1.日本邏輯思考大師，企業經營顧問，以簡潔的文字以及趣味的圖解講述了42個職場中常見問題的思考方式及解決方法，並且配有24個問題思考技巧的圖解。
2.通過圖解，使讀者對3M法則、零基思考法、頭腦風暴法、信息整理等有*深理解.
提升問題思考力，在遇到問題時，可以*快*準確地找到問題解決的思路，從而*有效的處理各種難題，輕松高效地完成工作，創造出*高的價值。

在這本書裡，暢銷書作家、知名邏輯思考大師西村克己詳細剖析了工作中遇到不同的問題的思考方式，包括解決問題的思考技巧、理論、方法、步驟、觀點等方面的知識，並且通過多個案例進行分析。本書包含許多能令人迅速“理解”的企業實例，及解決工作中易犯不良思維模式問題的相關方法等。 本書采用問答題模式展開，以“問題+提示”的方式提出問題，後續配有答案和相應的解說。此外，本書還插入了許多“麥肯錫顧問教你”專題，通過圖解使讀者可以對3M法則、零基思考法、頭腦風暴法、信息整理等有更深層次的理解。

西村克己 現為芝浦工業大學研究所客座教授、管理咨詢顧問。1982年自東京工業大學經營工學研究所畢業。曾任職於富士膠卷公司，1990年進入日本綜合研究所擔任主任研究員，同時兼任民間企業的管理顧問，開辦員工進修課程，並在各處發表研究。2003年起，擔任芝浦工業大學工學管理研究所教授，自2008年起擔任芝浦工業大學研究所客座教授。專業領域包括科技管理、項目管理、管理策略、策略性思考及圖解思考。在國內已經出版的著作有《邏輯思考力》《邏輯工作法》

第一章　想要解決問題，就要先發現問題
先發現問題，纔能解決問題
問題01　問題意識高的人和問題意識低的人，差異表現在哪裡？
問題02　解決問題是什麼意思？
問題03　一有問題就解決的員工，是解決問題能力很高的員工嗎？
　　麥肯錫顧問教你：想要解決問題，先了解三種解決問題的類型
問題04　為什麼豐田要把成本的消減的目標定為50%這麼高呢？
　　麥肯錫顧問教你：通過目標前景和現狀認識兩個角度來看問題，激發問題意識，從而規劃目標前景
問題05　什麼是“第八種浪費”？
　　麥肯錫顧問教你：巧用3M法則，找出問題所在
問題06　7-11“隻輸給麥當勞一樣東西”，究竟是什麼？
問題07　7S管理中的“7S”是什麼的縮寫？
第一章　復習：從發現問題著手開始解決問題，你需要這樣做
第二章　運用“發散—收斂”的思維方法，就能成為創新者
想成為創新者，你要學會運用“發散—收斂”思維
問題08　歷史的冷知識，你都能答對嗎？
　　麥肯錫顧問教你：善用零基思考，發現既有方法的局限性
問題09　三條發言的問題在哪裡？
問題10　讓提議人來做負責人會有什麼問題？
　　麥肯錫顧問教你：“發散”和“收斂”是思考的基本過程
問題11　怎樣纔能讓下屬積極發揮創意呢？
　　麥肯錫顧問教你：頭腦風暴的五項規則和使用技巧了
問題12　為什麼明明很努力工作，卻出不了成果？
問題13　朝日啤酒如何應對生死存亡的危機？
問題14　為了在10年之後成為**，朝日啤酒都做了什麼樣的調查呢？
　　麥肯錫顧問教你：事先做出成果列表，纔能少走彎路，*終完成目標
第二章　復習：運用“發散—收斂”的思維方法成為創新者，你需要這樣做
第三章　進行大規模信息整理，就要分組和排列優先順序
大規模信息整理就是進行分組和排列優先順序的過程
問題15　超過200項的創意應該如何歸納整理呢？
　　 麥肯錫顧問教你：學會分組的基本步驟，開始信息整理...065
問題16　怎樣纔能很快找到電腦中的文件夾和文件？...067
　　 麥肯錫顧問教你：分組小竅門：“魔法數字七與正負偏差”
問題17　怎樣纔能把大量的報告資料歸納整理好呢？
　　 麥肯錫顧問教你：想要易於理解，你要學會添加編號
問題18　面對海量的項目，應當如何排定優先順序？
問題19　頭腦風暴獲取的信息，應該由誰來整理？
　　 麥肯錫顧問教你：用5級評價的信息整理方法，排定優先順序
問題20　如何整理頭腦風暴法獲得的便利貼？
　　 麥肯錫顧問教你：頭腦風暴中使用便利貼的方法後，進行信息整理的技巧
問題21　解決方案應當如何整理纔能容易理解？
　　 麥肯錫顧問教你：培養兩個習慣，來提高信息整理能力
第三章　復習：通過分組和排列優先順序進行大規模信息整理，你需要這樣做
第四章　解決問題的過程和解決方案相關的提示
ECRS分析原則與從有到新的思維方式
問題22　解決麻煩的步驟是如何排序的？
問題23　改善的步驟是如何排序的？
　　 麥肯錫顧問教你：改善的步驟和實施方法
問題24　改革的步驟是如何排序的？
　　 麥肯錫顧問教你：改革的步驟和實施方法
問題25　針對存在的問題，如何提出改善方案或改革方案？
　　 麥肯錫顧問教你：用ECRS原則尋找解決方案
問題26　面對大量的問題，應當怎樣考慮解決方案？
　　 麥肯錫顧問教你：查明原因的訣竅——“is/is not”
問題27　為什麼總是很難拿出改革方案呢？
　　 麥肯錫顧問教你：擺脫以前的束縛，樹立遠大的目標
問題28　有什麼好辦法避免改革的頭腦風暴陷入僵局？
問題29　應該尋找什麼樣的事物來獲取改革的啟示呢？
問題30　軟銀的改革思路究竟源於何處？
第四章　復習：想要找到問題的解決方案，你需要這樣做
第五章　在決策過程中制訂多種備選方案，纔能確定*好的解決方案
制訂多種備選方案，催生*好的解決方案
問題31　領導不斷增加新的要求，應該如何應對？
問題32　嘔心瀝血寫的方案卻被上司否定，問題出在哪裡？
問題33　在降低成本的方針下，除了總投資額低以外還有什麼其他評價因素？
　　 麥肯錫顧問教你：結合定性評價，避免定量評價的局限
問題34　面對阿波羅13號的**事故，NASA是如何做決策的？
　　 麥肯錫顧問教你：解決方案陷入困境時，制訂及評價備選方案的決策流程
問題35　面對兩個各具優勢的方案，應當如何選擇？
問題36　被緊急要求發表意見，應如何巧妙地回答？
　　 麥肯錫顧問教你：重視SEP（繫統、工程、流程）思考流程，找到解決問題的捷徑
第五章　復習：在決策過程中確定*好的解決方案，你需要這樣做
第六章　想要提高洞察力，就要運用假說思維
運用假說思維提高洞察力
問題37　認真地埋頭苦干，取得的成果上司卻評價不高，問題出在哪裡？
　　 麥肯錫顧問教你：需要突破現狀時，要運用假說思維
問題38　接受了上司的批評，改變了自己的想法，但上司又翻臉不認賬了，問題到底出在哪裡？
問題39　達爾文這樣善於運用假說思維的人和不善於運用假設思維的人之間有什麼差異？
問題40　便利店大量引進了低價的甜點和咖啡等商品是基於什麼樣的假說？...167
　　 麥肯錫顧問教你：建立假說的技巧和驗證假說的方法
問題41　在便利店中售賣甜點和咖啡能夠達到促進其他商品銷售的效果嗎？
　　 麥肯錫顧問教你：通過假說驗證循環，逐步接近真相
問題42　便利店應如何判斷新產品是否應該固定化？
第六章　復習：運用假說思維提高洞察力，你需要這樣做

問題37： 認真地埋頭苦干，取得的成果上司卻評價不高，問題出在哪裡？ 你認真地埋頭苦干，*後取得了成果，但是上司卻並沒有給你相應的評價。上司認為“隻是做了眼前的事情而已，無法給予過高的評價”。這真讓人不知如何是好。上司和下屬之間具有決定性的觀點差異到底是什麼？ 提示：上司的意思是，下屬的做法隻不過是對現狀的積累，所以很難產生新的創意。
答:37： 歸納法探究（下屬）和演繹性探究（上司）之間的差異 【解說】找到解決方案的兩種探究方式 要獲得解決方案，大致有兩種探究方式（接近的方法，路線的選擇方法、推進的方法）：**是歸納法探究；第二是演繹性探究。下屬是按照歸納法探究來推進工作的，而上司要求的卻是演繹性探究。
為了解決問題或者得到結論，我們會分析現狀，收集判斷所需的相關資料數據。然後會根據這些數據，對問題進行類推，並*終解決問題，這就是歸納法探究。問題37中的下屬，雖然眼前的工作做得很好，但是卻忽視了利用新創意來解決問題的方法。
如果要獲取新創意來解決問題，利用演繹性探究方式會收到明顯效果。演繹性探究需要先設定目標前景，然後一鼓作氣完成目標。例如，為了使現在的業務量減半，認真思考應該使用什麼樣的工作方法，這個過程就是演繹性探究。上司希望下屬做的就是這種演繹性探究。
在演繹性探究中，我們把設定較高目標的探究方式稱為“假說思維”。在需要打破現狀時，建議使用這種思維方式。
麥肯錫顧問教你 需要突破現狀時，要運用假說思維 “積累式思維”和“假說思維”的差異假說就是“假定的結論”。對結論進行預測，並把結論暫且放置，這就是假說。
假說思維，是“從假說內容（假定的結論）開始進行思考”的一種思維方式。如果發現假說有誤，就要不斷地進行修正。如果能夠確認假說準確，那麼該假說就是我們所要的結論。
那麼為什麼必須要特意去運用假說思維呢？其實即使運用了假說，但是由於掌握的信息和實際考察較少致使準確率較低，可能會讓人感覺假說思維發揮不了太大作用。但如果暫且擱置準確度，隻對結論進行預測，這樣比起毫無頭緒地開展調查，*容易取得事半功倍的效果。
我們平時運用的大多是積累式思維，即針對現狀逐一進行詳細調查和考究。積累式思維，能一步一步地不斷接近結論，這是其優點。但是，在調查和分析中卻需要花費極多的時間。而相反，運用假說思維卻能以有限的勞力獲取較大的成果，因此可以說假說思維是未來***不可或缺的能力。