《企業集團轉型(重構高效率業務運營管理體繫)》由謝旭著，本書特色：
·實證性：
本書對企業集團的現實問題總結全部來源於作者獲取的**手資料；管理診斷來源於作者多年一線的管理咨詢經驗；管理方案研發來源於多家成功的企業集團管理改革案例。
·理論性：
作者采用目前**學術前沿的分析工具，包括組織分析、決策分析、政治學分析等多領域分析方法，對企業集團的管理機制進行了嚴謹的管理學研究和闡發，普遍適用於各類企業集團。
·實用性：
本書緊密結合當前中國國有企業改革以及民營企業轉型升級的現實問題和需要。奉獻了一整套可實際操作的集團管理方案。
·創新性：
本書**對中國的企業集團這一特定的經濟組織進行了深入的管理學探索。創造性地提出了“協同化集團管理機制”、“集團核心業務”以及“集團管理權責分配矩陣”等一繫列行之有效的集團管理理論和工具。

《企業集團轉型(重構高效率業務運營管理體繫) 》由謝旭著，深刻地揭示了以母子公司關繫為紐帶的 中國企業集團管控模式存在的四個根本性缺陷：第一 、集團功能定位：母子公司管控權責不清。第二、集 團權力來源：母子公司所有權與經營權的混淆。第三 、集團組織結構：母公司與子公司治理結構的衝突第 。四、集團業務運行：業務決策機制與外部市場環境 的衝突。《企業集團轉型(重構高效率業務運營管理 體繫)》創造性地提出了中國企業集團管理轉型的四 個方案：1、集團定位：重新聚焦集團的經營目標；2 、組織架構：構建協同化的集團組織與權責分配體繫 ；3、業務整合：重新規劃集團核心業務流程；4、集 團治理：合理運用集團管理權力。

序言(陳小洪)
前言
第一章 中國企業集團管理現狀調查
第一節 企業集團概論
一、對企業集團的界定
二、中國企業集團動因及其目標
三、中國企業集團的組織特征
四、中國企業集團的經營活動特征
五、本書的定位
第二節 集團總部功能定位與權責問題
一、集團總部對經營管理的干預
二、集團總部與所屬企業業務脫節
三、集團管理主體權責不清
四、集團經營績效難以考核
第三節 集團組織機構與人事管理問題
一、集團總部機構臃腫
二、組織層級過多、機構重復設置
三、總部機構專業化程度不高
四、下屬企業難以形成穩定的管理團隊
第四節 集團業務運營與風險控制問題
一、缺少業務協同規劃
二、管理流程過長，決策緩慢
三、企業基礎管理水平參差不齊
四、總部風險控制方式不合理
第二章 集團管控模式診斷
第一節 集團管控及總部的權力範圍
一、對“管控”一詞的理解
二、集團管控模式中總部的功能定位
三、集團總部的實際管控範圍
四、集團總部對經營管理權的掌控方式
第二節 集團管控中的分權模式
一、營運型管控模式
二、戰略型管控模式
三、財務型管控模式
四、對集團分權模式的綜合評析
第三節 集團管控模式辨析
一、資產控制目標與資本效率目標的衝突
二、集團管控與公司治理結構的衝突
三、關於企業集團的行政性管控方式
第三章 集團組織結構實證分析
第一節 企業集團組織結構的三種假設
一、U型組織結構
二、H型組織結構
三、M型組織結構
第二節 現實中的集團組織結構分析
一、行政性隸屬關繫結構
二、母子公司隸屬關繫結構
三、業務協同關繫結構
第三節 集團組織變革的方向與路徑
一、從業務協同出發構建集團總部職能機構
二、總部機構從管理決策轉向管理服務
三、組織結構從直線式向矩陣式轉變
四、注重機構職能的差異化與互補性
第四章 企業集團權力實證分析
第一節 企業集團內部法定權利界定
一、集團控制權與公司控制權
二、所有權及其控制辦的作用方式
三、經營權及其作用範圍
第二節 集團管控模式下的權力運行診斷
一、集團總部權力被無限放大
二、總部管控導致子公司治理結構的缺失
三、企業集團與母公司的權力結構}昆淆
第五章 企業集團政治學分析
第一節 集團政治及其權力
一、企業集團的政治問題
二、集團權力、影響力及其特征
三、集團行政權及其特征
第二節 集團行政權的來源及其影響力
一、所有者**及影響力
二、政府行政授權及影響力
三、人事行政權及影響力
第三節 中國企業集團的行政性集權模式
一、關於法定權力與習慣性權力
二、關於行政權對所有權的侵占
三、關於行政權對經營權的侵占
四、集團行政性集權評析
第四節 集團治理的設計路徑
一、集團權力的運行機制
二、集團權力的範圍和作用方式
第六章 集團協同化管理機制
第一節 關於協同效應的一般性理論
一、協同論的基本原理
二、企業管理中的協同效應
三、企業並購理論中的協同效應
四、關於企業集團管理中的協同效應
第二節 對集團管理體繫一致性的研究
一、集團總部的管理協商機制
二、集團經營戰略目標協同機制
三、業務統一管理決策機制
四、集團管理制度的統一性和規範性
第三節 對集團管理資源共享性的研究
一、構建集團管理決策平臺
二、構建集團管理服務平臺
第四節 對集團管理組織專業化的研究
一、集團總部的專業化職能機構設置
二、總部職能機構內部的專業化問題
三、事業部管理的專業化
第五節 對集團管理功能互補性的研究_
一、集團互補性職能機構設置
二、集團互補性業務權責分配
三、集團互補性業務流程規劃
第七章 集團核心業務流程規劃
第一節 集團內企業的橫向戰略分析
一、企業業務活動分析
二、企業的橫向戰略分析
三、集團管理框架下的共享成本分析
第二節 聚焦集團核心業務
一、經營戰略的相關性
二、管理協同的相關性
三、企業利益的相關性
四、關於集團核心業務的分類
第三節 集團核心業務流程規劃的意義
一、打破集團行政性集權管理模式
二、提高集團內部管理的一致性
三、精簡集團組織機構
第四節 集團核心業務規劃的步驟與方法
一、分析工作內容
二、建立業務程序
三、分配管理權責
四、確立流程績效指標
五、制定業務操作規範
六、編制流程管理文件
第八章 集團核心業務權責分配
第一節 集團基本管理權的界定與劃分
一、確定集團基本管理權的範圍
二、集團管理主體及其基本管理權劃分
三、管理權的性質及運用方式
四、集團管理權的分配原則
第二節 集團核心業務的權責分配方法
一、權責分配矩陣
二、工作分析與管理事項選擇
三、管理主體的分析與選擇
第三節 集團權責分配體繫的建立
一、集團權責分配體繫的構成
二、基本管理權責分配程序
三、核心業務管理權責分配程序
第九章 集團管理改革：從現實出發
第一節 集團管理改革的現實意義
一、集團產權控制與產權制度的衝突
二、集團管理機制變革的必要性
第二節 集團管理改革的方向與途徑
一、重新認識和規範母子公司關繫
二、合理安排企業集團內部的權力結構
三、注重集團內部組織間的管理協同關繫
四、提高企業獨立自主的經營能力
第三節 國有企業集團管理改革
一、正視國有企業集團面臨的現實管理矛盾
二、區分國有資產管理與國有企業經營
三、突破國有企業建立公司制度的障礙
四、降低行政性管理方式對國有企業效率的影響
五、國有企業集團管理改革的重點
第四節 集團總部的管理改革
一、準確定位集團總部的基本管理功能
二、構建集團總部合理的權力結構
第五節 集團總部職能機構的設立與調整
一、找到總部機構運行低效的根本原因
二、確立不同管理功能的職能部門
三、權責配置與定崗定編
四、遵循基本組織管理設計原則
第十章 集團業務管理體繫規劃
第一節 集團協同經營戰略管理體繫
一、集團戰略的目標和作用
二、集團戰略管理的核心內容
三、集團戰略規劃的基本程序與權責
第二節 集團支持性業務管理體繫
一、功能定位：集團管理服務平臺
二、集團支持性業務的選擇與規劃
三、集團支持性業務的組織與權責
第三節 集團營運性業務管理體繫
一、構建有競爭力的營運性業務體繫
二、集團營運性業務規劃的任務
附錄
附錄一現代公司制度的立法基礎(李文江)
附錄二本書實證性資料來源

盡管本書不是一本以純管理學理論為目標的著述 ，然而為了避免由 於語義和前提條件上的差別所引起的誤解和不必要爭 論(在企業集團問 題上，這種爭論是經常發生的)，首先對企業集團這 一研究對像進行清晰 的界定還是**必要的。本節試圖通過對企業集團的 定義、管理內容以 及邊界條件進行分析和闡述，為本書後面章節要討論 的內容奠定一個穩 定的基石。
一、對企業集團的界定 深入思考纔發現，要給“企業集團”這一現實普 遍存在的經濟現像做 出一個普遍性的定義相當困難。產生這種困難的原因 在於，在實踐中這 種經濟現像不僅具有多種復雜的內部組織結構特征， 而且與外部社會政 治經濟體制環境、歷史文化環境密切相關，因此體現 出十分不同的政治經 濟體制和文化特征。對於這樣一個重要的、核心的概 念，出於謹慎的目 的，筆者不想借用其他**體制環境下對企業集團的 理解和定義，同樣， 對**已有的企業集團定義也抱有謹慎的借鋻態度。
根據筆者對這種“有組織的企業聯合體”的實際 觀察，其具有共性的 本質特征主要在於這種經濟組織的目的性、內部管理 關繫和行為規範。
據此，筆者對本書中所討論的“企業集團”給出如下 定義：“企業集團是指 以追求經營效率*大化為目標，由多個法人企業按照 特定的管理關繫和 業務協同關繫構成的經濟共同體”。
對於企業集團的概念，主要應從如下幾個方面進 行把握和界定。
**，企業集團具有鮮明的目的性，即企業集團 為什麼會存在。作為 一類重要的社會經濟組織，其存在的目的性往往是其 產生和發展的主要 原因和動力。在市場經濟體制下，人們普遍接受的一 個理由是，企業集團 像企業一樣，其產生和發展是生產要素對市場競爭的 一個公平的選擇結 果。換句話說，通過企業間的聯合，可以克服或彌補 市場競爭中的不足， 所有企業成員可以獲得*大的經濟利益。這將涉及企 業集團這種經濟組 織存在的公平和效率問題。
然而，現實中看到的企業集團往往不是在這種理 想的市場機制條件 下產生的。除了經濟目的，不同的企業集團可能還會 有其他目的。就中 國體制環境下的企業集團來說，集團組織者追求對成 員企業的權力控制 是一個重要動因。
盡管如此，我們相信，企業集團存在的一個共同 的理由，在於其經濟 目的，即通過集團化方式獲得*高的經營效率。這一 目的性，是我們研究 企業集團經營管理合理性問題的基本前提。除此之外 ，關注企業集團存 在的其他目的性，將有助於發現集團經營管理低效率 的一些重要原因。
第二，企業集團是一個具有穩定的內部管理關繫 的組織。集團成員 間的相互關繫特征是企業集團的一個本質特征。現實 中，決定企業集團 內部管理關繫的權力來源可能會有所不同，如股權關 繫、契約關繫以及某 種**關繫。正是由於這些權力關繫，使得企業集團 成為一個具有高度 管理一致性的經濟共同體。這是區別企業集團與其他 企業聯合體的一個 重要特征。
第三，企業集團經營行為的主要內容涉及業務的 協同關繫。企業集 團之所以能夠取得*大的經濟效率，主要在於集團成 員間的業務協同效 應，即通過合作的方式，減小業務成本費用，提高效 率。當然，實際當中也 存在著一些企業集團是通過壟斷和行政措施獲得超額 利潤，但是由於這 些行為不符合法制社會下的公平原則，因此這些行為 通常會逐漸被各國 禁止或減少。作為企業集團公平的經營行為，業務協 同關繫可能是企業 集團管理合理化的**理由。
綜上所述，企業集團是處於一個特定社會經濟體 制下的經濟共同體， 這種共同體的本質特征需要從它的目的性、管理關繫 和業務關繫等幾個 方面進行把握和識別。本書將始終按照這樣一種對企 業集團的理解和界 定，從實證性的角度對中國企業集團的組織和管理問 題進行分析和論述。
此外，在實踐中經常容易與企業集團概念產生混 淆的概念還有許多， 澄清這些概念間的區別，有助於讀者對本書後面內容 的辨析和理解。
“企業集團”與“企業”的差異，這涉及如何認 定企業集團的法律地位 的問題。企業通常是指具有獨立法人地位的公司，如 “有限責任公司”。
而企業集團則是這些企業的聯合體，其本身不具有獨 立的法人資格。在 實踐中，如果將企業集團賦予企業的法人權力，就會 經常出現權力與責任 錯位的問題。
進一步研究將會發現，企業集團這種不具有法人 地位的經濟組織，往 往比一般單個企業承擔了*多的社會經濟功能，同時 其內部*多地模仿 了企業的內部管理方式，以至於人們通常會用企業管 理的方法來規範企 業集團的管理，而這種簡單的移植可能是導致一些企 業集團遭遇內在管 理矛盾的重要原因。我們認為，深入研究企業集團的 社會經濟功能與內 部管理方式的關繫，將是揭示企業集團管理本質特征 的一把鑰匙。
“企業集團”與“集團公司”的差異。前者包含 了集團內的全部成員 企業，而後者通常是指構成企業集團的核心企業，如 母公司。
與此相關的還有一個人們經常用到的概念，即“ 集團總部”，它是指 承擔企業集團管理功能的總部機關。實踐中，由於母 公司的組織機構與 集團總部的機構往往重疊，因此，人們談到集團總部 ，主要是指母公司的 職能機構。然而，這種習慣性的稱謂可能會引起不小 的分歧：母公司的職 能機構是否就當然地能夠成為集團總部？這一問題與 企業集團的管理模 式密切相關。為了不受特定的集團管理模式影響，本 書所指的集團總部 是指承擔企業集團管理功能的總部職能機構。
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