肖知興編寫的《中國人為什麼組織不起來》是一本關於中國文化和中國管理的清談性質的書。第一篇主要解決組織中國人的問題，提出了中國企業組織能力模型。第二篇是從學科背景來看組織問題，包括從經濟學、社會學以及心理學的角度。第三篇探討了組織失敗的三個案例，涵蓋了**層面的、傳統層面的以及海外華人層面的組織失敗。本書再三強調價值觀、信念和文化的力量，強調了務虛的重要性。語言犀利，思想深邃，是一本將傳統與管理相貫通的力作。

一個中國人是條龍，三個中國人是條蟲。這句廣為人知的調侃，成了眾 多中國企業的夢魘。 中國人為什麼組織不起來？中國企業為何走向世界那麼難？ 在《中國人為什麼組織不起來》這部早已廣為流傳的著作中，肖知興教 授從歷史、政治、經濟、管理、哲學、心理學等多個角度出發，剖析中國組 織的結構，為解決這個困擾眾多企業的問題，提供自己的體悟和心得，從而 讓讀者設計出最適合自己實際情況的管理方法。難得的是，《中國人為什麼 組織不起來》一書絕不像其他學術書籍那樣艱澀難讀，其筆調輕松流暢，將 傳統與現代管理知識融會貫通，讓人在學習知識的時候，又體會到一種深深 的享受。 《中國人為什麼組織不起來》共分四篇，第一篇主要解決組織中國人的 問題，提出了中國企業組織能力模型。第二篇從學科背景來看組織問題，第 三篇探討了組織失敗的四個案例，涵蓋國家層面、傳統層面、海外華人的組 織失敗，以及國內企業海外擴張的問題所在。

**序一 我們放棄了什麼，得到什麼？/王石
**序二 企業價值觀的重建/劉強東
**序三 未完成的探詢/許知遠
導言
第一篇 組織中國人
第一章 中國人為什麼組織不起來
第二章 兩種組織方式
第三章 中國企業組織能力模型
第二篇 組織科學的角度
第四章 四種組織形式
第五章 五個方面的社會資本
第六章 六種改變行為的領導力
第三篇 中國組織的失敗
第七章 明王朝的覆滅
第八章 票號悲歌
第九章 王安電腦的興衰
第十章 TCL兵敗如山倒
第四篇 結論
第十一章 傳統：競爭力的*終源泉
再版後記
附錄一 對一個簡單組織的理解
附錄二 智慧型組織評估問卷

長不大的問題 中國企業組織能力的缺乏帶來的首要問題是組織缺乏可延展性和可復制 性，以及無法長大的問題。尊卑有序，內外有別，傳統中國社會，每個人都 是一個巨大社會網絡上的一個節點，兩個節點之間的相對關繫決定了兩個人 之間打交道的方式。這種特殊主義的文化傳統要求，每個人都有特殊情況， 需區別對待。使用成文的條款和規定去平等要求每個員工往往會被側目，謂 之不成熟。抽像的、正式的、理性的思維在這裡代表傻、愣、書生氣。企業 需要花費很多人和時間去處理這些特殊情況帶來的種種利益分配、內部衝突 、員工情緒、團隊合作等問題。當一個企業規模大到無力承擔這些成本的時 候，企業的邊界就會降臨，企業就會停止增長。不同的行業這個邊界會有所 不同，以辦公室白領數目計，估計在500~1000人之間，也就是一般人所說的 ，到了要靠胸卡來認識同事的時候。以企業的營業額計，同樣，不同行業邊 界不同，一般的制造業，臺階應當在1億~10億元之間。
特殊主義文化不僅把工作之外的各種關繫帶進公司，還會通過人際交往 在公司內形成各種非正式的關繫網絡。哥們兒義氣、拉幫結派、小集體、小 圈子像病菌一樣，開始腐蝕正式組織的下行指揮鏈和上行反饋鏈。跑冒滴漏 、小金庫、回扣、啞代理(即不做事，隻管拿代理費的代理)、業務轉移、做 假賬等現像泛濫成災，按下葫蘆起來瓢。當組織在地理上分布廣泛，隻能遙 控的時候，這個問題尤其容易嚴重，不是公司經理攜款潛逃，就是公司集體 貪贓，防不勝防。到老板或總部試圖治理整頓時，*有好戲開場了：暗度陳 倉、見風使舵、翻雲覆雨、借刀殺人、殺雞駭猴……當三十六計全都用上進 行內鬥的時候，這個公司也就開始無可挽回地敗落了。
全國範圍內的銷售渠道建設在中國成為一個大課題，很大一部分是這個 原因。組織能力相對較強的企業，往往能夠靠一張全國銷售網迅速在競爭中 出頭，成為行業龍頭企業，例如TCL集團和國美電器，就是靠全國銷售網絡 成功的例子。與此相關的一個現像是，在中國開展特許經營業務的特殊難度 。理論上講，中國這樣一個巨大的**市場，特許經營為企業通過連鎖經營 低成本迅速成長、擴大提供了一條**的發展道路。麥當勞、肯德基就是我 們天天都能看見的榜樣，看起來好像也沒有多難。可事實上，特許經營順利 開展的一個*重要的前提條件就是，需要通過建立一個**完善的正式規則 體繫，來保證分店的運行程序和質量標準，不能讓任何分店出現搭便車，危 害整個體繫的品牌價值的情況。否則，整個體繫會以一種驚人的加速度走向 崩潰。正是因為認識到了這個問題，連麥當勞在中國都放棄了特許經營，轉 而主要采取合資經營的方式，例如，北京的合資伙伴是北京市農工商公司， 在廣州的合資伙伴是已倒閉的廣州市信托公司，後來纔開展特許經營方式。
肯德基的情況也類似，在中國的分店，很長一段時間內都以自營為主。繼當 年紅高粱公司挑戰麥當勞的鬧劇之後，國人對特許經營的現實算是有了一些 認識，但是，每隔一段時間，就會跳出一些人，大談特許經營的神奇增長模 式，從組織能力的角度看，這些增長模式成為現實的概率很小，投資者還是 要當心，不要上當受騙。
當然，也有人首先就質疑為什麼要長大，企業不一定要以長大作為一個 發展目標，大企業不一定就是好企業。首先要明確的是大與強之間的關繫， 顯然，大未必強，不大卻肯定不強，大是強的一個必要條件，但不是充分條 件。*重要的是，我們探討企業大小，是從單個企業的角度，還是從一個國 家或地區經濟體的角度？從單個企業的角度，確實，大未必一定比小好。一 家瞄準很小的細分市場的企業，就未必需要以上規模為發展目標。一些特殊 行業，如基於少數明星專家、學者的咨詢公司，急於擴大規模也未必是好事 。某些市場變化頻繁，需要靈活機動的經營能力的特定行業，如流行女裝、 芯片設計等，由一個地區的一組公司組成的一個網絡或產業聚合體往往比一 家單個大公司*有競爭力。但如果從一個**經濟整體的競爭力的角度來看 ，缺乏大型企業組織能力卻**是一個大問題。因為一些有戰略意義的重要 行業的發展離不開大型組織能力，它們的行業特點決定了它們對大型組織的 需求。典型的例子如汽車、***、大型連鎖超市、銀行等。這些“組織 密集型”行業往往也是技術密集型、資金密集型的戰略性產業，令人警醒的 是，這些當年中國重返世界貿易組織拉鋸式談判的重點，幾乎都是中國競爭 力*為薄弱的產業。正是從這個角度講，中國企業長不大纔是一個問題，是 一個很大的、很實際的問題。一些學者，觀察到浙江一些地區一些基於中心 企業網絡形成的產業聚合體的成功經驗，片面推導出所謂的小狗經濟優於斑 馬經濟的結論，主觀上的推理錯誤可恕，客觀上以一種阿Q式的自大卻掩蓋 了中國企業發展的這個重大問題。
在**價值鏈中的地位問題 組織能力缺乏的第二個結果是中國企業在**價值鏈中的地位問題。前 文提到的Hugo Boss的例子是中國企業缺乏品牌能力的結果。隨著**競爭 的加劇，中國企業越來越體會到，與跨國企業競爭，離不開兩個方面的實力 。一個是品牌，一個是研發，也就是所謂“微笑曲線”的兩端。中國企業， 乃至全世界的華人企業，在這兩個方面的實力卻都相當孱弱。這個問題的核 心是基於抽像原則的、非個人化的正式組織對於品牌建設和研究開發的重要 程度，怎麼強調都不過分。打個比方，銷售經理可以靠提成、直接監督等手 段來管理，即使不是老板的親信，也沒什麼可擔心的，真金白銀賺回來是硬 道理，即使有點什麼桌面下的交易，也無礙於大局。而負責品牌建設的市場 部門，因為是花錢的部門，而且沒有很好的考核指標，錢花得好壞很大程度 上靠的是決策者對企業的忠誠，所以安排的往往是老板的小圈子之內的、自 己信得過的所謂“自己人”。這種安排導致了兩個結果：一是自己人的數目 終究有限，企業成長到一定規模，就沒有能力進行大規模、***、多地點 、長時期的品牌建設計劃；二是自己人為了不讓老板產生疑心，往往謹小慎 微，花錢的時候一般都是傾向於保守，容易貽誤品牌建設的時機。這裡我們 還不考慮一些自己人貌似老實，其實利用老板的信任，喫裡爬外的情況。
研究開發的情況也是類似。研發工程師的工作也是無法靠直接監督或提 成之類等簡單手段來管理的。對於很多研發工程師來說，他們工作的*大激 勵是寬松的工作環境中工作本身帶來的樂趣。寬松的環境、工作本身的激勵 ，再加上一點同儕之間的出成果的壓力，就是成功研發的一個簡單公式，但 對於很多中國企業，研發的門檻卻顯得如此高不可攀，原因很簡單：研發和 品牌一樣，也是花錢的事業，需要信任，需要一種**小圈子的、基於抽像 原則的組織能力。這些抽像原則，不是什麼虛無縹緲的高深理念，而是一些 簡簡單單的處理人際關繫的核心價值觀，如平等、合作、分享等，但這些抽 像原則正是任何研發機構健康運轉的一個基本條件。而對於依靠個人關繫或 者直接監督來運轉的公司，貫徹這些簡單的抽像原則，卻難於上青天。
中國企業薄弱的研發和品牌建設能力的一個直接結果是中國企業隻能以 生產，特別是勞動力密集型生產立足於世界市場，在世界產業價值鏈上處於 一個**卑微的地位。所謂中國是“世界工廠”的說法其實就是這種地位的 一個寫照。雖然材料一車車運進來，成品一車車運出去，看起來紅火、熱鬧 ，但工廠工人所能得到的報酬，還不知道是中央商務區寫字樓裡西裝革履的 白領所得的幾分之一。中國企業在**價值鏈中所處的就是這個可憐藍領工 人的位置。同樣的道理，中國臺灣地區成為世界上*大的電子代工產業基地 ，也是無奈之舉。其中辛酸，相信“宏之父”施振榮比誰都清楚。做產品一 分一分地賺錢，做品牌一元一元地賺錢，道理誰都明白，可人家就是不認你 的牌子，你怎麼辦？ 劍橋大學**的轉型經濟學者彼得·諾倫(Peter Nolan)於2003年提出 的**產業瀑布式梯級集中的趨勢，就是說，**的很多產業，從終端產品 (如飛機)到一級供應商(如飛機發動機、飛機座椅)、二級供應商(如飛機發 動機的轉子、飛機座椅的靠墊)，甚至到三級、四級供應商，都出現了向少 數廠商集中的趨勢。這種集中過程以跨國公司為**，以資金為引擎，研發 和品牌為輪子，已經形成了一個西方**、嚴絲合縫、壁壘森嚴的產業金字 塔體繫。中國這樣的發展中**的企業，即使有幸進入這個金字塔，往往也 隻是處於金字塔的底層。路在何方？諾倫其實是中國30多年經濟改革的一個 熱切關注者，與那些心照不宣向中國傾灑廉價誇獎，換取物質和非物質利益 的西方政客型學者相比，他的理論顯得不那麼討巧，但不得不承認，良藥苦 口，這正是中國企業下一步發展所必須正視的嚴酷局面。
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