1. **獎項為內容品質背書。本書在多個**出版，榮獲多個獎項，如“IT和商業**的10大數字轉化圖書”、“2017年公理*佳商業圖書獎獲得者”。
2. 面對生存危機的實踐解答。獨角獸時代，競爭面臨新升級，企業需要走出舒適區。在一些企業憑借數字化轉型快速地攻城略地，而一些企業卻在數字化漩渦中被顛覆。面對顛覆者，我們不得不尋找解決路徑，那就是使用正確的戰略，重新為企業賦能。
3. 出口方的**口碑。瑞士洛桑管理發展學院（IMD）作為歐洲**商學院，與思科聯手探索全數字化轉型的企業發展戰略，並通過全國**公司的實踐案例尋找問題的解決路徑，其解決方案具有充分的實踐指導性。
4. 思科傳奇CEO錢伯斯親自作序、西麥斯集團、戴姆勒、施華洛世奇等多家企業高管，以及暢銷書作者給予高度推崇。

《全數字化賦能》給出了企業告別舒適區，在日益激烈的競爭中被不顛覆的競爭戰略。具體而言，著作論述了顛覆者如何轉型業務進而引發市場變革，並提供了組織迫切需要的尖端研究、規範化見解和“下一步行動”。成熟的組織和機構可以利用這些信息轉守為攻，一躍成為顛覆者。這也正是每一位首席執行官和政府領導者的頭等要務。要處理好“全數字化旋渦”效應，組織和政府必須將敏捷性提升到新的高度，做到不僅改變自己的做事方式，而且對適應性調整習以為常。這本書就如何做到這一點提出了切實可行的路線圖，告訴你如何成為顛覆者，而不是被別人顛覆。

［英］邁克爾·韋德 加拿大西安大略大學理查德毅偉商學院博士。思科全數字化業務轉型主席， IMD創新與戰略學教授，全球全數字化業務轉型中心主任。為瑞士信貸、蘇黎世金融、卡地亞等公司設計了幾門定制課程，並曾為 IBM、雀巢、谷歌等公司提供咨詢、高管教育和專家評估等服務。 ［美］傑夫·勞克斯 多倫多大學博士，全球全數字化業務轉型中心主任。 ［英］詹姆斯·麥考利 思科全數字化辦公室主任、全球全數字化業務轉型中心訪問學者。 ［美］安迪·諾羅尼亞 思科全數字化辦公室主任，全球全數字化業務轉型中心訪問學者。憑借在技術行業 20 年的從業背景，擁有幫助企業在技術不斷演進的商業領域保持競爭力的豐富經驗。

序 / VII 前 言 / XI
第 1 章 全數字化旋渦中的顛覆 / 3
顛覆效應 / 5
全數字化旋渦 / 8
漣漪效應：自動駕駛汽車 / 11
束手束腳的現有企業 / 13
不是價值鏈，“價值”纔是王道 / 17
啟 示 / 20
第 2 章 全數字化價值與商業模式 / 23
客戶價值的三種形式 / 23
成本價值 / 25
體驗價值 / 30
平臺價值 / 37
組合式顛覆 / 46
三重威脅 / 50
第 3 章 “價值吸血鬼”與價值空地 / 53
“價值吸血鬼” / 53
Napster：“價值吸血鬼”鼻祖 / 55
新生力量：ClassPass、Jet.com 和 Freightos / 59
新的超常現像 / 65
價值空地 / 68
蘋果：價值空地的“伯樂” / 71
空地狩獵者：Dollar Shave Club、微信和通用
電氣 / 75
第 4 章 應對戰略的選擇 / 81
競爭戰略 / 81
收割：從受顛覆的業務中*大限度地獲取價值 / 82
撤退：戰略性撤退 / 85
顛覆：利用全數字化方法創造新的客戶價值 / 88
占領：延長占有價值空地的時間 / 90
占領戰略案例研究：3 家現有企業的故事 / 93
客戶價值的形式與應對戰略 / 100
“吸血鬼”會扼殺自己的財路 / 101
顛覆者與顛覆的受害者 / 107
第 5 章 全數字化業務敏捷性 / 111
敏捷性是新的規劃 / 111
新方法 / 113
超強感知能力 / 116
明智決策能力 / 120
快速執行能力 / 123
彙總歸納 / 127
盟友和對手 / 131
第 6 章 超強感知能力 / 133
**步 / 133
行為感知 / 135
情景感知 / 154
評估超強感知能力 / 161
第 7 章 明智決策能力 / 163
數百萬*明智的決策 / 163
包容性決策 / 167
增強型決策 / 173
明智決策能力的評估 / 183
第 8 章 快速執行能力 / 185
重塑工作方式 / 185
雙管齊下 / 186
動態的資源 / 187
動態的流程 / 201
評估快速執行能力 / 213
結 論 / 217
本書的關鍵主題 / 217
轉型就緒企業 / 219
概念的運用 / 222
未來之路 / 224
利弊與風險 / 227
選擇你自己的未來 / 232
後 記 / 235
致 謝 / 241
附錄 A 全數字化旋渦方法 / 245
附錄 B 全數字化顛覆診斷 / 251
附錄 C 全數字化業務敏捷性診斷 / 253
參考文獻 / 255
作者簡介 / 273

全數字化顛覆與傳統競爭效應之間的區別可以歸納為兩點：變革速度及存在的風險。全數字化顛覆者能夠快速創新，它們利用創新搶占市場份額及擴大業務規模的速度也遠遠超過主要采用實體商業模式的競爭對手。它們似乎能在一夜之間建立起龐大的用戶群，而且它們行動敏捷，能夠同時在多個市場發起對現有企業充滿威脅的業務。因此，全數字化顛覆者極具危險性。 電信行業曾經發生過一起引人矚目的全數字化顛覆事件。2009年，WhatsApp（瓦次普）開始提供可以替代有償短信服務的免費文本消息服務，並向價值1 000億美元的**文本消息傳送市場發起攻勢。不久，該公司又開始向用戶提供免費移動語音呼叫服務。WhatsApp 平臺憑借8億用戶的強大優勢吸引了臉書的注意。2014年，臉書以220億美元的價格收購了WhatsApp。臉書將WhatsApp及其下屬品牌納入麾下的目的並不單純地在於顛覆電信行業。隨著基於Facebook Messenger（臉書推出的桌面窗口聊天客戶端）的點對點（P2P）支付服務正式上線，臉書準備將這項服務擴展到WhatsApp龐大的用戶群。不僅如此，為了向谷歌在手機廣告市場的統治地位發起挑戰，臉書正在試驗一種新的商業模式：向企業提供直接聯繫臉書用戶的付費服務。這一繫列顛覆僅僅來自一個創新平臺，其功能十分簡單，就是讓消費者通過智能手機互相發送“免費”消息。 從某種意義上來說，這種風險投資的成敗並不重要。有些收購戰略會帶來成效，有些則收效甚微，這是不可避免的。但是毫無疑問，無論是對臉書的潛在收入而言，還是對大量面臨顛覆的公司而言，這都是一個風險極高的賭注。據預測，從2012年到2018年，WhatsApp 和其他OTT業務（一種架構在網絡運營商提供的網絡之上的服務業務）僅在移動語音呼叫業務這一方面，就讓**電信公司損失了3860億美元。有多少電信運營商能承受這種程度的核心業務損失？ 全數字化顛覆不僅是高科技領域企業所面臨的問題。正如我們在本書中闡述的那樣，當前很多行業都能感受到全數字化顛覆的影響，連人們普遍認為的比較傳統的市場也不例外。例如，**時尚行業在開展全數字化變革方面一直行動緩慢，但是現在卻受到博柏利等精通全數字化技術的現有企業以及Net-A-Porter（**化**品網上專賣店）和Gilt（一家閃購網站，已被薩克斯第五大道精品百貨店收購）等新進企業的顛覆。此外，許多企業間（B2B）市場也開始受到顛覆，包括農商行業、商業銀行、能源業、保險業、制造業、制藥業、專業服務行業、房地產業、供應鏈和物流等。 面對令人生畏的顛覆，企業在決定具體的應對策略之前，必須先了解顛覆所代表的競爭變革的性質，即*具顛覆性的技術和商業模式。為了*好地了解全數字化顛覆在**範圍的市場影響力，DBT 中心對13個**和地區的包括12個行業在內的941名企業***進行了調查。這些***的回答表明，全數字化顛覆已導致許多行業陷入波瀾，而且變革速度有加快之勢。具體內容在本書中會有所引述。
顛覆效應 過去3年裡，擁有上百萬用戶（和價值超過10億美元）的全數字化顛覆者數量增長驚人。例如：風險投資界用“獨角獸”這一術語來指代估值在10億美元以上的初創企業。究其原因，是因為獨角獸在歷****罕見。隨著風險投資者開始尋覓有潛力成為下一個阿裡巴巴（中國的電子商務門戶，曾在2014年制造了有史以來融資規模*大的**公開募股，募集到250億美元資本） 的顛覆性公司，獨角獸已成為人們爭相關注的焦點。調研公司 CB Insights 的報告顯示，截至2016年年中，獨角獸公司的數量已超過150家，其中有14家的估值超過100億美元。在這些獨角獸公司中，僅優步和中國智能手機制造商小米兩家的價值，就接近1 000億美元。
就現有企業受到顛覆的可能性以及對適應性調整的準備程度而言，我們的調查結果得出了一些令人不安的結論。如圖 1 所示， 接受調查的高管認為，未來5年內，在市場份額排名前十的現有企業中 , 平均有4家會因全數字化顛覆而遭到淘汰。被取代的現有企業比例視行業而異，從電信行業的高至43%，到石油和天然氣行業的低至25%，不盡相同。這意味著不僅大公司會面臨遭到淘汰的威脅，連整個行業的生存都將受到威脅。我們所研究的行 業的高管認為，全數字化顛覆大大增加了企業被**淘汰出局的風險（參見圖 2）。
盡管可能存在可怕的後果，但在接受調查的公司中，仍有45%的受訪者認為全數字化顛覆不值得引起董事會層面的關注。這種安之若素的心態甚至存在於酒店和旅遊業、電信行業等已受顛覆影響十餘年的行業中。 與高層的這種不以為然同樣值得擔心的是，企業應對全數字化顛覆的戰略極不完善。約43%的企業或者不承認全數字化顛覆的風險，或者尚未對此做出充分的應對（參見圖 3）。近1/3 的企業對此持觀望態度，意圖效仿成功的競爭對手。然而，全數字化顛覆速度快、風險高的特性決定了這32% 的“快速跟風”的企業 不可能成功。隻有25%的受訪者表示他們對全數字化顛覆采取積極主動的態度，願意通過自我顛覆來獲得競爭優勢。