探索企業集團管控奧秘，分享戰略執行成功經驗 總結實踐經驗。
秦楊勇著的《互聯網+戰略績效管理》的讀者對像主要是企業，特別是中國企業的創業者與經理人、企業管理顧問、戰略績效管理實務的研究者。本書也可以作為MBA(工商管理碩士)的課外輔導讀物，涉及的領域有戰略管理、集團管控、流程與組織架構設計、人力資源等。

秦楊勇著的《互聯網+戰略績效管理》對MBO、 BSC、KPI、EVA、OKR在操作方法上的適應性進行了反 思與整合，即吸取各種方法的精髓並將它們在操作中 融合：將戰略地圖分析思路與利益相關者理論結合， 突破四個維度的局限性；將目標管理的績效循環與計 分卡操作組合起來；將KPI指標的實操檢驗納入績效 管理的操作繫統；將OKR的方法在互聯網＋的時代背 景下，運用於傳統企業的研發創業部門的戰略績效管 理。本書在大量咨詢案例成功與失敗的經驗與教訓的 基礎上，根據中國企業基礎管理繫統薄弱的特點，對 MBO、BSC、KPI、EVA、OKR等工具的操作進行調整， 並將其與其它管理繫統的變革，如流程優化、組織設 計、培訓管理、薪酬管理等相鏈接，這些都在服務過 的企業得到了肯定與認可。本書除了介紹BSC、MBO、 KPI等傳統工具外，還重點介紹了OKR的實踐操作，以 及各種戰略績效管理工具的融合。

1 “互聯網+”時代的中國企業戰略執行挑戰
導引
1.1 “互聯網+”的大時代背景與意義
案例1-1 看中國電商如何“干掉”沃爾瑪
1.2 觀點PK：績效主義毀了索尼
案例1.2 績效主義毀了索尼
1.3 “互聯網+”時代下為何需要戰略績效管理
1.4 “互聯網+”時代KPI已死，OKR主流
案例1-3 移動互聯網時代的公司不需要
案例1-4 績效管理已死？不要KPI?別逗了
1.5 “互聯網+”時代戰略績效管理的推進步驟
1.6 “互聯網+”時代下戰略績效管理實踐的成功要素
2 “互聯網+”時代的戰略環境掃描分析
導引
2.1 集團戰略環境掃描四大板塊
2.2 集團戰略環境掃描三步法
案例2-1 “互聯網+”頂層設計出爐國務院明確11個重點
案例2-2 百度隻能眼睜睜地看著谷歌下完這一盤大棋
2.3 公司戰略環境掃描分析工具
3 “互聯網+”時代的集團戰略地圖與平衡計分卡
導引
3.1 多業務組合集團戰略地圖問題清單
3.2 多業務組合集團戰略任務繫統設計
案例3-1 Facebook三大願景和五大核心價值
案例3-2 北京某控股集團戰略地圖繪制
3.3 多業務組合集團戰略財務目標設定
3.4 多業務組合集團戰略（利益相關者）客戶分析
3.5 多業務組合集團贏利模式與業務組合設計
3.6 多業務組合集團管控戰略主題與關鍵戰略舉措
3.7 多業務組合集團戰略圖、卡、表文件
4 “互聯網+”時代的業務單元戰略地圖與平衡計分卡
導引
4.1 業務單元/產業專業化集團戰略地圖分析思路
案例4-1 EDD（中國）公司戰略地圖案例
4.2 業務增長路徑識別與客戶價值主張分析
案例4-2 如何做垂直行業的“阿裡巴巴”——抓住細分領域痛點
4.3 內部運營、學習成長關鍵戰略舉措與戰略主題
4.4 業務單元/產業專業化集團戰略圖、卡、表文件
案例4-3 山東某化工（集團）有限公司戰略地圖案例
4.5 業務單元/職能專業化集團戰略地圖、卡、表開發
案例4-4 某便利店有限公司戰略地圖案例
5 “互聯網+”時代的職能戰略地圖與平衡計分卡
導引
5.1 集團戰略與集團職能戰略差異
5.2 集團職能戰略地圖問題清單
案例5-1 中國紐約威集團人力資源戰略地圖
5.3 集團職能戰略的圖、卡、表文件
5.4 集團職能戰略地圖開發*佳實踐
案例5-2 中國×重建機集團有限公司職能戰略地圖
6 “互聯網+”時代的部門與員工KPI分解
導引
6.1 部門與員工KPI分解——價值樹模型與分解矩陣
案例6-1 某公司價值樹模式分解實例
6.2 部門與員工KPI分解——橫向協同分析
6.3 部門與員工KPI分解——五因素分析法
案例6-2 ABP科技公司部門指標體繫設計
6.4 部門與員工KPI分解——指標篩選與解釋
案例6-3 EDD公司部門KPI指標解釋表（部分）
6.5 部門與員工KPI分解——編制績效計劃
6.6 員工個人學習發展計劃
案例6-4 某智能裝備制造公司員工個人學習發展計劃的制訂
7 “互聯網+”時代的戰略績效管理運作機制
導引
7.1 “互聯網+”時代戰略績效管理運作機制內容
7.2 集團公司戰略管控模式設計
7.3 戰略績效管理流程制度設計
案例7-1 中×科技集團戰略績效管理流程制度
7.4 戰略績效報告繫統與質詢會
案例7-2 北京某控股集團戰略績效報告繫統
7.5 戰略績效評價/考核
案例7-3 中國M工程建築公司薪資回報設計
案例7-4 戰略績效管理制度（績效管理部分）實例一
案例7-5 戰略績效管理制度實例二
8 “互聯網+”時代下OKR操作
導引
8.1 OKR基本定義與*佳實踐
8.2 OKR的操作特點
8.3 OKR實踐操作原理
案例8.1 華潤集團的群策群力
8.4 部門OKR設定
案例8-2 某整車制造公司目標（O）價值樹模型分解實例
案例8-3 某化妝品公司OKR實戰部門目標（O）設定
案例8-4 運用魚骨圖分解
8.5 員工OKR設定
案例8-5 OKR實施舉例

1.1“互聯網+”的大時代背景與意義 **所有的中國人都不可避免地站在了互聯網的 風口上，“互聯網+”的時代不可阻擋地來臨了，它 創造了人類新的需求，改變了我們與世界互動的方式 ！ 首先，互聯網表現為社交工具，人們可以通過互 聯網瀏覽各種新聞，登錄主題論壇，使用QQ、MSN（ 即時通信）等聊天工具進行溝通交流；其次，互聯網 則發展成為交易平臺，支付寶、B2C（商對客電子商 務模式）、B2B（企業對企業）、O2O(線上到線下)、 P2P（個人對個人）、眾籌乃至比特幣 圖1-1中國互聯網的發展歷史與展望 的出現，標志著互聯網在新時期被賦予了全新的 歷史使命，它似乎要對所有行業的商業模式進行摧枯 拉朽式的**顛覆；再次，互聯網作為雲網端、大數 據、雲計算等基礎設施，打破傳統世界信息與數據在 時間、地域、空間上的傳播局限，實現了信息與數據 的透明化，使得人類可以對互聯網產生的大數據進行 有效地整合利用；*後，互聯網與智能化制造技術的 **結合催生了萬物聯網偉大夢想的誕生，美國的制 造業回歸、德國工業4.0、中國兩化融合似乎在昭示 著世界將進入美妙的智慧地球時代。
展望未來，“互聯網+”對眾多的行業都將產生 顛覆性的衝擊，在這個大時代背景下，傳統企業必須 認真思考如何進行“互聯網+”。
1.1.1互聯網+零售業 傳統時代零售商品信息在商家與消費者之間處於 不對稱狀態，消費者無法通過一個高效的平臺快速地 了解到商品的全面信息，這使得客戶價值沒有似** 這樣在“互聯網+”時代被放大。而互聯網作為交易 平臺出現後，**打破了商品信息不對稱的狀態，商 家所提供的商品與服務信息已經變得高度透明化，消 費者了解信息也十分的便捷，足不出戶，利用互聯網 平臺即可實現。互聯網的這一強大功能極大地降低了 消費者獲取商品與服務信息的成本，每一個消費者都 **容易知道這個世界上有何種同類的、相互競爭的 商品與服務，這些商品與服務的特點是什麼。這使得 消費者*加容易判斷哪些商品與服務的價格背離了其 價值。互聯網還大量地傳遞著消費者的體驗信息，例 如在大眾點評網上，一次糟糕的消費者體驗極有可能 會通過互聯網放大、快速傳播，給商家的商品與服務 帶來差評的口碑，對未來的銷售產生致命的打擊。所 以在“互聯網+”時代，消費者的體驗與評價已經變 得越來越被商家所重視。
回顧互聯網作為交易平臺的發展，我們可以發現 “互聯網+”作為獨特的工具對傳統零售業產生了極 大的衝擊。根據阿裡巴巴報告統計,2014年全國網絡 零售交易額達到了2.78萬億元，比過去7年增長了105 倍；而根據麥肯錫咨詢公司2013年《線上購物推動中 國經濟增長》的報告，網絡零售交易總額中有61%源 自替代傳統的線下消費，僅有39%是源自零售消費總 量的增長。
案例1-1看中國電商如何“干掉”沃爾瑪 佐佳咨詢點評：沃爾瑪，這個世界500強之首的 **巨頭。它創造的零售產業的多業務組合模式成了 哈佛教材的經典案例，成為**眾多企業競相模仿的 對像。*令人敬佩的是，它甚至曾經改變了傳統零售 企業的贏利模式。然而就是這樣的一個****企業 ，卻因為電商業務與實體業務發展的不協同等原因， 其經營規模有所下降。由此我們可以看出任何一個企 業如果不保持戰略創新的勤奮，就極有可能走向衰落 。當然，我們仍舊期待這個**標杆企業的再次振作 ，演繹下一個商界傳奇！ 背景延伸閱讀（證券日報記者賈麗2014年12月） 沃爾瑪中國公司對總部辦公室架構進行了調整， 年底前，沃爾瑪還將繼續裁員。沃爾瑪方面表示，此 次擬裁減崗位大概占沃爾瑪總員工數的0.2%，東北大 區大連區域辦公室將被取消，營運區域劃分也從6個 減為5個。新改組的33個營運分區中，安徽將劃歸華 東區管理。裁員僅是沃爾瑪大規模整合下的一項措施 。未來兩年沃爾瑪還將持續關店，並或伴隨著規模性 裁員。
沃爾瑪如今作為**規模*大的零售巨頭，在整 個產業鏈的整合使其名聲大噪。在下遊沃爾瑪以低價 擴大自有品牌市場占有率，在上遊其建設了采購基地 ，建立一條包括供應商、物流、賣場在內的綠色供應 鏈，淘汰中間環節。沃爾瑪甚至計劃在3年內讓中國 百萬農民參加到“農超對接”的項目中。
然而今年以來沃爾瑪在中國關閉的實體店數量大 增。沃爾瑪預計將在包括去年的3年時間裡關閉30餘 家門店。而這一預測在按期實現。僅今年3月，沃爾 瑪在全國有6家門店被關閉，年初至今，沃爾瑪已關 閉10餘家店。
裁員僅是沃爾瑪今年來大規模調整下的冰山一角 。
一邊不斷在華收縮實體店，另一邊沃爾瑪宣稱再 增設110個新址，而這一行為亦正在遭到業內人士質 疑。去年10月，正在北京進行訪問的沃爾瑪**總裁 兼首席執行官麥道克和沃爾瑪中國總裁兼首席執行官 高福瀾共同宣布，未來三年，沃爾瑪將加速在中國的 發展，新設110個新址，包括商場及配送中心。
P3-5