《經營心得》將中國改革開放的時代背景、行業結構調整的重大變遷、國企深化改革的歷史脈絡，蘊於豐富的企業案例，詳解了宋志平**特色的經營之道。
《經營心得》涵蓋“戰略與目標”“經營與管理”“改革與創新”、 “團隊與文化”四大主題。作者認為，企業的經營活動不是雜亂無章的，其中有一定的邏輯和規律可循。這本書的寫作是基於改革開放四十年來，中國央企及企業家跟隨改革開放、經濟發展、大國崛起等的步伐成長的經歷、經驗和心得，從側面反映了改革開放的成果。

《經營心得》是一部豐富繫統的思想荟萃。作者立足時代特征和企業實踐，從戰略與目標、經營與管理、改革與創新、團隊與文化四個方面，全方位揭示了做企業的成功法則，深入剖析了戰略制定、重組整合、混合所有制、轉型升級、文化融合等繫列重大命題，深刻解析了缺什麼找什麼、從競爭到競合、央企市營、建立共享平臺、文化定江山等經營理念。 《經營心得》是一部深入淺出的實戰教案。作者把40年來的經營之道，以原理、案例、心得三位一體的方式傾囊相授：40篇文章縱橫捭闔，全面闡釋了經營的基本邏輯；80個典型案例厚重鮮活，生動再現了風雲激蕩的商戰故事；110餘條經營心得字字珠璣，提煉升華出具有借鋻意義的經驗與教訓。三部分內容相輔相成、巧妙融合，為企業從業者和致力於創新創業的年輕人提供了立體、直觀、實用的經營指南。 《經營心得》是一部融會貫通的特色專著。作者以高度的歷史責任感和使命感，悉心整理出深邃精闢的企業新商道，兼具理論性、思想性、實操性、趣味性，豐富了中國企業管理理論與實踐案例。從中既可探析中國企業40年的快速成長之道，對新時代企業的高質量發展亦具有重要啟示。

宋志平，管理工程博士，現任中國建材集團有限公司黨委書記、董事長，中國企業改革與發展研究會會長，世界水泥協會創始主席，全國工商管理專業學位研究生教育指導委員會委員。黨的十五大和十八大代表，全國勞動模範，獲得“中國優秀企業家金球獎”“中國創業企業家”“改革開放30年中國企業改革紀念章”“袁寶華企業管理金獎”“中國經濟年度人物”“全球華人經濟領袖”“《財富》（中文版）雜志2013年度中國商人”“最具影響力商界領袖”等殊榮。 作為傑出的央企領導人，宋志平曾同時出任中國建材集團與國藥集團兩家央企的董事長，並帶領兩家企業躋身世界500強企業行列，為我國企業改革創新創造並積累了新鮮而豐富的經驗，被譽為“中國的稻盛和夫”。他開創並成功實踐的“央企市營”“整合優化”等企業與行業發展模式，“格子化”管控、“八大工法”、“六星企業”等集團管理模式，被企業界推崇為“宋志平模式”。他創造性提出“央企的實力+民企的活力=企業的競爭力”公式，大力探索混合所有制，被公認為我國混合所有制改革的先行者。他主持的水泥領域大規模重組整合的實踐與經驗榮獲國家級企業管理現代化創新成果一等獎，並被寫入哈佛商學院案例。

序 V
第一章？戰略與目標
戰略是企業的頭等大事 003
從有什麼做什麼到缺什麼找什麼 009
戰略是一場取舍 016
失去機遇是*大的失誤 023
奇跡越不出規律的邊界 030
業務選擇要歸核化 035
實現企業的高質量發展 042
做企業要有格局和能力 049
讓世界成為中國的工廠 056
企業的邏輯是成長的邏輯 062
第二章？經營與管理
做企業要贏利 071
整合是高水平的經營活動 078
從競爭到競合 084
重新思考價格策略 090
打好供給側結構性改革的硬仗 097
管理的目標是發揮不是控制 105
搞管理靠工法 111
風險要可控可承受 118
破除谷倉效應 124
格子化管控 131
第三章？改革與創新
堅持“央企市營” 141
混合所有制是一把金鑰匙 149
公司時代是治理時代 157
企業應是共享平臺 165
激發和保護企業家精神 172
開展有效的創新 180
創新有模式可循 187
加快實體經濟轉型升級 196
擁抱互聯網經濟 204
把握創新創業的新機遇 210
第四章？團隊與文化
以人為中心 219
大企業靠文化和制度影響人 226
知人善用是企業成功的根本 234
打造高素質的干部隊伍 241
建立學習型組織 248
文化定江山 255
塑造**的企業品格 262
東方思想也能做出***企業 270
做企業需要包容 277
弘揚君子之道 284

奇跡越不出規律的邊界 企業的經營活動不是雜亂無章的，而是有規律可循的。什麼是規律？馬克思主義哲學理論告訴我們，規律是事物內在的本質的固有的必然的聯繫，決定著事物發展的趨向。規律是客觀的，就像寒來暑往、四季*替，不以人的意志為轉移。我們既不能創造規律，也不能改變或消滅仍在起作用的規律。
不同企業的業務範圍、經營管理模式千差萬別，但萬變不離其宗，都要遵從基本規律，比如經濟運行規律、行業發展規律、企業成長規律。把握好這些規律，分析好宏觀形勢、市場需求、自身條件等各種因素，企業就能做出針對性的判斷，沿著正確的方向前進。我常想，做企業從來都不是一件踫運氣的事，成功者未必是*聰明的人，隻有發現了規律、遵循了規律，並且老老實實按規律做事的人纔能成功。
在我的職業生涯裡，曾同時擔任中國建材集團和國藥集團董事長。在中國建材集團做一把手的十幾年間，企業的營業收入從20 多億元增長到超過3 000 億元。在任職國藥集團董事長的5 年裡，國藥的營業收入從360 億元增至2 500 億元。對於兩家企業的迅速壯大，有人說是運氣好，有人說是“奇跡”，但兩種說法都不太準確。我認為，所謂運氣就是發現了那些不容易被發現的內在規律，而奇跡一定在規律之中，越不出規律的邊界。
盡管建材和國藥業務差別巨大，風馬牛不相及，但任何事物都有自己的內在規律，從不同規律中能提煉出很多相通的道理。尤其是差別很大的事物，雖有各自特殊的規律，但往往又有很多共通之處，跨界經營有助於對這些觸類旁通的經驗進行補充和加強。這就是為什麼在西方，同時做兩個大企業董事局**的人並不少見，因為大企業在決策形成、戰略制定等方面有很多相近性，而且企業規模越大就越相近。所以說，建材集團和國藥集團都不是好大狂，我也不是什麼奇人怪人或有三頭六臂，兩家企業之所以能夠快速發展，隻是循著事物發展的內在規律做事而已。
經營心得 所謂運氣，就是發現了那些不容易被發現的內在規律，而奇跡一定在規律之中，越不出規律的邊界。成功者未必是*聰明的人，隻有發現了規律，遵循了規律，並且老老實實按照規律做事的人纔能成功。
典型案例 建材和國藥的跨界經營 建材行業和醫藥行業都是既關繫國計民生、市場又高度開放的領域，都存在企業分散、集中度低、惡性競爭等問題。在這樣的領域裡，央企的目標是發揮骨干作用，發揮影響力和帶動力，促使行業健康發展。建材集團和國藥集團都是由原來**工業局撤掉後轉化而來的，同樣經歷了資源重組、資本運營的發展歷程，成為**用一定量資本吸引大量社會資本進行發展的新型央企。相似的特點決定了相似的發展規律，兩家企業因此選擇了相似的成長方式：通過市場化改革，發展混合所有制經濟，建立適應市場的管理體制和經營機制；通過開展大規模行業整合，不僅自身快速成長，而且帶動了行業結構調整與轉型升級。
在共性之外，兩家企業在戰略的區域性、行業性與制高點方面又有所不同。在區域性方面，藥是長腿產品，附加值很高，可以行銷**，價值一兩百萬元的藥，隻用一個小包，就能從美國帶到 中國，所以物流體繫很重要；而建材大多是短腿產品，基本上是地銷。在行業性方面，建材是重資產投資行業，產品附加值低，對資源和環境有高度的依賴性，對環境有一定負荷，因此要走結構調整和存量優化的減量化發展道路。而醫藥是輕資產投資行業，技術投入高、準入程序和門檻高，由於受宏觀經濟影響小，行業呈增量化發展。在制高點方面，建材行業的制高點是建立在研發基礎上的裝備制造，藥的制高點則是研發和網絡。
由於上面這些差異，兩家企業的戰略具有鮮明的獨特性。比如，同樣是聯合重組，兩家企業卻采取了不同的做法：中國建材集團是區域化布局，像下圍棋一樣，把一塊市場占住，組建水泥核心 利潤區；國藥集團則像天女散花一樣分散布點，建立覆蓋全國的藥品物流分銷配送網絡，用終端業務撬動上遊產業，龐大的營銷網絡是國藥集團*具實力的**之一。
經營心得 任何事物都有自己的內在規律，從不同規律中能提煉出很多相通的道理。尤其是差別很大的事物，雖有各自特殊的規律，但往往又有很多共通之處，跨界經營有助於對這些觸類旁通的經驗進行補充和加強。
盡管規律客觀存在，但規律的存在和發生作用是有條件的，一旦客觀條件改變了，規律也會隨之變化。因此，戰略的制定要在充分尊重規律的基礎上，因時而變、因勢而動、因企而異，根據外部環境變化和企業自身需求不斷調整、完善和提高。
戰略不是一成不變的。不同的思想、不同的方法，會產生**不同的結果。過去的戰略，可能已沿用多年，但內外部環境發生了重大變革，我們就應順應變化，修正或改變原有戰略，甚至進行本質上的調整。戰略與時俱進應是我們思考問題的一條主線。值得注意的是，戰略雖是變動的，但也不能朝令夕改，其調整和變動應是遞進式的，有一定的延續性和繼承性。
戰略是“變”與“守”的智慧。在一定的時間和空間裡，戰略又具有穩定性。戰略是構成核心價值觀的重要基礎，戰略一旦確立，就要保持堅定的戰略自信，毫不動搖、鍥而不舍地實現戰略意圖和戰略目標，這就是我們常說的戰略定力。
戰略執行的過程充滿酸甜苦辣，可能會遇到各種曲折、艱難，很多時候雖然有好的想法，但是大家見仁見智，在不停的議論中就半途而廢、自生自滅了。行百裡者半於九十。我們都有這個經驗，爬山即將接近**的時候往往*艱難，很多人常常在這個時候堅持不住、望而卻步了，結果永遠失去了登頂的機會。戰略制定也是如此。制定了合適的戰略之後，要堅定信心，勇往直前，按照既定目標，遇山開路，逢河架橋，不斷解決前進路上的各種問題，隻有執著前行，戰略纔能*終得以實現，我們纔能看到*美麗的風景，享受*美好的未來。