“你去看看別人家的老板！”
“真心想誇獎時不要直言不諱！”
“下屬的反駁有八成是正確的！”
“看完之後，你大概能清楚判斷老板眼中的自己！”
“好員工”會毀掉公司！
通過管理模式和人員培養方式的優化，MUJI的赤字狀況得到改善，營業額穩健上揚。
作為日本“*有工作價值公司”之一的無印良品，如何將離職率降低至5％？
松井忠三編著的《無印良品育纔法則》為你解開MUJI管理者的秘密。

《無印良品育纔法則》作者松井忠三1992年加入 良品計劃。歷任總務人事部部長、無印良品事業部部 長，於2001年就任無印良品社長。面對無印良品的赤 字狀況，松井忠三著手從企業文化到管理手段進行一 繫列改革，最終形成了整個企業通用的一本2000頁的 MUJIGRAM工作手冊和一本關於“如何培養下屬和店員 ”的“經營建議書”。 無印良品有一本關於“該如何培養下屬和店員” 的簡潔明了的教材。此外，還有保證高效率人事的機 制。 隻是，就算完整背誦了上面提到的“經營建議書 ”（後述）中凝煉的無印良品的特色內容，想必也沒 有什麼意義。 《無印良品育纔法則》一書適當公開其中的部分 內容，請各位務必用心體會中間潛藏的理念，並利用 它來為你的下屬，你自己，以及你的公司派上用場。

前言
序章 無印良品的離職率為何這麼低
“讓人成長的公司”纔是“好公司”
“故意制造”逆境的理由
培育“生在無印，長在無印”的員工
為什麼現在要以“終身聘用+ 實力主義”為目標
Chapter One 用“不間斷的柔性調動”培養人
“這個”決定了八成的人纔培養
“不間斷的調動能夠培養人”的五大理由
“透明的組織”是這樣誕生的
創造柔性職場的“基礎”
公平公開地選擇“後繼者”——人纔委員會
每半年調整一次後繼者名單的“五級考核表”
在評價時“排除上司的個人感情”
可能隻是“現在處於低潮期”
“培養”機制——人纔培養委員會
開展“有意義的跨行業交流會”
能否培養“世界性的人纔”
Chapter Two 將年輕員工培養成“中流砥柱”的機制
用身體去理解“現實”與“理想”的鴻溝
為何入職三年就能擔任“店長”
“下屬管理”究竟是什麼？
“任何人”都能具備領導力
新員工必定會遇到的壁壘
培養年輕員工的秘訣——“若即若離”
讓新員工在“培養人”的過程中成長
隻有遭遇不及格的時刻纔是走向“真正職業生涯”的開端
Chap
強化自己“想辦法解決問題”這一能力的方法
越是疼愛的孩子，就越要讓他喫苦
是否具有“一個人想辦法解決問題”的經驗
海外短期研修從制定計劃的階段開始“全權交給本人”
從外部明確“自己公司的長處和短處”
**“不逃避”問題
Chapter Four “團隊合作”不能創造，而要培養
無印良品裡有“團隊”，沒有“派繫”
*強的團隊不能“創造”，而要“培養”
“沒有”理想的***形像
***的資質——“是否會猶豫朝令夕改”
積極性來自“成果”
如何應對“有問題的下屬”
是否混淆了“妥協”與“決斷”
全體成員都要共享團隊目標
新官上任要“坦率”
Chapter Five 激發積極性的“交流”法
是否正確運用了“誇獎與訓斥”？
真心想誇獎時“不要直言不諱”
“挖掘失誤的背景”是***的工作
“下屬的反駁”有八成是正確的
對借口要“追究到底”
正確認識到人的缺點是“改不了”的
激勵“沒有衝勁的下屬”
一百次討論不如一次聚會
結語 為了“繼承”理念

“故意制造”逆境的理由 “調動不合心意，因此沒有了干勁。”“突然接 到海外派遣或被調動到意想不到的部門，心裡充滿不 安和不滿。”——想必有許多職員都有過類似的經歷 。
我也一樣，大學畢業後雖然進入了西友，卻在四 十歲那年被調動到了當時規模還很小的無印良品。那 樣的調動，實際上可以理解為左遷。
不僅是我自己，我還見過很多人在升職鬥爭中敗 北，或是工作上出現差錯，*終遭到左遷。
一旦被左遷，通常會出現兩種情況： 一種是大受打擊，隨即在新天地裡拼命工作證明 自己。
一種是永遠埋怨周圍的環境，漸漸墮落。
我有一種感覺，就是學歷越高的人，越容易變成 後者。他們似乎都很容易一蹶不振，*終離開原本的 組織，可是到了新職場依舊難改低迷狀態，陷入惡性 循環。
由於我目睹了很多那樣的遺憾，在調動到無印良 品之後，便下定決心“全力完成交給自己的所有任務 ”。幾年後，總公司問我想不想回西友，當時很多與 我一同調動過來的人都選擇了回去，而我卻選擇了留 在無印良品。
要如何纔能推動自己成長呢？ 有人會去考取資格證書，或是到商業學院深造， 但在那些地方學到的知識和技能並不能讓自己成長多 少，因為其中缺乏了實地體驗。
正如考取機動車駕照，雖然在駕校能夠學到很多 理論知識和基本駕駛技能，但實際卻要等拿到駕照之 後一個人開到路上纔能實現真正上手。*近多了一種 模擬裝置可以體驗“駕車”感覺，但是真正開到路上 ，險些釀成交通事故的瞬間得到的經驗比那有用百倍 。
這麼說不免難登大雅之堂，但我還是要指出：“ 置身逆境”纔能得到*好的效果。
如今能夠體驗逆境的場合越來越少了。幾乎人人 都能考上大學，而且很多學校都在實施避免過度競爭 的教育方式。即使初到社會，也有越來越多的企業以 “現在的年輕人越來越脆弱”為理由，進行盡量避免 失敗的員工教育。
這樣一來，一旦遭遇重大的失敗或意外，企業就 會潰不成軍。今後，企業間的競爭和**貿易將會愈 演愈烈，經受不住打擊的人纔不可能跟得上時代的腳 步，而愈挫愈強的人纔無論在任何時代任何環境中都 能存活下來。可是如今這個時代，若不自己主動尋覓 ，是很難找到試煉舞臺的。
因此，無印良品會時不時地進行特別大膽的調動 。
我們曾經將銷售部門和管理部門的高層互相調動 。那種時候會毫不留情，就算有人提出“現場會陷入 混亂”，本部也會充耳不聞。
此外，新進員工首先會被派遣到店鋪去，經過半 年左右，又會被調動到其他店鋪。對新人來說，好不 容易適應了工作和環境時又要離開，心裡或許會充滿 不安。
甚至連派遣到國外，也會以“一個月後你到中國 去吧”這種方式，進行突然通知。隨後派遣對像就要 慌忙開始學習外語，同時也要趕緊在派遣地點尋找住 處，諸如此類。盡管無印良品店鋪裡銷售的商品給人 一種柔和的印像，公司內部的環境卻意外地嚴苛。
多數員工都會在這樣的過程中把自己磨練得越來 越堅韌。這樣一來，無論遇到任何場面都能帶著一種 “總會有辦法”的心情，讓自己火力全開地投入工作 。
根據招聘工作研究所“2010年職員調查”結果， 回答*近的調動“符合自身意願”的人僅占三成，那 就意味著有七成的職員都在並不符合自身意願的環境 中工作。
想必許多本書讀者目前也工作在並不符合自身意 願的崗位上吧。不過這是一種好現像。請務必不要尋 求順心如意的工作環境，而要讓自己適應現在的工作 崗位，並努力做出成果。相反，若有讀者認為現在的 工作環境十分順心，就需要提高警惕了。因為那樣的 環境會讓自己漸漸懈怠，失去成長的機會。
若讀者們感覺自己*近越來越缺乏挑戰精神，我 建議各位將自己換到一個陌生的環境中去。既可以主 動提出調動，也可以重新開發新的交易對像，將其當 成一次挑戰。若一味滿足於手頭的資源，而不去主動 開拓，人隻會越來越落後。
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