《群體智慧(用團隊解決難題)》基於J.理查德·哈克曼教授的“頭腦風暴”的研究項目，將團隊前沿理論與案例研究有機結合，提出團隊領導如何創造條件促進團隊有效性的途徑。在本書中哈克曼教授提出了任何團隊成功的六個條件：將團隊構建成一個邊界清晰的、穩定的、成員彼此之間相互依賴的單元；選擇合適的人構成團隊；為團隊確定一個富有挑戰性的目標；為團隊建立起明確的行為規範；創造一個支持性的組織環境；提供以團隊為核心的指導和培訓。並用來自美國的具體事例證實了上述條件是如何推動一個團隊有效運轉的。

J.理查德·哈克曼教授作為團隊領域的研究者和 咨詢者，利用多年來的豐富經驗，在《群體智慧(用 團隊解決難題)》中向我們展示了如何創造有利的環 境來提高團隊合作的績效。哈克曼教授提出了任何一 個團隊想要成功都必須具備的六個條件：創建一個定 義良好、穩定且相互依賴的團隊；為其配置合適的成 員；設定一個有吸引力的目標；建立清晰的規範；營 造一個支持性的組織環境；在恰當的時機為團隊提供 指導。 雖然書中內容是以情報、國防、危機管理及執法 機關等專業人員為例，但其中的經驗適用於任何組織 。

引言
**部分 情報工作團隊
第1章 有效的團隊和無效的團隊
第2章 什麼時候使用團隊，什麼時候不使用團隊？
第3章 你無法讓一個團隊**
第二部分 六個促成性條件
第4章 創建一個真正的團隊
第5章 設置一個引人入勝的團隊目標
第6章 把合適的人納入團隊
第7章 建立明確的行為規範
第8章 為團隊合作提供組織支持
第9章 在恰當的時機為團隊提供指導
第三部分 對於領導和組織的啟示
**0章 領導情報團隊
**1章 環境中的情報團隊
注釋
參考文獻

戰勝刻板印像。關於人們之間的差異存在這樣的 悖論：為了好的績效，一 個團隊的成員之間必須具有差異——但是，正如我們 從不止一個藍隊的表現中 所看到的，成員之間的差異也會損害團隊績效。當團 隊成員無法打破他們來到 團隊時所抱有的成見，不能聚焦於團隊所面臨的真正 現實時，團隊成員之間的 差異將破壞團隊的表現。那些影響反恐活動效果的刻 板印像中包括團隊成員對 其對手的看法。“這些笨蛋，”一位分析員在看了一 個大都市的一群可疑分子 的信息之後說道。“他們怎麼可能不被我們在一分鐘 之內抓住並且滅掉呢？” 這個人的刻板印像如此強烈地貶低了對手豐富的科學 和工程技術能力，這必然 會降低他們關注那些指向紅隊可能發起的技術復雜的 進攻的相關信息的可能 性，*不要說恰當地對這些進攻進行阻撓了——這種 情況在模擬實驗室之外也 經常見到。大量的評論員指出，恐怖分子在計劃和執 行他們的活動時能夠迅速 探索及使用基於網絡的方法與技術。
刻板印像的作用——不僅僅是關於對手的還有關 於同事的——是制造混 亂。例如，有人聽到一位中央情報局的分析員嘟囔說 ，來自聯邦調查局的團隊 同事知道的及關心的就隻有他自己的勛章和*。或者 ，從聯邦調查局那邊傳來 的信息是：“這正是我們所需要的，另外一個來自普 林斯頓的享有*高榮譽勛 章卻根本不懂監管鏈條的家伙，即使他們被這些鏈條 絆倒了他們也還是一無所 知。”現在除了與成員所屬群體有關的機構刻板印像 以外，還有其他的刻板印 像，例如種族或性別，所有這些交織在一起會導致團 隊的動力機制無法挽回地 變質。在一次模擬演習中，藍隊正在監控紅隊成員的 電腦活動。“看看，”一 位來自執法部門的男性成員輕蔑地說，“他們所做的 不過是來來回回傳遞肮髒 的照片。”這的確有意思，但很明顯不是藍隊需要追 蹤的事情。然後一個擁有 計算機科學博士學位並且在一個研究實驗室工作的女 性成員說話了：“我想我 或許知道這裡實際上在發生什麼樣的事情。”實際上 對手采用的是信息隱藏 法，在這個過程中信息被編碼在大型的圖片文件中， 肉眼根本無法識別。但 是，因為這個計算機科學家來自一個錯誤的學科，為 一個錯誤的組織工作，而 且她的性別也不對，所以她得到的同事的回應是：“ 親愛的，讓我們來處理這 件事情吧。如果我們需要你的幫助，我們會告訴你的 。” 這並不是我編造的。刻板印像，無論是明確表達 的還是深藏於心的，真的 可以強有力地阻礙對團隊成員資源的利用。有時人們 認為團隊成員在與工作有 關的問題上的衝突是有價值的，因為這將激發創造性 。無論這是真是假(而 且近期的研究不像早期的研究那樣支持這個觀點)， 毫無疑問的是人際衝突會 使得負面情緒在團隊中擴散並且導致任務衝突，而如 果不是因為人際衝突的存 在，這些任務衝突可能根本不會發生。因此在充滿衝 突的群體中需要關注衝突 的真正原因是什麼，特別是當這些衝突源自群體內的 刻板印像時。
好消息是社會科學已經明確了如何克服群體內的 刻板印像。在這些建議中 列在前面的一條是團隊成員在一段時間內相互合作、 共同完成一件所有成員都 關心的任務。這正是紅隊所做的，而且這也是紅隊的 成員雖然來自不同的學 科和機構，但卻因為他們為團隊帶來特別的資源而受 到器重，並未因為彼此不 同而受到蔑視的原因之一。而對於藍隊而言，刻板印 像——針對團隊內部的以 及團隊外部的——卻成為難以克服的障礙。
設計和運用績效策略。設計一個既適合任務也適 合情境的績效策略對於一 個團隊來說是一種創造性的活動。一位成員可以建議 ：“我們這樣做這件事 情，怎麼樣？”然後征求團隊同伴對這個想法的反饋 。或者團隊也可能直接開 始采用特定的方法運作而無須公開討論，隻是到了後 來纔回過頭來反思這種方 法的使用效果以及應該如何改進。在這兩種條件下， 設計一個績效策略的基本 過程是首先形成一個方法，然後對這個方法進行修改 ，繼續這個循環直至團隊 錨定在某種有效的方法上。PLG模擬演習中紅隊擁有 使得他們能夠形成一個好 的策略所需要的東西：他們扮演的是進攻方，他們的 目標清晰且具有挑戰性， 而且團隊成員都有各自的專業特長。因此當有人想到 一個方法的時候，群體成 員隻需要問：“這個方法對我們有幫助嗎？”而且因 為團隊成員整體都很知識 淵博並且經驗豐富，一個古怪的或者特別浪費時間的 想法被采納的可能性 很小。
藍隊成員就不具備這麼好的條件了。因為他們的 目標並沒有被清晰地界 定，對於藍隊成員來說，要使用上面提到的“產生一 檢驗一修改”的模式尋 找團隊完成任務的*佳方式顯得**困難。而且因為 成員來自不同的組織，每 個組織都有自己偏好的收集和分析信息的方法，所以 對他們來說就完成任務的 方式達成共識並不容易。就很多藍隊而言，這個過程 是一種內部的微觀世界裡 的組織間的競爭，*終的結局是采用*小公倍數的方 法收集信息——也就是 說，將團隊成員可以收集到的所有相關信息都堆在一 起，並且希望有價值的信 息會自己從所有的噪音中*終凸顯出來。
在大多數情況下，這種毫無策略的方法並不奏效 。藍隊成員發現他們被一 堆未加區分的信息所淹沒。*糟糕的是，應對這個問 題的反應往往是尋找甚至 *多的信息——或者，在有些情況下，從扮演情報領 域的白隊那裡尋找提示。
而且，隨著問題越來越棘手，團隊成員傾向於*加依 賴他原來所隸屬的組織所 經常采用的熟知的策略，這種做法風險*大，使得團 隊中的焦慮和衝突進一步 升級。
具有諷刺意味的是，有一些策略的確是可以幫助 人們對大規模的信息進行 精簡和聚焦，盡管PLG模擬演習中幾乎沒有任何團隊 使用過這些方法。這些 策略，在第7章中我們將詳細討論，包括將防御性的 活動重新架構為進攻性的 活動，或者進行所謂的“有限制的頭腦風暴法”。在 重新架構的過程中，藍隊 可能將自己的觀點從“我們如何準確地預測紅隊準備 做什麼”轉換為“如果 我們擁有他們的能力和資源的話我們可能做些什麼” 之類的想法。僅僅是如 此簡單的認知轉換可以使得團隊成員重新定位，將注 意力集中於那些*有分析 價值的信息上。要使用有限制的頭腦風暴法，藍隊可 能要首先考察對手的個人 背景信息和人際關繫網絡。基於對對手的專長和他們 可以得到的資源的考察可 以幫助團隊主要聚焦於有限的幾個*有可能發生的情 況。通過大規模地縮減團 隊需要考慮的可能途徑——或許可以縮減為一至兩個 ——團隊可以*有效並且 *智慧地收集信息。P9-11