了得網管理_百年德魯克

任務之一：實現組織的特定目的和使命一個組織的存在，是為了特定的目的、使命，以及特定的社會功能。
在企業中，這指的是經濟績效。就這項使命而言，企業與非營利機構是不同的。隻有企業纔有經濟績效這項特殊任務。企業的經濟績效任務，雖然 *不是社會中所須履行的**任務，但它是優先的任務，因為所有的其他社會任務，如教育、衛生、國防以及知識的*新均依賴於經濟資源的剩餘，這些經濟資源的剩餘源自成功的經濟績效產生的利潤和其他儲蓄。因此，企業管理必須始終將經濟績效放在首位。管理層隻能以它創造的經濟成果來證明它的存在和它的**是必要的。如果管理未能創造經濟成果，管理便失敗；如果管理層不能以顧客願意支付的價格提供顧客需要的商品和服務，管理便失敗；如果管理層未能用交付於他的經濟資源提高或至少保持其生產財富的能力，管理也是失敗。
在市場經濟中，是顧客決定了企業是什麼。因為隻有顧客，通過其對商品或服務的購買，纔使經濟資源轉化為財富，物品轉化為商品。企業想生產什麼並非十分重要。顧客想買什麼，什麼是他們的認知價值，那纔是決定性的。他們決定著企業是什麼，企業生產什麼，企業是否會興旺。
我經常引用海爾大地瓜洗衣機的案例來說明顧客決定企業，顧客的認知價值是有效決策的依據。為滿足四川農民的需求，海爾開發了大地瓜洗衣機。故事的由頭是四川農民反映海爾的洗衣機排水不暢並阻塞。海爾通過實地調查發現，四川農民用海爾的洗衣機洗地瓜。但海爾並沒有“教育 ”他們，顧名思義洗衣機是洗衣服的，不是洗地瓜的。為滿足四川農民的需求，海爾開發了大地瓜洗衣機。沿著這個思路，海爾在西藏又利用洗衣機的原理開發可以打酥油茶的機器，在安徽開發出可以洗龍蝦的機器等。
海爾這樣做主要是向用戶傳達一種信息，用戶可以把他*多的抱怨、不滿、難題、遺憾告訴海爾。既然海爾可以滿足洗地瓜的需求，那我有別的需求，我會大膽向你反映。海爾有一個口號：“用戶的難題就是企業的課題。”沒有非理性的顧客，滿足顧客的需求是企業生存和發展的根本。企業唯有在滿足顧客需求的同時纔能創造其經濟效益，纔能證明自己存在的合理性。企業是社會的器官。它的存在並非為其本身的存在而存在，而是為了實現特定的社會目的，並滿足社會、社區或個人的特定需求。其本身不是目的，而是手段。
任務之二：使工作富有成效，員工具有成就感管理的第二項任務，是使工作富有成效，並使工作者具有成就感。企業隻有一個真正的資源：人。隻有使人力資源具有生產力，企業纔能運作。企業通過工作而達到其績效，因此，使工作具有生產力就成了一項管理的重要功能。與此同時，**社會中的這些組織，逐漸變為個人賴以謀生、取得社會地位、接觸社區、獲得個人成就與滿足的工具。因此，使員工有成就感，不僅越來越重要，也是一種衡量組織績效的尺度。這些已逐漸成為管理的任務。
人力資源是所有經濟資源中*未有效使用的資源，提高經濟績效的* 大機會在於提高人們工作的效率。企業能否運作歸根結底取決於它促使人們盡職盡力、完成工作的能力。因此，對員工和工作的管理是管理層的一項基本職能。德魯克用IBM公司的例子解釋了什麼叫做使工作具有生產力。
據說，公司總裁托馬斯J.沃森先生，有一次看見一位女操作工無所事事地坐在機器旁，便問她為什麼不工作。那位女工回答：“我必須等安裝工調換工具，設定新的運作程序。”“難道你自己不能做？”沃森先生問道。“當然能做，”那位女工說，“但是，那不是我該做的事。”沃森就此發現每個工人每周要花好幾個小時等待安裝工。然而，隻需額外花上幾天時間就能使工人學會怎樣安裝他自己的機器。因此，工人的工作增加了安裝機器一項。不久以後，成品的檢驗也納入了工人的工作。人們再次發現，稍經培訓工人就能做檢驗工作。
以這樣的方式擴大工作範圍產生出令人始料不及的結果，產量增加，質量改進。IBM公司因此決定繫統地擴大工作範圍。操作本身被設計得盡可能的簡單。但是，每個工人被訓練得能夠盡可能多地從事各種操作。工人要做的工作中至少有一項——例如，安裝機器——被設計成需要具有某種技能或某種判斷力，操作方法的差異允許工人工作的節奏可有種種變化。
這種方法不僅導致IBM公司生產率的持續增長，而且對工人的態度具有相當大的影響。事實上，公司內外許多觀察到這一現像的人認為，工人對他所從事的工作越來越自豪是*重要的收獲。
隻有當員工也能像管理人員那樣去看待問題時，他纔會產生責任感，纔會去追求*佳工作效益。這也就是說，員工在做好自己工作的同時，還必須像管理人員那樣，對企業的成功與生存有一種責任感。隻有通過親自參與到企業的活動中去，員工纔能獲得這種責任感。
**，我們常常聽到這樣的說法：要“讓”員工有工作的自豪感、成就感，要讓他覺得自己很重要。而自豪感和成就感是無法給予的。我們當然也無法“讓”員工覺得他很重要。總裁在一年一度的新年致辭中，即使把他們稱為“親愛的員工伙伴們”，也並不能使他們覺得自己很重要。自豪感和成就感若離開員工的具體工作，是不可能存在的。隻有通過做好他的具體工作，員工纔能獲得這種自豪感和成就感。用一枚特制的獎章來表彰某人25年忠心耿耿的服務，這也許會受到獲獎者高度的珍惜。我曾在美國一家公司的管理學院學習過，這是一家《財富》500強榜上有名的公司。
這家公司的大門前有一面大理石牆，牆上刻有為該公司服務25年以上員工的名字，我原來的美國老板榜上有名。但是，隻有當工作真正做出了成就之後，獎勵纔能確實起到作用。否則的話，人們就會討厭這種做法，會認為那隻是一種虛情假意。
我在深圳的一家大型國有企業看到了企業的領導是如何使工作具有成效，員工具有成就感的。這是一家保險公司，像許多公司一樣這家公司也有一本內部期刊。這家保險公司的領導把公司的內部期刊當成其管理工具。每期刊物上都刊登各區域的展業情況，按完成業務的實際情況排隊。這樣各個業務單位都處在相互的競爭之中。比如說10月8日一個單位率先完成全年任務總經理就把這個單位的管理者請到總部，為他們設宴慶功，總經理親自為他們打開香檳酒。下一期的內部刊物上會登出總經理親自為他們打開香檳酒的照片，不出兩周可能又有一個單位也提前完成了全年任務，總經理還是給他們一樣的禮遇。期刊和香檳酒成了這家公司總經理的有效管理工具。
好的管理都是有效的，不管管理的是美國公司還是中國公司，因為管理都是關乎人的。傑克·韋爾奇在他的新書《贏》中談到***的八條準則，第八條就是“懂得慶祝”。他說：“慶祝能讓人們有勝利的感覺，並且營造出一種認同感、充滿積極活力的氣氛。設想一支球隊贏得了職業大賽的**，而沒有香檳酒來慶賀，那會是什麼樣子？你可**不能那樣!但是在現實當中，許多公司在取得重大勝利時，都忘了擊掌相賀這個儀式。
” 無**偶的是，深圳這家保險公司的總經理也是德魯克管理思想的忠實實踐者。2002年，我在深圳講授德魯克的管理課程，他在百忙中還是抽出兩天的時間來聽我的課。我問他，你這麼忙為什麼還要來聽我的課？他說：“德魯克的管理思想很受用，這些年來我受益匪淺。是德魯克的書我就買，是德魯克的課我就聽。我的培訓經理和我說，這個課很貴，貴我也要來聽。”我問他：“你讀過哪些德魯克的書？”他說：“我讀過《卓有成效的管理者》，我讀過5遍教過1遍，我隻能懂該書內容的30％。” 我想他在這裡所說的“懂”其實是說“用”。正如德魯克所言：管理是一種實踐，其本質不在於“知”，而在於“行”；其驗證不在於邏輯，而在於成果，其****就是成就。P9-12

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