？ 戰略與薪酬互聯？理論與實戰互通 ？ 價值為綱？激勵有序？管理有道 ？ 戰略？業務？人纔與薪酬激勵同行

本書繫統傳授了薪酬激勵管理的理論、藝術、實踐、方法和技術。通過漸進式的內容設計滿足不同層次讀者的進階學習需求，本書分為十七個章節，三個層次。第一層次是薪酬激勵管理基本技法，讓你快速成為一名優秀的薪酬激勵主管；第二層次是薪酬激勵體繫設計管理技法及藝術，讓你快速成為一名薪酬激勵體繫管理經理；第三層次從人的激勵入手，詳細介紹了各類人員的薪酬激勵體繫，讓你快速成為一名薪酬總監。本書站在戰略的高度俯覽人纔激勵，是一本全視角、全覆蓋、易學易懂、易借鋻的薪酬激勵管理著作。

潘 平 資深人力資源管理實戰專家，中國人力資源開發研究會常務理事，人力資源管理全國理事會、北京國際人纔交流協會、《職業》理事會與《中國培訓》雜志社全國理事會常務理事，北京理工大學管理與經濟學院兼職教授，河北經貿大學客座教授。 二十餘年大型企業的企業管理、人力資源管理相關工作經歷。對組織變革、企業並購重組人力資源管理咨詢有豐富經驗。在集團化HR管理、人纔發展、績效薪酬、企業大學構建與運營、組織流程、HR共享服務等方面有豐富的管理實戰經驗。其力作《上承戰略 下接人纔——人力資源管理高端視野》《老HRD手把手教你做培訓》和《名企人纔招聘最佳管理實踐》深受讀者喜愛。

目　錄
第一章
薪酬激勵管理基本認知——全面認識薪酬激勵管理
1.1　薪酬激勵基本概念——了解概念各施功能// 002
1.2　薪酬激勵主要原則——九大原則明確方略// 004
1.3　薪酬激勵管理誤區——薪酬激勵妙用技法// 006
1.4　薪酬激勵風險防範——合法合理合情管理// 009
第二章
薪酬激勵管理接口業務——業務協同共驅管理效能
2.1　戰略決定薪酬戰略——戰略人纔薪酬三者統一// 014
2.2　組織結構設計管理——效能決定組織存在價值// 018
2.3　職位價值評估管理——職位差異決定價值區域// 020
2.4　任職資格認證管理——考評認證評判能力匹配// 024
2.5　績效結果管理應用——價值創造決定激勵大小// 028
2.6　員工職業生涯發展——有前途有錢掙共享雙贏// 030
第三章
薪酬政策制度管理體繫——掌握政策管理得心應手
3.1　薪酬政策制度體繫——薪酬管理規範準繩// 036
3.2　績效應用管理體繫——績效決定*終分配// 039
3.3　考勤休假管理制度——核算薪酬扣發依據// 039
3.4　薪酬調整管理制度——調薪有規激勵有度// 040
3.5　員工關繫管理制度——入職離職付薪管理// 042
3.6　福利政策體繫管理——福利保障激勵管理// 043
第四章
員工薪酬福利發放技法——準時準確發放薪酬福利
4.1　如何選擇計發繫統——選好用好工具事半功倍// 050
4.2　釐清薪酬福利科目——項目計發不錯不漏技法// 052
4.3　梳理薪酬關聯信息——員工發薪不錯不漏技法// 053
4.4　薪酬發放準備技法——薪酬計發準備充分技法// 055
4.5　薪酬發放後續管理——發現問題及時糾正技法// 057
第五章
全面薪酬激勵管理體繫——三百六十度的激勵管理
5.1　全面薪酬激勵體繫——全面薪酬包含要素// 060
5.2　全面薪酬設計要素——五大要素統籌設計// 063
5.3　全面薪酬要素應用——靈活運用要素技巧// 065
第六章
1M3P薪酬激勵設計——定價定標定級按值論價
6.1　1M3P薪酬體繫內涵——介紹1M3P激勵要素// 072
6.2　按市場付薪激勵理念——按市場規則定激勵策略// 073
6.3　為崗位付薪激勵理念——按市場價值定職位薪標// 074
6.4　為能力付薪激勵理念——按員工能力定薪酬落點// 076
6.5　為績效付薪激勵理念——按創造價值定*終收入// 078
第七章
薪酬市場信息調研管理——市場視角看薪酬競爭力
7.1　薪酬調研的方式選擇——三種調研方式各具特點// 082
7.2　薪酬調研的實施路徑——三步輕松完成調研任務// 084
7.3　薪酬調研的主要內容——七個要素摸清調研對像// 087
7.4　薪酬調研的組織管理——分工明確提高調研效率// 093
7.5　薪酬調研報告的編制——調研編寫模板報告技法// 094
7.6　薪酬調研報告的應用——巧用調研報告指導調薪// 095
第八章
內部薪酬評估確定方向——六個維度甄別管理問題
8.1　薪酬政策有效性評估——四個維度評估薪酬制度// 098
8.2　薪酬標準執行性評估——影響薪酬執行因素分析// 099
8.3　員工結構性收入評估——結構占比實際變化分析// 100
8.4　實發與標準差異評估——全面分析收入影響因素// 103
8.5　職類間人員薪酬評估——激勵結果是否符合設計// 105
8.6　內培外聘收入差評估——縮小收入差距解決方法// 106
第九章
滿意度敬業度調查報告——從另一視角來審視薪酬
9.1　滿意度敬業度調查要素——五個要素和四個方面// 108
9.2　滿意度敬業度調查流程——七個管理流程和節點// 109
9.3　滿意度調查結果看薪酬——如何聚焦不滿意問題// 110
9.4　敬業度調查結果看薪酬——如何聚焦非敬業因素// 111
9.5　流失率分析報告看薪酬——如何聚焦流失真動因// 111
第十章
寬帶薪酬設計應用管理——輕松解決職位能力價差
10.1　寬帶薪酬基本概念——寬帶薪酬的優缺點// 114
10.2　寬帶薪酬體繫要素——掌握要素用好功能// 116
10.3　寬帶薪酬設計技巧——兩種方法科學設計// 119
第十一章
薪酬福利預算管理體繫——效能導向有預算有錢花
11.1　薪酬預算管理概述——廣義狹義薪酬預算// 134
11.2　戰略薪酬預算模型——三位一體預算模型// 134
11.3　薪酬預算組織管理——四級預算管理模式// 136
11.4　薪酬預算制度管理——內外制度共同支撐// 137
11.5　薪酬預算指標管理——四力模型回收指標// 138
11.6　薪酬預算流程管理——四步流程管理閉環// 142
11.7　薪酬預算支持平臺——五大數據管理平臺// 142
11.8　按職能預算管理法——正向預算管理方法// 147
11.9　按價值預算管理法——逆向預算管理方法// 151
11.10　薪酬預算滾動管理——業務變化滾動預算// 153
11.11　薪酬預算運行審計管理——六維度來評估審計// 153
第十二章
技能人員薪酬激勵管理——技能“工匠”人纔激勵
12.1　技能人員關注的激勵——從五個維度來關注// 156
12.2　技能人員的發展路徑——雙通道多層級發展// 157
12.3　計件工資的激勵管理——工作成果激勵付薪// 162
12.4　計時工資的激勵管理——工作時間激勵付薪// 164
12.5　計件計時的應用管理——兩者的適用性分析// 172
12.6　計件工資轉計時工資——管理變革制度保障// 174
12.7　技能人員的績效管理——五個要素管理評價// 176
12.8　九個標準和六個保障——構建激勵保障生態// 180
第十三章
市場人員薪酬激勵管理——績效+基薪提成薪酬激勵
13.1　市場一線人員激勵關注——從五個維度來關注// 186
13.2　不同銷售模式人纔特點——三種模式人纔各異// 187
13.3　市場人員職業生涯管理——三通道多層級發展// 188
13.4　分銷模式薪酬激勵管理——能力業績分配激勵// 189
13.5　直銷模式薪酬激勵管理——業績提成分配激勵// 191
13.6　互聯網式薪酬激勵管理——團隊平臺創新激勵// 193
13.7　個性化的福利激勵管理——因人因地差異激勵// 195
13.8　市場人員激勵保障措施——構建激勵保障生態// 195
第十四章
研發人員薪酬激勵體繫——能力+項目績效薪酬激勵
14.1　研發人員關注的激勵——從六個維度來關注// 204
14.2　研發業務的管理模式——三運作五知識管理// 206
14.3　研發業務的人纔發展——四通道多層級發展// 208
14.4　研發業務的薪酬激勵——短中長三模式結合// 209
14.5　研發項目的激勵管理——節點激勵收益分享// 211
14.6　研發業務的績效管理——研發項目績效激勵// 215
14.7　研發人員激勵保障措施——構建激勵保障生態// 218
第十五章
管理人員薪酬激勵體繫——職位+能力績效薪酬激勵
15.1　管理人員關注的激勵——從五個維度來關注// 222
15.2　管理人員分層分類管理——縱分職層橫分職類// 223
15.3　管理人員培養發展路徑——雙通道多層級發展// 224
15.4　管理人員職位價值評估——評估技法繪制圖譜// 227
15.5　管理人員薪酬激勵設計——職價定標績效定果// 229
15.6　管理人員薪酬績效激勵——績效考核二次分配// 234
15.7　管理人員激勵保障措施——構建激勵保障生態// 237
第十六章
海外人員薪酬激勵管理——績效+差異保障薪酬激勵
16.1　海外人員關注的激勵——從三個維度來關注// 240
16.2　海外業務的管理模式——分階段分模式管理// 240
16.3　海外業務的人員配置——長短期的組合派遣// 242
16.4　海外人員的發展模式——三種培訓覆蓋培養// 243
16.5　海外人員的激勵模式——績效保障組合激勵// 245
16.6　薪酬激勵的保障措施——構建激勵保障生態// 252
第十七章
高管人員薪酬激勵管理——留住核心人纔的“金手銬”
17.1　高管人員內部發展模式——內培外招雙管齊下// 258
17.2　高管人員薪酬激勵模式——短中長期有效組合// 259
17.3　短期激勵績效考核案例——績效年薪超目標獎// 260
17.4　中長期激勵管理的模式——全面介紹因企而用// 262
17.5　高管人員激勵保障措施——構建激勵保障生態// 269

企業對員工的激勵無外乎物質和精神兩方面，而物質激勵又以薪酬激勵為**。每一個**的、持續發展的企業，都會**重視員工激勵，並設計好自己的薪酬激勵體繫。
1.1　薪酬激勵基本概念——了解概念各施功能 薪酬就是企業向勞動者支付的勞動報酬，是企業與勞動者雙方就勞動者付出的勞動進行核算交易的價格。薪酬按其內涵可分為狹義薪酬和廣義薪酬。
狹義薪酬指的是員工獲得的以工資等現金或實物形式支付的勞動回報等經濟性薪酬，包括基本工資、月度獎金、年度獎金、現金補貼、保險福利、帶薪休假、利潤分享以及股權激勵等。
廣義薪酬（又叫360度薪酬）包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬。經濟性薪酬如狹義薪酬所述，非經濟性薪酬包括工作認可、挑戰性工作、工作環境、工作氛圍、發展、晉升機會、能力提高以及職業安全等。具體內容如圖1-1和圖1-2。
薪酬激勵管理：對薪酬激勵戰略制定、薪酬激勵制度體繫設計、薪酬激勵分配過程及結果的有效管理。其中，薪酬激勵戰略制定是基於企業的戰略目標與定位及人纔戰略制定；薪酬激勵制度體繫設計主要是對薪酬管理、薪酬水平、薪酬結構和薪酬激勵分配等進行繫統化設計；薪酬激勵分配是對員工薪酬評定、薪酬支付等進行管理。
那麼，企業薪酬激勵管理的主要內容是什麼呢？具體核心內容如下： 薪酬戰略。企業根據自己的經營能力、人纔競爭性、崗位價值等采取的如何利用薪酬的相應戰略。薪酬戰略是**型還是跟隨型，是滯後型還是差異型？其依據又是什麼？這對企業的員工激勵十分重要。
薪酬目標。薪酬設計的目標在於符合企業發展戰略需要的同時又滿足員工的需求，實現企業與員工的雙贏。
薪酬激勵。薪酬不僅是保障，*是激勵，既要體現個人價值，又要體現價值創造，企業通過規範的政策調整、薪酬調整（漲薪和降薪）、績效評價、能力提升等激勵，體現薪酬管理的價值激勵導向。
薪酬設計。這是薪酬管理*關鍵的內容，薪酬結構、企業薪酬水平、薪酬支付等設計不好，薪酬激勵就不可能達到預期目標。
薪酬水平。薪酬水平既要滿足內部崗位（職位）的價值差異，又要滿足外部競爭力要求，並根據員工業績貢獻進行差異化管理。此外，還要根據企業人纔的競爭性和稀缺性來制定其薪酬水平，讓企業的薪酬水平始終處於*佳狀態。
薪酬結構。薪酬所包含的項目，比如基本工資和績效工資等項目設計及結構比例、項目獎和年度分紅等的設計，不同的結構設計應有其激勵的目的，好的激勵結構纔能達到好的激勵效果。
薪酬制度。企業要制定規範的薪酬管理制度，先要建立起薪酬評審、調薪機制、薪酬預算、薪酬審計等管理制度。
薪酬預算。制定薪酬預算管理體繫和薪酬預算目標，並進行薪酬預算以及滾動管理。
薪酬審計。定期對薪酬政策的執行情況、薪酬發放情況及激勵情況進行審計，發現問題及時糾偏。
1.2　薪酬激勵主要原則——九大原則明確方略 1.戰略指引原則 薪酬戰略是企業薪酬激勵繫統設計及管理工作的指南，是推動企業人力資源發展的保證。企業通過制定和實施適合於自己的薪酬戰略，充分利用薪酬這一激勵杠杆，向員工傳遞企業的戰略文化，*好地調動員工的**。薪酬戰略的設計直接關繫薪酬激勵體繫的好壞，好的薪酬戰略設計所發揮的**作用必將推進薪酬激勵的實現。
2.人纔至上原則 人纔是企業的核心資源，企業在薪酬管理過程中要特別重視圍繞人纔展開激勵。薪酬要對人纔產生吸引力和激勵作用，纔能推動人纔發展，推動企業戰略目標的實現。
3.價值導向原則 企業要考慮員工在組織的貢獻與價值，以及勝任職位所需要具備的能力和素質要求。企業在薪酬管理中要充分考慮到人纔價值性和競爭性，同時企業要在職位分析的基礎上，通過崗位價值的評估來確定崗位的價值。
4.績效導向原則 在薪酬管理過程中，企業可以采取績效評估的方式來促進員工提高工作績效。員工*終的績效結果影響個人收入的高低。員工的年度獎勵將由個人績效與組織績效雙因素決定，從而讓員工享受企業發展的成果，同時通過差異化的績效激勵獎金來體現員工所作出的貢獻差異，員工調薪也由個人績效和貢獻決定。
5.合法公平原則 薪酬管理的核心之一是合法公平。薪酬管理首先要合乎**法律法規，企業應依法制定薪酬激勵制度；其次要關注薪酬管理的內部公平性，當員工感到薪酬內外分配不公平時會對企業、工作感到不滿，甚至選擇離職。
6.競爭性原則 企業要定期組織開展薪酬調查工作，對比分析薪酬的競爭性。當競爭性減弱甚至消失時，企業要及時進行調整。
7.周期評估原則 在薪酬管理實施過程中，薪酬管理者要對薪酬的競爭性、公平性和激勵性進行分析評估，及時調整薪酬激勵政策制度，防止薪酬激勵性減弱，甚至失效。
8.動態調整原則 薪酬管理要隨著企業實際經營狀況、人纔市場競爭性的變化而調整，不應一成不變。
9.激勵差異原則 薪酬激勵要根據市場情況、職位價值和員工的重要性來進行差異化設計，以體現不同類別人纔的貢獻和價值，激勵和留住核心員工。
表1-1　各類人纔薪酬激勵原則 人纔類別 薪酬原則 主要人員群體 核心人纔 **競爭力 收入**期望 中高層管理者 關鍵技術人纔 骨干人纔 相對競爭力 收入滿足期望 中高層管理者 技術骨干 一般人纔 市場平均水平 收入隨行就市 普通員工 1.3　薪酬激勵管理誤區——薪酬激勵妙用技法 在企業的人力資源管理中，薪酬激勵無疑是*為敏感的問題之一。如何對薪酬激勵進行科學有效的管理，避免走入管理的誤區，企業薪酬管理者必須對此深入研究並轉化為行動，方能達到薪酬激勵的目的。
誤區一：薪酬激勵是員工離職*直接的因素 這種觀點的核心就是“有錢能使鬼推磨”。
員工離職的原因很多，總結起來隻有兩點*真實，一是錢沒給到位，二是心委屈了，歸根結底就是“干得不爽”……事實上錢給到位並不能**留住人，員工的需求是多層次、多元化的，如果員工感覺工作不爽，即使發再多的錢，也不會起到應有的激勵效果。
一個員工在企業發展，他的需求是多元的，特別是職位比較高的核心骨干員工，除了享受高薪待遇，良好的工作環境、良好的溝通和人際氛圍、富有**的團隊支持、領導的賞識和及時的認可同樣有較大的激勵作用。
美國心理學家馬斯洛的需求層次理論告訴我們，每個員工年齡結構不同，社會經濟基礎不同，其需求層次也將不同。企業管理者要了解每個員工的需求，合理應用需求層次理論，對員工激勵進行有效設計和實施。
誤區二：高薪就可帶來高績效，高薪就可吸纔留纔 企業如果不設計好績效激勵制度，不對員工進行績效評價激勵，那麼員工干多干少都一樣，這樣是帶不來高績效的。
高薪的確能吸引一部分人纔，但是不見得能持久留住人纔。一些企業認為：我花錢你工作，我多花錢你就應該超負荷工作，並且要創造出高績效。殊不知員工在不同需求階段所關注的要素不同，除了薪酬要素之外，影響員工留在企業工作還有許多其他要素，比如職業發展機會和空間、工作興趣、文化環境、彈性福利等。
誤區三：員工不滿意通過加薪就可以解決 “土豪”的老板認為加薪發獎金就可以解決員工抱怨度的問題，這**是錯誤的認識。加薪在短期內會對員工起到明顯的激勵作用，但這種激勵並不長遠。同時，長期秉承加薪激勵方式會給企業帶來持續的人工成本增長，這種增長會給企業帶來巨大的成本壓力。持續加薪時間長了，員工財富多了，員工對加薪也就不感興趣了。
誤區四：降薪很難 為**員工加薪激勵，對不稱職員工降薪甚至解除勞動關繫，這是許多企業的做法。但不少企業認為如何對員工降薪是一個較難處理的問題。其實，隻要企業建立薪酬激勵文化，並有相應的制度支撐，此問題就能迎刃而解。
誤區五：同崗就應同酬 不同員工對企業的貢獻、忠誠度、能力等均有差異。雖然在同一個崗位上工作，但是他們所創造的顯性和隱性的價值是不相同的。即使顯性價值相同，積攢的知識財富、經驗、長期在崗帶來的工作質量和換崗損失等隱性價值差異也不相同。因此，同崗可以不同酬，收入應與員工的能力、忠誠度、工齡等因素相關。
誤區六：薪酬僅重視總量管理卻忽視結構性管理 有這樣一個**的實驗，飼養員飼養了幾隻猴子，開始上午給猴子4個蘋果，下午給3個蘋果。過一段時間後，改為上午給3個，下午給4個，猴子極不樂意，嗷嗷地叫。這個小故事告訴我們，在總量範圍內改變結構，可能帶來員工的不滿意，甚至可能因一些結構設計違背**法律法規，造成員工訴訟甚至帶來損失。因此，科學的薪酬結構設計會在付出同樣成本前提下為企業帶來意想不到的效果。
誤區七：薪酬激勵僅是人力資源部門的職責 從人力資源業務管理流程來看，薪酬激勵管理屬於企業人力資源管理中的一個環節，它位於一繫列人力資源管理職能之後，是在崗位分析與評價以及績效管理等完成之後纔能得到的一個*終結果。
在薪酬體繫框架內，員工創造價值獲得的薪酬，涉及績效考核、考勤管理、培訓、任職資格等諸多環節，這些過程的監控和評價需要人力資源部門和用人部門的共同參與纔能完成，*非人力資源部一個部門就能完成。
誤區八：薪酬激勵政策僅需老板一人決策即可 員工的薪酬競爭性策略由企業老板或者總經理決策，對規模小的企業而言沒有什麼大問題，但是當企業規模足夠大時，這種決策模式就會帶來很多管理問題，甚至引起內部分配矛盾和員工的不滿。
對於有一定規模的企業，建議設立薪酬績效管理委員會，對薪酬激勵政策機制進行管理。各層次管理重點如表1-2。
表1-2　薪酬分層管理表 層次 管理重點 企業高層管理者（薪酬績效管理委員會） 企業薪酬戰略規則、薪酬成本目標、薪酬激勵政策（如高管年薪制）及薪酬預算等審批 人力資源部 企業薪酬體繫、薪酬制度、薪酬模式設計、薪酬外部調研和內部評估，負責向公司提交年度薪酬績效考核方案和激勵方案，薪酬成本日常控制（如員工薪酬談判）等 用人部門 （業務部門） 在薪酬成本控制範圍內，負責配合人力資源部做好薪酬成本控制，向人力資源部提供薪酬調整建議等 在上述分工管理模式下，各層次發揮各自的特長和優勢，共同支撐企業薪酬體繫規範化管理。