 分析敏銳度在領導者和管理者中最高 210 多數組織正在努力通過培訓打造分析技能 211 最重要的分析技能與決策相關，而非電子表格 214 組織看到了大數據的業務價值和人纔價值 216 大數據優選的挑戰是將數據轉化為洞察力 217 增長空間 218 作者簡介 220 第4部分 人纔培養 6章 適應不斷變化的勞動政策問題 223 什麼是技能差距 224 全球性人纔困境 225 STEM技能差距 227 解決技能差距問題 228 總結 233 作者簡介 234 7章 人纔梯隊建設：更多，更好，更快 235 更多人纔：明確目標 235 更好的人纔：誠實準確的人纔盤點 237 更快地培養人纔：加速人纔梯隊建設 242 總結 244 作者簡介 245 8章 戰略績效學習：如何再造思維 246 場景化思維 247 戰略績效學習法 250 行動指南 256 作者簡介 257 9章 建立領導力發展策略 258 為什麼領導力發展如此重要 259 建立領導梯隊 260 定義領導力標準 263 課堂中培養不出領導者 266 將以上綜合起來考慮 271 總結 273 作者簡介 273 第20章 人纔管理者――變革推動者 275 變革能力是人纔管理者的緊急要務 276 變革型領導的特質 277 人纔管理者是變革架構師 278 人纔管理者是變革戰略家 283 人纔管理者是變革催化師 287 最後的思考 291 作者簡介 292 第21章 行動學習：培養、繼任，一舉兩得 294 行動學習：絕不僅僅是能力發展 295 以繼任為目的的行動學習 296 角色定位與職責分工 299 如何選題 303 工作坊結構 306 將行動學習與繼任計劃有機結合在一起 309 作者簡介 311 後記 人纔管理的未來之路 312 人纔管理的顛覆性趨勢 313 人纔管理的新定義 318 面向未來人纔管理的“七大要點計劃” 319 采取行動的呼聲 329 作者簡介 330