●序言
上篇：價值創造、評價與分配
章 全力創造價值
1.1 圍繞價值創造展開人力資源管理
1.1.1 什麼是價值
1.1.2 活下去是企業的硬道理
1.1.3 企業的一切活動都應導向商業成功
1.2 價值創造的來源
1.2.1 隻有客戶成功，纔有華為的成功
1.2.2 價值創造的辯證關繫
1.3 價值創造的要素
1.3.1 勞動、知識、企業家和資本共同創造了華為公司的全部價值
1.3.2 勞動
1.3.3 知識
1.3.4 企業家
1.3.5 資本
1.4 價值創造的文化支撐
1.4.1 以奮鬥者為本
1.4.2 勝則舉± 相慶，敗則拼死相救
1.4.3 "狼性"
1.5 價值創造的兩個輪子
1.5.1 管理，技術第二
1.5.2 以客戶為中心和以技術為中心要"擰麻花"
1.6 擺脫三個依賴
1.6.1 擺脫對技術的依賴，對資本的依賴，對人纔的依賴
1.6.2 從必然王國到自由王國
第二章 正確評價價值
2.1 價值評價的導向與 則
2.1.1 責任結果導向
2.1.2 貢獻導向
2.1.3 商業價值導向
2.1.4 突出重點、抓主要矛盾 則
2.1.5 分級、分類 則
2.1.6 向目標傾斜 則
2.2 價值評價的方法與標準
2.2.1 銷售收入、利潤、現金流三足鼎立
2.2.2 圍繞公司戰略目標解碼，不能各部門孤立地建立KPI指標
2.2.3 貢獻大於成本
2.2.4 人均效益提升的基礎是有效增長
2.3 價值評價的誤區
2.3.1 不為學歷、認知能力、工齡、工作中的假動作和內部公關付酬
2.3.2 辛苦的無效勞動
2.3.3 產品開發的技術導向
2.3.4 長官導向
2.3.5 以考試定級
第三章 合理分配價值
3.1 價值分配的指導方針
3.1.1 向奮鬥者、貢獻者傾斜
3.1.2 導向衝鋒
3.1.3 不讓雷鋒喫虧
3.1.4 利出一孔
3.1.5 保障企業的可持續發展
3.1.6 促進組織的均衡發展
3.1.7 防止高工資、高福利對企業的威脅
3.2 正確處理價值分配中的矛盾
3.2.1 凝聚與耗散
3.2.2 企業與利益攸關者
3.2.3 個人與集體
3.2.4 短期與長期
3.2.5 剛性與彈性
3.2.6 平衡與打破平衡
3.2.7 勞動與資本
3.2.8 勞動者與奮鬥者
3.2.9 歷史貢獻者與當前貢獻者
3.2.10 公平與效率
3.2.11 公平的相對性與絕對性
3.2.12 期望與現實
3.3 價值分配政策
3.3.1 處理好按勞分配與按資分配的關繫
3.3.2 發展機會的分配向奮鬥者和成功團隊傾斜
3.3.3 各種 濟利益的分配要體現各自的報酬定位
3.3.4 工資分配實行"以崗定級，以級定薪，人崗匹配，易崗易薪"
3.3.5 獎金分配要打破平衡，向高績效者傾斜
3.3.6 福利改善要防止高福利對企業將來的威脅
3.3.7 對非物質激勵要有繫統性的規劃
下篇：干部政策
第四章 干部的使命與責任
4.1 干部要擔負起公司文化和價值觀的傳承
4.1.1 以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批評
4.1.2 接班人必須認同企業的核心價值觀，並具有自我批評精神
4.1.3 領導者最重要的纔能就是影響文化的能力
4.2 洞察客戶需求，捕捉商業機會，抓業務增長
4.2.1 干部要貼近客戶，傾聽並緊緊抓住客戶需求
4.2.2 效益提升的基礎是有效增長
4.2.3 隻有敢於勝利，纔能善於勝利
4.3 帶領團隊實現組織目標
4.3.1 職業管理者以實現組織目標為己任
4.3.2 在擔負擴張任務的部門，形成"狼狽組織"
4.3.3 創造能有效激發團隊戰鬥力的環境，讓大家奮鬥
4.3.4 帶領團隊奮鬥過程中，做到用兵狠、愛兵切
4.3.5 用內心之火和精神之光點燃全體員工的信心
4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾
4.4.1 干部最重要的是要有清晰的工作方向
4.4.2 抓住主要矛盾和矛盾的主要方面
4.4.3 在不斷改良中前進
4.5 站在全局立場，不斷改進端到端的業務流程
4.5.1 企業管理的目標是流程化的組織建設
4.5.2 企業間的競爭，說穿了就是管理競爭
4.5.3 小改進，大獎勵；大建議，隻鼓勵
4.5.4 加強職業化管理，降低內部運作成本
4.6 開展組織建設，幫助下屬成長
4.6.1 領袖就是服務
4.6.2 發現人纔，培養人纔
4.6.3 均衡開展組織建設，抓短木板
4.6.4 不下情面進行管理的干部不是好干部
4.6.5 要改變簡單粗暴對待下級的作風
第五章 對干部的要求
5.1 干部要長期艱苦奮鬥
5.1.1 人力資源體繫要導向衝鋒，要讓隊伍持續去奮鬥
5.1.2 干部要聚焦在工作上
5.1.3 我們腐敗最主要的表現就是惰怠
5.2 要有敬業精神和獻身精神
5.2.1 考核干部，要看奮鬥意志，要看干勁，不能光看技能
5.2.2 干部要敢於負責
5.2.3 干部建設的核心問題是做實
5.3 用人五湖四海，不 幫結派
5.3.1 堅持集體地討論干部，集體地使用干部
5.3.2 團結一切可以團結的人
5.4 不斷改進思想方法，恰當把握開放、妥 、灰度
5.4.1 開放、妥 的關鍵，是如何掌握好灰度
5.4.2 三人行必有我師
5.5 實事求是，敢講真話，不捂蓋子
5.5.1 反對唯唯諾諾，明哲保身
5.5.2 堅持對事負責
5.6 以身作則，不斷提升自身的職業化水平
5.6.1 喫苦在前，享樂在後，衝鋒在前，退卻在後
5.6.2 關注制度建設，在制度規範下主動履行職責
5.7 要有自我批評精神
5.7.1 隻有具備自我批評的人，纔能容天、容地、容人
5.7.2 聞過則喜，加強干部的民主作風建設
5.8 保持危機意識，惶者生存
5.8.1 高科技企業以往的成功，往往是失敗之母
5.8.2 讓高層有使命感，讓中層有危機感，讓基層有饑餓感
5.9 個人利益服從組織利益
5.9.1 干部要以大局為重
5.9.2 無私纔能無畏
5.9.3 耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色
第六章 干部的選撥與配備
6.1 猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡
6.1.1 堅持從有成功實踐 驗的人中選撥干部
6.1.2 機關干部必須到海外去鍛煉
6.1.3 賽馬文化，選撥干部要重實績，競爭擇優
6.2 優先從成功團隊中選撥干部
6.2.1 出成績的地方，也要出人纔
6.2.2 要培養起一大群敢於搶灘登陸的勇士
6.3 優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選撥干部
6.3.1 大仗、惡仗、苦仗出干部
6.3.2 選撥干部選的是干勁
6.3.3 以全球化的視野選撥干部
6.4 優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選撥干部
6.4.1 公司核心員工必須在關鍵事件中表現出鮮明立場
6.4.2 選撥那些有職業責任感的人作為我們的業務骨干
6.5 用人所長，不求全責備
6.5.1 優點突出的人往往缺點也很突出，審視其缺點時要看主流
6.5.2 不拘一格降人纔
6.5.3 選撥干部不是為了好看，而是為了攻山頭
6.5.4 既重視有社會責任感的人，也支持個人有成就感的人
6.6 干部選撥的關鍵行為標準
6.6.1 品德與作風是干部的資格底線
6.6.2 績效是必要條件和分水嶺，茶壺裡的餃子我們是不承認的
6.6.3 領導力素質是干部帶領團隊持續取得高績效的關鍵行為
6.7 干部配備的基本 則
6.7.1 基於業務發展規劃，保證作戰隊伍干部編制到位
6.7.2 優質資源向優質客戶傾斜
6.7.3 根據組織定位和干部優勢，合理配備干部
6.7.4 不虛位以待，先立後破，小步快跑
6.7.5 正職與副職的配備要有不同的選撥標準
6.7.6 控制兼職與副職數量
6.7.7 均衡配備干部，改進短木板
6.7.8 同等條件下，優先選撥任用女干部
6.8 干部要能上能下
6.8.1 干部不是
6.8.2 大浪淘沙，公司不遷就任何人
6.8.3 將末位淘 融入日常績效考核工作體繫
6.8.4 燒不死的鳥是鳳凰
第七章 干部的使用與管理
7.1 干部的考核與激勵
7.1.1 堅持責任結果導向
7.1.2 績效改進，自己和自己比
7.1.3 正向考績與逆向考事結合
7.1.4 績效考核結果要公開
7.1.5 在職務、待遇和提升機會上向前方傾斜
7.2 干部的分權管理
7.2.1 建立分權制衡和威懾繫統，使干部既可放開手腳開展工作，又不越軌
7.2.2 三權分立，分權制衡
7.2.3 放權與加大監控力度是兩個輪子，都得並行地運行
7.3 干部的監察
7.3.1 干部監察的導向：懲前毖後，治病救人
7.3.2 堅決反對中高層干部的腐化
7.3.3 要靠制度養廉
7.3.4 與華為文化不融合，牢騷怪話特別多的干部要下臺
7.4 干部監察的制度和程序
7.4.1 建立宣誓承諾、干部自檢、獨立監察的閉環管理制度
7.4.2 審計和內控
7.4.3 干部公示，360度調查與員工投訴
7.4.4 問責制與連帶責任
7.4.5 否決與彈劾
7.4.6 干部監察結果的應用
第八章 干部隊伍的建設
8.1 以選撥制建設干部隊伍
8.1.1 將軍是打出來的
8.1.2 知識是勞動的準備過程，勞動的準備過程是員工的投資行為
8.1.3 自我培訓，在崗培訓
8.2 從實戰出發，學以致用
8.2.1 關鍵是教會干部怎麼具體做事
8.2.2 教精神、教方法論重於教知識
8.2.3 學習公司文件，領會高層智慧精華
8.2.4 采用案例培訓方式，通過總結把實踐上升到理論
8.3 建立干部的 環流動制度
8.3.1 高中級主管要進行崗位輪換
8.3.2 干部要"之"字形成長
8.3.3 建立干部的職業發展通道
8.3.4 創造干部成長的內部競爭環境
8.4 建設後備干部隊伍，保障事業持續發展
8.4.1 後備干部梯隊是華為持續成長的瓶頸
8.4.2 向有成功實踐結果的干部，提供更有挑戰的機會
8.4.3 形成後備干部持續湧現的機制和體繫