互聯網時代，授權賦能正在被濫用，放牛喫草的管理方式正在摧毀我們的組織，管理者必須要學會管人，向普遍蔓延的管理乏力開戰。
遵循《你還在用錯誤的方式管人(一步一步教你做個員工需要的管理者)》的建議，你就會開始一步步地練習一些返璞歸真的管理技巧。這些管理技巧是強勢、參與式管理的必然要求。
本書由布魯斯·塔爾根著。

有一種流行的觀點認為，在互聯網時代，過去的 工業科學管理的思想和方法已經過時了，現在需要的 是創新、是想像力、是顛覆、是超越，認為現在組織 應該去管理化。事實上，授權賦能正在被濫用，放牛 喫草的管理方式正在摧毀我們的組織。 管理是一項神聖的職責。如果你是領導，你的職 責就是要讓一切順暢運行。每天必須確保每項工作都 被高效完成。如果你是領導，員工一旦有什麼需求， 或一旦遇到什麼問題，會首先把目光投向你。如果踫 到困難，你就是他們的解決方法。如果你是領導，你 就是員工的主心骨。 但是有太多的管理者，無論是高層、中層還是基 層，都做得還不夠好，他們的管理時有時無。他們沒 有明確每項工作、每個關鍵節點對員工的期望和要求 ，沒有持續跟蹤員工績效，沒有糾正員工錯誤，員工 成功後，也沒有給予褒揚與獎勵。他們或害怕，或不 想，或根本就不知道該怎麼做。他們缺乏對員工的日 常引導、指導與領導，缺乏對員工的持續反饋和源源 不斷的支持，這種情況普遍存在於整個職場，遍布組 織的所有層級，存在於所有行業，其嚴重程度絕對超 乎你的想像。 作者布魯斯·塔爾根希望通過《你還在用錯誤的 方式管人(一步一步教你做個員工需要的管理者)》讓 管理者承擔起神聖的管人的責任，做一個強勢、自律 、以工作為中心的管理者。本書提供的方法將手把手 教你做個員工需要的管理者，遵循本書建議，開始一 步一步地練習那些回復本原、返璞歸真的管理技巧， 這些管理技巧是強勢、參與式管理的必然要求。 有個領導樣，成為其中的佼佼者吧！

再版序言
第1章 隨處可見的管理乏力
你還在用錯誤的方式管人：阻礙管理績效提升的七大誤區
第2章 養成每天管理的好習慣
每天，**個要管的人就是你自己；第二個要管的人是除了你之外的其他所有人
第3章 學會像績效輔導教練那樣與員工交談
談、談、談，隻談工作；不要等問題出現了再輔導；讓平凡人產出不平凡的績效
第4章 每次一人
管理要因人而異：管理客戶化的6個關鍵問題
第5章 讓問責落地
問責不是口號：要把獎懲和員工績效捆在一起
第6章 告訴員工做什麼，怎麼做
沒有明確的期望，問責無從談起；授權賦能的真諦：授權
第7章 一路追蹤、把握績效
知道就是力量；監控員工具體行為的五大途徑；設計一個你能堅持做下去的簡單流程
第8章 為之於未有，治之於未亂
一次解決一個小績效問題；如果一路上持續、進取地解決績效問題，解雇就很可能派不上用場
第9章 因材施管
真正的公平；真正的杠杆；慷慨、靈活；幫助員工獲得所需
**0章 出發
準備工作；和你的領導談談；告訴自己的團隊成員；開始管理……每天必談，每次一人
致謝

某日，你到便利店購物。進門前，看到兩個店員 正在門口聊天。他們在那兒應該是有一段時間了，一 個在給另一個點煙。進得門來，你發現櫃臺內的老兄 正在單兵奮戰，已忙得不可開交，根本就沒有時間幫 你找要買的東西。你隻好自力*生，可當你終於找到 商品應該所在的貨架時，卻發現那裡根本就沒有你要 找的東西！沒辦法，你隻好湊合買了一個替代品。結 賬的隊伍總是那麼長……結束漫長的等待，走出商店 時，你心中·定暗罵這家店糟糕透頂的服務。同時， 你心裡也一定在想：“這個破商店，真的應該雇些好 一點的員工啦。” 審視這個問題，我們很容易把雇員或企業作為批 判的對像。但是問題的元兇——管理者，卻藏在幕後 ，逃過了你的審判。店長的責任就在於關注店內所發 生的一切，並確保商店各項工作能夠持續、順利開展 。店長該如何實現上述目標？通過管理員工實現。他 要告訴員工該做什麼，該怎麼做；要監控、評估、記 錄員工的表現；要快速解決遇到的問題；要找到並獎 勵績效出眾的員工。這就是管理。
管理是一項神聖的職責。如果你是領導，你的職 責就是要讓一切順暢運行。每天，你必須確保每項工 作都被高效完成。如果你是領導，員工一旦有什麼需 求，或一旦遇到什麼問題，會首先把目光投向你。如 果踫到困難，你就是他們的解決方法。如果你是領導 ，你就是員工的主心骨。
但有太多的管理者，無論是高層、中層還是基層 ，都做得還不夠好。他們的管理時有時無。他們沒有 明確每項工作、每個關鍵節點對員工的期望和要求， 沒有持續跟蹤員工績效，沒有糾正員工錯誤，員工成 功後，也沒有給予褒揚與獎勵。他們或害怕，或不想 ，或根本就不知道該怎麼做。他們缺乏對員工的日常 引導、指導與領導，缺乏對員工的持續反饋和源源不 斷的支持，這種情況普遍存在於整個職場，遍布組織 的所有層級，存在於所有行業，其嚴重程度**超乎 你的想像。這就是我說的“管理乏力”，是“顯微管 理”的反義詞。
任何一個服務差的案例，就像我開篇提到的那個 便利店的例子，都能在其中找到管理乏力的問題。其 實，何止服務差，工作場所中出現的任何問題都和管 理乏力有關。例如，遇到自然災害(如颶風)政府官員 反應不足的問題；信用卡公司(或者其他可信賴的公 司)成千(成百萬)用戶的個人數據周期性地丟失或被 盜的問題；新聞工作者造假、作者剽竊卻逃脫懲處； 壞賬；金融危機；明星企業喪心病狂；飛機失蹤；大 多數的醫療事故；養老金赤字；航班延誤……上述事 件是誰的責任？不管是誰，這個人都有上級。這個上 級都在履職，都應該受到譴責。為什麼？因為他們沒 有確保手下做好工作。
管理乏力每天都消耗著組織的財富。管理乏力剝 奪了員工享受工作的機會，阻礙了員工的成功，讓員 工的報償減少。它導致管理者必須加倍付出，做次優 選擇，並為此遭受折磨。管理乏力還會損害組織與供 應商、交易對手以及顧客之間的關繫。它以不同方式 給社會帶來額外成本。與“顯微管理”一樣，“管理 乏力”還不是一個常用詞，但我相信它會成為常用詞 ，因為在它面前，顯微管理所帶來的危害相形見絀， 可以講，和管理乏力相比，顯微管理簡直就是小題大 做。
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