彼得·德魯克是現代管理學界德高望重的一代宗師，被尊稱為“現代管理學之父”和“大師中的大師”。他對現代管理學的巨大貢獻及其管理思想的實踐性和前瞻性為世人所**，是“有史以來對管理理論貢獻*多的大師”。1954年，德魯克**提出了一個具有劃時代意義的概念——目標管理，將管理學開創成為一門學科。此後60多年的時間裡，德魯克用自己深刻的認知、理性的分析為後人留下了30餘部管理學專著、數百篇論文和演講稿。這些作品被傳播到130多個**和地區，且極為暢銷。2002年6月，德魯克成為美國當年“總統自由勛章”的獲得者。德魯克被稱為“大師中的大師”、“現代管理學之父”。微軟總裁比爾·蓋茨、通用電氣前首席執行官傑克·韋爾奇等人都是他的忠實讀者。
德魯克一生以教書、著書、咨詢為業，他生活愉悅、閱歷豐富，為我們樹立了**人生的典範。然而，他的關於發展和管理的論述，散見於其諸多著作和文章中，長久以來沒有人進行專門的研究總結。另外，他的每一部管理著作都有獨到之處，讓人難以取舍，而且經過翻譯之後的作品晦澀難懂，讀起來費時費力。鋻於此，我們推出了這本文彥編著的《德魯克全書(精)》。

文彥編著的《德魯克全書(精)》擷取了德魯克畢 生作品的精華，為讀者提供了了解德魯克思想的金鑰 匙。在保持德魯克思想體繫框架完整的前提下，書中 通過大量發人深思的管理案例對德魯克在管理真相、 知識管理、創新管理、變革管理、目標管理、創造顧 客、自我發展等方面的核心理念進行全面透徹的解讀 。 《德魯克全書(精)》中每節內容均分為四個部分 ：“管理精粹”用一段話的形式描述德魯克的一個管 理思想——有的是德魯克的原話，有的是提煉；“精 彩闡釋”通過具體案例對德魯克管理思想進行了極為 透徹的分析闡述；“實用指南”針對工作生活中的具 體問題提出了具體的解決方法；“晚讀心得”是讓讀 者記錄自己閱讀後的感悟。各個部分循序漸進、層層 深入。本書不僅僅是對德魯克一生著述精髓的回顧， 更是一本行動手冊，相信讀者能從中汲取靈感，從而 改善自身的行動及決策。

第一篇 做卓有成效的管理者
第一章 對貢獻的承諾，就是對有效性的承諾
未予先求得，無異於自斷生路
卓有成效的管理者一定是高度負責的人
重視貢獻是提升成效的關鍵
管理者應常為下屬服務
與下屬共享成果
重視貢獻是管理者挖掘潛能的重要方法
專注於夢想*利於發揮潛能
讓自己的知識幫助組織成長
目標能夠產生動能
成效來自於對機會的高效利用
第二章 **是訓練出來的——成果管理至上
**是訓練出來的
**領導的五項修煉
樹立明確的結果意識
人事決策是費時的決策
**次就把事情做對
把正確的事情做好，把不必要的工作砍掉
要事**，不值得的事情不要做
有效利用二八法則
學會拒**工作毫無貢獻的活動和應酬
第三章 時問管理是一項基本技能
不要再為昨日的任務而忙碌
有效地管理時間
時間沒有替代品
別把時間浪費在會議上
不要放過任何零碎時間
在行動前規劃好時間
做好時間記錄可以提高工作效率
浪費時間的因素，是信息功能不健全
沒有人會因為浪費時間而成功
第四章 隻有經得起績效考驗的人，纔是可以提升的
人事任命是一個賭注
不要設置不允許犯錯誤的崗位。
一個幾個人擔任都失敗的職位，應該重新設計
“少不了的某人”的組織依賴
職位的要求要嚴格，而涵蓋要廣
如果缺乏正直和誠實，則足以敗事
隻有經得起績效考驗的人，纔是可以提升的
*好的機會要搭配*有能力的人
要招募到比你*強的人
不要過於計較**人纔身上的小缺陷
讓***的人纔為我所用
用*具挑戰性的任務來激勵員工
不犯錯的人必然不是**的人
崗位與能力要相匹配
讓不勝任的人回到原來的崗位上

第二篇 管理的實踐
第一章 管理的定位與成效
管理者要清楚知道“什麼是對的”
*重要的管理是關注公司的核心業務
管理不在於“知”而在於“行”
管理的三項任務
管理要對產生績效負責
用旁觀者的眼光審視管理
靠突擊來管理是混亂的一種標志
企業機構越簡化，越不容易出錯
組織模式隨戰略而調整
經驗是無法移植的
第二章 管理管理者
*高管理層的繼任人選決策
發揮董事會的作用
讓員工有機會進入**管理層的候選名單
中層不宜臃腫
如何做到有效任命
失敗的晉升是*大的資源浪費
成功的管理來自充分授權
授權不等於放任
高層管理者的四項工具
第三章 人事管理是*重要的管理
降低物質獎勵的必要性
對知識型員工的激勵
給知識型員工一個展現纔能的舞臺
人事決策是*重要的決策
吸納***的人纔
做一個善於找到“神仙手”的管理者
敢於讓年輕人扛起重擔
人事決策的重點在於發揮員工的長處
不要用**的觀點要求所有人
搞清楚所用之人的優勢在哪裡
警惕“劣幣驅逐良幣”現像
將人纔與企業需求相匹配
一線管理者是組織的根基
讓知識型員工實現自我管理
讓激勵真正發揮作用
理想的待遇標準

第三篇 世上沒有理想化的組織模式
第一章 世上沒有理想化的組織模式
個人與組織之間是互利互惠的
組織中不斷衍生的是無序、紛爭與績效失靈
任何組織都不能**消除衝突
信息化組織必須建立在責任的基礎上
家族企業必須遵守的三條規則
家族企業的管理規則
第二章 組織結構優化之路一向組織結構要效益
創造一個真正的有機整體
如何纔能有效擺脫專制
讓員工實現自我管理
變革纔能生存
組織結構要隨企業戰略適時調整
能夠作出貢獻的組織是*好的組織
建立有助於溝通的組織模式
確保信息在組織內部暢通無阻
第三章 賦予組織一個令人激動的目標
將企業的使命轉化為目標
商業思想由企業家的目標彰顯
目標激勵是*大的激勵
應清晰列出每個員工應達到的績效
工作目標由其貢獻決定
制定多種目標並將其具體化
用目標管理促使員工自我管理
請告訴員工企業對他的期望
制定的目標要切合實際
建立一個令員工信服的目標
第四章 變化的組織，永恆的管理命題
人是**的管理對像
戰略上集權，戰術上分權
打造一個學習型團隊
發展的關鍵在於資源整合
管理機制的建立應始終放在首位

第四篇 企業的生存、使命、責任
第一章 企業生存的**目的是引導顧客進行購買
站在顧客角度來思考經營
顧客是企業的導盲棍
產品能給顧客帶來什麼好處
顧客隻會為自己的需求埋單
顧客要的是滿足，不是低價
適應要求纔能贏得需求
了解新一代消費者，開拓新市場
顧客必須被假定是理性的
管理者應時常與顧客零距離接觸
信譽是無形的資產
得物超所值
第二章 用短線心態經營，勢必付出昂貴代價
資源配置要著眼於未來
一味追求高利潤，會危害企業的生存
用短線心態經營，勢必付出昂貴代價
資金與人員的分配決定著企業收益
第三章 **，就是為企業尋找核心能力
成就來自於**
技術**是核心競爭力
成為多個領域的**者
別被短板遮住眼睛
新技術將越來越呈現出擴展管理領域的趨勢
認清自己的長板及短板
培養員工的“禁忌”
研究對手，復制其優勢
讓顧客說出企業的優勢
第四章 如果還無法成功，就另闢蹊徑
如果還無法成功，就另闢蹊徑
半個面包總比沒有面包好
利用對手的失誤擊敗對方
一次隻做一件事
將企業的劣勢化為機遇
對自己測度能力不要過於自信
第五章 承擔社會責任是企業常青的保證
社會責任是企業存在的價值
通過承擔社會責任提升影響力
主動為企業造成的影響負責
管理者對負面影響應該未雨綢繆

第五篇 贏在未來的遠見、洞察力與有效決策
第一章 戰略性計劃關注的是當前決策的未來形態
戰略規劃不是預測
正確利用趨勢而非對抗
別用過時的前提條件作決策依據
為未來的變化做好準備
善用創新創造未來
*有價值的戰略信息往往來自於顧客
成功的戰略要保持憂患意識
第二章 不能為未來做準備，就在為自己掘墳墓
精準把握未來的市場需求
在**就開始把握未來
將行動立足於現有資源及條件
沒有任何一個判斷是穩操勝券的
做好手頭工作比空想未來*重要
嘗試做一件能改變世界的事情
真正的成就來自於立即行動
主動承擔開創未來的責任
通過塑造新觀念讓未來成真
第三章 決策者要站得足夠“高"和“低”
有效決策的**步：為什麼會有不同意見
管理者要為決策找準方向
審時度勢做決策
做決策時，長遠發展和權宜之計要通盤考慮
決策者要站得足夠“高”和“低”
邊界條件越是清晰明確，決策的有效性就越大
一旦決策就不要猶豫
理所當然做出的決策往往是不正確的
不要以全員一致贊同的方式決定事情
能被人接受的決策未必是*好的決策
決策是為了防止惡化或抓住良機
決策也需要勇氣
“暫行緩辦”就是“不辦”
用戰術性決策解決問題
用戰略性決策改變全局
有效的決策者會運用反面意見
不轉化為行動的決策形同虛設
第四章 管理者該如何成功營銷而減少推銷
真正的營銷是滿足“顧客考慮的價值”
**是昨天計劃的結果
別因為**而忽視創新
市場和分銷渠道常常比產品*重要
放棄沒有理由存在的特色產品
為產品做出合適的價格定位
要明白顧客都是“懶人”
市場潛力比當前銷售額重要得多
營銷的*高境界就是消除推銷
隻有創造市場纔能創造企業
銷售渠道也要“精耕細作”
企業要認清自己的生態位

第六篇 變革時代的理性與智慧
第一章 企業必須成為變革的原動力
自滿往往是企業危機的開始
管理變革*有效的方法就是主動創造變革
變革能使企業獲得動力
做好準備，等待機遇
怎麼做比做什麼*重要
要敢於“斷臂”
通過自我淘汰來防止被對手淘汰
在自己*擅長的領域發動變革
創建利於創新的組織結構
我們無法駕馭變革，我們隻能走在變革之前
第二章 知識的特點就是不斷變化
成為知識整合上的高手
知識的*大特點就是不斷變化
創新能力越弱越容易墨守成規
把握住先機是企業成功的關鍵
管理者的判斷力是制勝的先決條件
跟上潮流，積極擁抱信息革命

第七篇 是高歌猛進還是裹足不前
第一章 企業發展的假像：是成長或是水腫
成長過快，死亡也快
專業化、多元化還是一體化
輕重不勻，就會難以平穩
企業要在變革中獲得成長
規模無所謂大小，合適就好
業務模塊越少越容易出成果
企業是否多元化取決於其核心競爭力
真正的成長*不是簡單地數量累加
第二章 風險控制就是消滅死亡
善於收集與利用商業情報
成功收購六原則
如何建立一個消除危機的有效機制
不可忽視的公共關繫維護
構建企業危機管理體繫
有效控制財務隱患
收購的難點在於文化重組
第三章 新事業的發展
擁有完善的管理纔能存活
新事業要以市場需求為導向
比起利潤，*要重視現金流
創業者要善於聽取內行人的意見
新事業起步不能貪大
第四章 企業內部隻有成本中心
找出企業的成本中心
有效的成本控制
控制成本要針對大項目
**將資源集中於成果
不要在毫無成效的事情上浪費資金
有效成本控制的幾個前提
不敢裁員，成本控制就會成為空談
控制成本要著眼於整個企業
削減成本*有效的方法
要把降低成本變成一個長期策略

第八篇 對創新進行有效管理
第一章 創新並不是一種性格特質
創業者的職責就是創造性毀滅
企業家精神是風險*低的
創新並不是一種性格特質
敢於決斷是創業者的**素質
不能堅持的創業者隻能是曇花一現
創業者要在變化中成為贏家
創新是表現創業精神的特殊工具
**的企業家一定是個冒險家
第二章 創新精神是企業的靈魂
創新並不是讓你去冒險
創新精神是企業的靈魂
創新是一張讓生意人承擔新風險的保單
創新是挑戰競爭、避免競爭
對創新進行管理
創新是一件艱難的事情
第三章 企業家柔道——把握創新規律的方法
人口數據能預測結果
思維決定一切
衡量創新績效的三個方法
創新管理的禁忌
市場纔是創新的焦點
企業家柔道
“孤注一擲”的取勝要訣
不圖虛名享實惠的“生態利基”戰略
第四章 創新的考驗就在於能夠創造價值
創新力強的企業沒有對手
讓企業創新產生成效。
創新起點越低越容易成功
創新要具備超前思維
檢驗創新要看能否創造價值
推陳纔能出新
問題在於缺乏創意的執行
意外成功是重要的創新機會
意外失敗隱藏著巨大的創新機遇
不一致是創新的征兆
將顧客的挑剔看作創新機會
新知識未必是*可靠的創新來源

第九篇 不要迷信所謂的“**氣質”
第一章 領導的實質是責任
首席執行官要承擔責任，而不是“權力”
保持孤獨、疏遠和嚴肅的總裁性格
挑選領導
未來的領導是一個知道如何提問的人
***應具備的四種能力
第二章 ***要成為團隊的榜樣
管理精神能為**領導奠定基礎
**的領導是指揮家
**管理者必須明確組織使命
管理者要確定目標
要敢於承擔責任
通過及時表揚來創造驚喜
要求嚴格的領導*懂得知人善任
擁有要求嚴格的管理者是公司的福音
嚴格要求比一味愛護*適用於管理
贏得信任纔能擁有追隨者
高效團隊是組織成功的關鍵
管理者要敢擔當
第三章 正直是管理者締結人際關繫的基石
人際關繫是管理者成功的基石
知識型組織*依賴合作
知人善任纔能產生*大合力
信息化社會*需要有效溝通
促進下屬間“1+1>2”的互補合作
讓下屬成為英雄

第十篇 靠團隊精神達成目標
第一章 管理是一種人文藝術
員工的人性應得以升華
熱愛工作，享受工作
自主性與責任感缺一不可
成長的三種循環模式
人是*終的管理核心與歸宿
管理是一種人文藝術
激發下屬的巨大潛能
第二章 個人與企業的價值觀必須兼容
預先建立經營團隊
讓*少的員工制造出*多的產品
了解你的團隊成員
企業的基礎是經濟績效
用團隊精神取代個人英雄主義
升遷是有陷阱的
第三章 以傾聽者的經驗來進行溝通
管理者應注意自己的一言一行
傾聽的質量是溝通的關鍵
學會使用對方的語言
充分掌握對方的溝通期望
用心傾聽下屬的意見
善於聽取不同的聲音
多說“我們”少說“我”
讓目標管理為溝通效果加分

做好時間記錄可以提高工作效率 管理精粹 管理者提高工作效能的**步就是將那些被實際 運用的時間做記錄 ——《卓有成效的管理者》德魯克 精彩闡釋 在德魯克看來，卓有成效的管理者都善於做時間 記錄，並對這些記錄每月定期進行檢查。每次檢查完 記錄之後，他們就會發現自己又曾在一些無關緊要的 瑣事上浪費時間。其實這就是一種管理時間的練習， 隻有通過反復練習纔能學會有效地使用時間，也隻有 不斷地練習纔能避免時間使用的偏離。
福特二世的書桌上總是放著一張記錄重要事件的 卡片，他把它作為管理繫統的中心：“每當我躊躇、 猶豫的時候，我就會看著這張表，思考這件事情是否 需要著手去辦。”通常在福特二世的卡片上大約有 204＃－事，包括電話、信件、傳真，以及他口述的 小段專欄文章。他說過：如果你用一個較為固定的記 事本來記錄你想做的事，那事情將永遠擱置在那裡， 卡片能夠時刻提醒他哪些事情還未辦。
很多管理者還曾有這樣的工作經驗：每當分配工 作給下屬時，如果要求他們把所交代的事情記在工作 計劃表上，在隨後的會議中，也要要求他們帶計劃表 來開會，並以此作為推進報告的根據。那麼，一般而 言，團隊的任何人都不會遺漏工作中的任何環節，並 且知道哪些環節是異常重要的。
《菁華》雜志的主編蘇珊·泰勒不但規劃了自己 的計劃表，還給她的屬下制作了日程表。在通常情況 下，泰勒**便躲到新英格蘭的度假區去思考企業規 劃方案，讀文章、報紙、雜志，理清頭緒。當她星期 一回到工作崗位後，總會帶著重要人員的日程表，上 面寫有指派給每個人的工作。應該優先須知的事會有 紅色的記號，**要做的事情則有兩個記號。另外， 完成工作所需的資料，例如名片或相關的信件等，都 會附在日程表上。
有一位善於利用時間的經理則將部門的日程安排 寫在白板上，這樣有利於隨時根據事情發展變化進行 調整，改變事情的優先順序，而且也讓部屬明白他如 何看待一項企業計劃方案的要性。另外，還有一些人 甚至會預估他們長期計劃表上的每一個計劃需要花多 少時間完成，然後再利用周計劃或月計劃或年計劃制 定日計劃。
《薪水階級》月刊的主編黛博拉·沙藍，她以歸 檔方式規劃每年、每月的時間安排。每月的前兩周固 定是寫評論時間；在第三、四周則為其他活動時間， 例如演講，回復謝函，做公關聯絡並計劃未來的時間 。她總是預先計劃未來一年的工作：幾個月寫本書、 幾個月開個研討會，其餘的兩個月安排來嘗試新奇的 事物。沙藍利用這種方式創作了數量驚人的作品，並 且獲得了眾多的擁護者。
由此可以看出，如果認真去努力，時間是可以管 理的。作為管理者，應該時刻警醒，什麼事是應該做 的，什麼事浪費精力，然後選擇重要的事去完成。
實用指南 德魯克說，要想進行卓有成效的時間管理，就需 要找出自己哪些活動是浪費時間、不產生效果的，並 盡可能將這些活動從時間表上排除出去。德魯克為此 開出了“診斷”方案： 首先，必須發現並排除那些根本不需要去做的事 情和那些純粹浪費時間而又不產生效果的事情。為此 ，需要對記錄上的所有活動進行仔細審察：“如果根 本不做這件事，將會怎麼樣？”假如審察下來的結果 是“沒有關繫”的話，那麼結論很明白：以後就不要 再做這件事了。
其次，看記錄上的哪些活動可以由別人代為參加 而又不影響效果的。每位管理者都被告知要當一名合 格的“授權委托人”，把那些可以由別人來做的事情 統統交給別人去做，將自己的時間**集中於績效和 那些容易出經濟成果的事情上。
通常來認為，浪費時間往往發生在管理者可以控 制的範圍之內，他自己**能夠消除這種浪費現像。
卓有成效的管理者常常會詢問他們的下屬：“我常做 哪些浪費你們時間而又不產生效果的事情？”從下屬 的回答中，找出自己浪費時間的事務。
悅讀心得 德魯克的這一思想對你有什麼啟示，請拿起筆， 寫下你的所感、所思、所得：重主辦出院結賬手續的 出納臺也能隨時知道。住院部的人是在每天清早5點辦 理“床位調杏，，工作，而病人大多是在上午醫生查 房之後纔辦出院手續。像這樣的問題，隻要各病房護 士長在填寫出院通知單給出納臺，多填一份副本送住 院部就解決了。
制造部門通常遭遇的一項困擾，是生產數字無法 直接供生產作業部門使用。例如產量。報表中往往隻 列出會計部門所需的“平均產量”。可是直接作業人 需要的卻不是平均數字，而是範圍和大小，包括產品 的組合、產量的變動和每批生產的時間等。所以，當 他們需要這類資料時，每天都得花費幾小時來推算， 於是就在本單位內設置了一個自己的秘密統計組。當 然這種資料在會計部門一定都有的，可是通常誰也不 想去會計部門，說自己需要的是怎樣的信息。
信息功能不健全造成的時間浪費是可以改善的。
上述例子中醫院的院長和制造部門，都是因為信息的 不健全而導致工作效率下降。有成效的管理者應該及 時發現這種問題，並盡快修復這個漏洞。
實用指南 德魯克說，這種存在的缺陷，有時輕而易舉就可 以改善，但有時也要花費許多時間和耐心纔能改善。
不過，隻要你肯付出努力，這種改善的效果是很大的 ，特別是可以幫你省出許多時間來。時間對於一個管 理者、一個企業來說是至關重要的，節省了時間就是 提高了效率，就是創造了財富…… P34－36