石真語著的《管理就是走流程（附光盤2沒有規範流程管理一切為零*新操作版）》分為上下兩篇，上篇闡述規範流程的打造，下篇以行政、人力資源、財務、研發、采購、生產、倉儲、市場、銷售、客服等不同部門的流程管理為基礎，為讀者提供大量的流程管理模板，讀者可從隨書附贈的光盤中找到需要的流程模板，簡單修改之後用於實際工作。

人事管理需要流程，財務管理需要流程，生產管 理需要流程，銷售管理需要流程，項目管理需要流程 ……沒有標準流程，管理等於空話；流程不能落地， 執行就是空話。作為《管理就是走流程》的最新操作 版，石真語著的《管理就是走流程（附光盤2沒有規範 流程管理一切為零最新操作版）》重點落筆於企業流 程優化、流程執行、流程考核、流程文化打造等更多 實用內容，並提供各部門、各崗位流程管理模板，確 保人人都照流程走，事事都按流程做。本書操作更務 實，使用更便捷，適合老板、高管閱讀，也可作為中 基層管理者的培訓教材或案頭工具書使用。

前言 流程對了，事就成了
上篇 如何打造一套高效的流程體繫
第1章 認識流程：企業規範化，員工職業化
1.解放老板，讓企業自動運轉
2.復制標準，人人都能拿出成果
3.降低成本，提升運營效率
4.流程制度化，打造**的執行力
5.欲造物，先造人，造人必有流程
第2章 流程梳理與固化：復雜事情簡單化，簡單事情標準化
1.復雜事情簡單化：流程是否與業務緊密結合，砍掉非必要的流程步驟
2.簡單事情標準化：為員工樹立做事的準則，有步驟有方法有要求
3.標準事情固定化：確定一套行之有效的做事方法和步驟，形成流程
4.固定事情制度化：把流程執行當作一種制度，確保嚴格執行
5.可執行化：制定簡單、合理、清晰的流程執行圖
6.可復制化：從精兵到干將，從個人到團隊
第3章 流程執行：執行有標準，結果不走樣
1.尊重、遵守流程，纔能做到有效執行
2.用制度管人，確保流程執行
3.明確執行標準，做事有章可循
4.明確角色定位，人人都按流程走
5.流程執行表單化，確保流程執行精細化
6.精細化各個流程節點的執行標準
第4章 流程考核：沒有考核，就沒有高績效
1.隻考核結果，就是在引誘造假
2.崗位標準化，確保人人有事做
3.流程責任人制度，監督流程執行
4.實施績效考核，用獎懲來推進流程執行
5.考核不僅與結果掛鉤，*要與節點、過程掛鉤
6.考核要從定性規範到定量測評
第5章 流程文化：我們比500強少了什麼
1.不走形式，提升責任心和執行力
2.用流程培養人、訓練人
3.流程自動運轉，員工自動自發
4.持續改進，形成長期的流程機制
5.從流程形式到流程意識的提升
6.流程型組織的建立與打造
下篇 企業各部門各崗位流程管理工具箱
第6章 行政部流程管理工具箱
1.日常客戶接待管理流程
2.辦公用品管理流程
3.行政辦公室發文工作流程
4.行政辦公室收文工作流程
5.印章使用管理流程
6.會議管理工作流程
第7章 人力資源部流程管理工具箱
1.人事管理總流程圖
2.員工招聘與錄用管理流程
3.員工培訓管理流程
4.員工考勤管理流程
5.員工績效管理流程
6.員工薪酬管理流程
7.員工檔案管理流程
8.員工勞動合同管理流程
第8章 財務部流程管理工具箱
1.財務預算工作流程
2.費用報銷管理流程
3.應付賬款管理流程
4.應收賬款管理流程
5.籌資業務管理流程
6.記賬憑證會計核算流程
7.內部財務審計工作流程
8.日常稅務管理流程
第9章 研發部流程管理工具箱
1.產品研發基本流程
2.產品研發立項與策劃流程
3.產品研發評估流程
**0章 采購部流程管理工具箱
1.采購管理總流程
2.采購申請管理流程
3.采購詢價管理流程
4.采購合同管理流程
5.采購退貨管理流程
6.招標采購流程圖
**1章 生產部流程管理工具箱
1.生產訂單管理流程
2.生產計劃管理流程
3.生產物料領用流程
4.生產作業進度控制流程
5.產品檢驗工作流程
6.不合格品管理工作流程
7.生產設備使用管理流程
8.安全生產管理流程
**2章 倉儲部流程管理工具箱
1.生產型企業物資倉儲管理流程
2.非生產型企業商品入庫管理流程
3.物資儲位管理流程
4.貨物（成品）出庫管理流程
5.倉庫盤點管理流程
6.倉庫安全管理流程
**3章 市場部流程管理工具箱
1.市場調研工作流程
2.市場預測管理流程
3.市場調研方案設計流程
4.市場調研問卷設計流程
**4章 銷售部流程管理工具箱
1.銷售目標與計劃管理流程
2.客戶開發管理流程
3.銷售拜訪管理流程
4.訂貨工作管理流程
5.發貨工作管理流程
6.銷售退貨管理工作流程
7.銷售回款管理流程
8.客戶回訪管理流程
9.銷售提成管理流程
**5章 客服部流程管理工具箱
1.客戶信息管理流程
2.客戶信用等級管理流程
3.售後客戶跟蹤服務流程
4.售後維修保養服務流程
5.客戶投訴管理流程
6.客戶關繫管理流程
7.客戶檔案管理流程
附錄 企業管理真相——高管團隊是如何煉成的課程簡介

4．流程制度化，打造**的執行力 B公司是一家民營食品企業，每天一大早，離上 班大概還有半個小時的樣子，企業董事長——這家企 業的創始人王總——就早早地坐在了公司門口，看著 員工一個個地報到上班，當然，也順便抓幾個偷懶的 遲到者。為了做好公司的管理，王總也曾組織人馬， 制定了大量的規章制度，甚至還花高薪從一線品牌企 業“挖”過來一些**的職業經理人，並照著“標杆 ”企業的做法，照抄照搬過來很多“規章制度”和管 理工具。但由於王總指揮式的管理已經成了多年的習 慣，“汗牛充棟”式的管理制度大都成了“花瓶”， 大家還是習慣聽從王總的口頭指示來工作。由此，公 司經常出現這樣的場景：所有部門員工——不論是行 政、人力、銷售還是財務、生產等部門的員工——一 起在廠區裝貨或者卸貨，等等。但即使如此，企業效 率仍然不高，一些員工利用王總出差及王總家人不在 的時候，屢屢遲到、早退、出工不出力等。這樣，導 致企業發展遭遇瓶頸：5年前，企業已經做到了兩億多 元人民幣的規模；5年後，銷量仍然徘徊不前。企業成 了長不大的“侏儒”。
是什麼原因阻礙了B公司的快速成長與發展呢？ 案例中，B公司之所以遭遇發展的“天花板”， 其實跟這家企業老板，也就是公司王總的經營和管理 模式有很大的關繫。由於B公司是王總一人帶領大家辛 辛苦苦做大的，他管理公司就像管自己的“孩子”一 樣，舍不得放手，一直采取家族化的管理方式——不 是靠規章制度、工作流程來促使企業正常運轉，而是 靠指揮、命令推動企業朝前走，推一步就走一步，不 推就不走，甚至倒退。這種“人盯人”的管理辦法， 本身就有問題，*大缺陷就是造成企業運營模式的不 可復制性，一旦企業老板出了問題，企業就有可能一 蹶不振。如果企業做成了“一個人”的企業，那麼這 個企業肯定做不大、做不久。企業要長期發展，一定 要靠流程、靠制度，也就是要靠繫統；要把企業做成 所有人的企業，做成大家的企業。隻有如此，企業纔 能基業長青，纔能發展壯大，纔能實現永續經營。見 表1-3。
那麼，企業如何纔能突破流程化、制度化的門檻 ，成為規範化、制度化的現代化企業呢？ 1)企業要建立流程化管理。什麼是流程呢？流程 就是我們做事的時候，為了節省時間，提高效率，而 講究的先後順序，即一件事情我們“先做什麼，接著 做什麼，*後做什麼”。而流程化的管理，就是通過 優化流程，提高組織及個人工作效率；通過提高效率 ，提升效益。一個企業，隨著規模的不斷壯大、人員 的逐步增多，原來賴以發展的流程有可能會成為進一 步發展的障礙。比如，原來靠指揮、命令雖然能夠提 高辦事效率，但隨著部門的增多、層級的增多，這種 指揮式管理流程就會出現信息漏鬥效應。同時，還容 易導致下屬推諉責任，因為很多事情都是老板一個人 做了，還要主管做什麼呢？一旦出現失誤，他就會找 理由搪塞。這其實就是管理流程出了問題。
其實，企業要想依靠繫統來做事，就必須流程制 度化，明確工作的部門歸屬、人員歸屬、流程歸屬， 一切按照流程圖，照章辦事，就可以避免“誰都負責 ，誰都不負責”現像的出現。如圖1-11所示。
同時，對於成長中的企業，當發展到一定階段， 遭遇瓶頸的時候，作為企業老板一定要反思是否流程 出了問題，是否因為流程老化而降低了運營效率。這 個時候，作為企業老板應當重新審視企業的管理流程 ，如果確實是流程出了問題，就需要進行“流程再造 ”。
什麼是企業流程再造呢？企業流程再造起源於20 世紀90年代初期在美國興起的管理變革浪潮。根據它 的創始者哈默和錢皮的定義，企業流程再造乃是“對 組織的作業流程進行根本的再思考和**的再設計， 以求在成本、質量、服務和速度等各項當今至關重要 的績效標準上取得顯著的改善”。
P18-20