美國**的管理學家彼得德魯克說過：“在人類歷**，還很少有什麼事比管理學的出現和發展*為迅猛，對人類具有*為重大和*為激烈的影響。”在新的形勢下，團隊要生存，要發展，就必須管理到位。
由彥濤所著的《管理管到位就這幾招》從觀念、計劃、執行、檢查、處理五大方面對管理的內涵逐一進行闡述，定能對讀者的理解和實際操作有所幫助。書中重點運用了PDCA循環的過程框架。這是美國質量管理專家戴明博士提出的，它是全面質量管理所應遵循的科學程序，在現代管理活動中，早已運用到了各個不同的領域，產生了豐富而實用的成果。從PDCA循環開始繫統地理解管理和實踐管理，是培養年輕一代**管理者的有益途徑，可以使他們較快進入到管理的角色，抓住管理的關鍵。
本書是為剛走上管理崗位的年輕一代而寫，也是為在管理實踐中迷茫的**人士而作。希望通過對管理過程的闡述，幫助他們實現管理管到位的理想境界。

美國著名的管理學家彼得·德魯克說過：“在人 類歷史上，還很少有什麼事比管理學的出現和發展更 為迅猛，對人類具有更為重大和更為激烈的影響。” 在新的形勢下，團隊要生存、要發展，就必須管 理到位。由彥濤所著的《管理管到位就這幾招》本書 從觀念、計劃、執行、檢查、處理五大方面對管理的 內涵逐一進行闡述，定能對讀者的理解和實際操作有 所幫助。

第1章 觀念到位
管理概念的三層內涵
管理是一種嚴肅的愛
管理管到位的六個方面
PDCA：管理管到位的行動指南
第2章 計劃到位
設定目標的方法
衡量目標是否到位的原則
目標是一種激勵手段
制定行動方案的結果導向原則
有效計劃的特征
制定計劃前的調查
計劃前的預測
計劃中的溝通與參與
計劃的調整
計劃是個好習慣
讓員工參與計劃也是一種激勵
第3章 執行到位
責任到位：責任一虛位，執行必缺位
紀律到位：有令則行，執行制度沒有借口
流程到位，執行環環相扣與制度**對接
標準到位，高標準高要求執行制度不打折扣
細節到位：魔鬼藏於細節之中
公正到位：行動要以事實為基準導向
溝通到位：不溝通執行就是放空*
監管到位：消除腐蝕制度的“蛀蟲”
第4章 檢查到位
讓員工自行發展是一個誤區
控制是糾正偏差的過程
衡量實際績效的方法
把檢查結果反饋給執行人
通過“行為矯正”塑造出員工的好行為
考核中運用“同一立場”的思維
與員工面對面地進行業績評估
立即動手改進你的評估體繫
全視角績效評價——多幾隻眼睛看人
對低績效的員工心不能太軟
年度工作評估的效果是有限的
工作考核與績效管理表格彙總
第5章 處理到位
獎懲辦法的制定原則和流程
對任何人都適用的八大激勵法
如何開好工作總結會議？
運用ABC分類法找出管理的關鍵因素
一個問題解決型會議的實例
學會召開頭腦風暴會議
認識“問題員工”的價值
從下屬的牢騷中發現改進的方向
要把事故消滅在萌芽狀態
不能過於關注員工的錯誤

人性本善？人性本惡？ 人性的善惡之辯持續了幾千年，至今仍無公論。
可見人性是**復雜的，也可見對人性的認識，是一 個**重要的問題。
美國管理學家麥格雷戈在《企業中的人性面》一 書中提出：每一種管理方法或管理手段，都是以一定 的人性假設為基礎的，你認為人是什麼樣的人，你就 會用什麼樣的手段來管理他。
回想一個這樣的情景：有兩個部下來找你報銷差 旅費，**個人的每張發票你都要仔細核對並問清花 費的細節，甚至會暗中檢查是否屬實。第二個人的發 票你隻檢查一下數目和額度，就簽字支付。請問如何 解釋你對待兩個人的方式為什麼截然不同？ 用麥格雷戈的理論解釋為：在你的觀念中，傾向 於認為**個人是不誠實的，第二個人是值得信賴的 。由於你對兩個人的人性面做了不同的假設，因此你 的管理手段就隨著人性假設的不同而發生變化。
管理學中關於人性的假設有經濟人假設、社會人 假設、自我實現人假設和復雜人假設，但沒有哪一種 假設可以單獨拿來指導管理者的行為，因為他們都隻 是反映了人性的某些方面。
而且，管理者從人性假設出發制定管理策略是很 危險的，因為人性既復雜又多變。上例中假設為誠實 的部下，很可能因為上司的信任而在下一次報銷時虛 開發票來蒙混過關，他滋生出這種僥幸心理的誘因是 ：上司從不核實！ 在現實的管理情境中，管理者要拋開對人性的判 斷，而是要在“抑惡揚善”、“抑懶激勤”的方面來 制定管理措施。下面有三個基於人性的管理原則，具 有現實的指導意義。
1．人在可以懶的時候不會不懶，因而罰懶是符 合人性的 這裡的懶不僅指不行動、不完成任務、不負責任 、不追求長遠利益等，也包括貪婪、自私、虛榮、嫉 妒等人性的弱點。
如果一個人懶惰而不會遭受懲罰，那麼他的懶惰 行為就會保持和增加。因此，罰懶必須成為一種核心 價值觀。
華為公司的核心價值觀中有這樣的表述：“視人 纔為公司的*大財富而不遷就人纔”。其中*具威力 的是“不遷就”三個字。面對一個居功自傲、恃纔放 曠的人，華為公司“罰懶”的價值主張躍然紙上。
人性的一半是天使一半是魔鬼。罰懶機制的作用 就是把“魔鬼”限制在有限的範圍內，不使其出籠， 不使其膨脹。
2．人在勤勞無益的時候不會不懶，因而獎勤是 符合人性的 現實中的人性都是“無利不起早”。這裡的“利 ”，不僅指物質利益，也包括友誼、認可、自尊、責 任、成就感等各種人的欲望成分。
如果一個人勤勞而得不到某種欲望的滿足，那麼 他的勤勞行為就不會持續，反而會減少。因此，獎勤 必須成為一種核心價值觀。
華為公司的核心價值觀中有這樣的表述：“我們 決不讓雷鋒喫虧，奉獻者定當得到合理的回報”。
雷鋒出差一千裡，好事做了一火車；雷鋒做好事 不留名……雷鋒的事跡到處流傳，其中的奉獻精神、 犧牲精神等都是社會和企業不可缺少的正能量。毛澤 東在1963年3月5日發表了“向雷鋒同志學習”的題詞 ，後來**把3月5日定為“學雷鋒紀念日”。每年的 3月份，社會各界尤其是中小學一定要通過做好事來 弘揚雷鋒精神。
正如大家所知道的，一個人做一件好事容易，難 的是一輩子做好事。年年學雷鋒，雷鋒似的人物並沒 有越來越多，甚至讓人覺得越來越少。報紙上甚至專 門闢出版面討論“老人倒地要不要扶”這樣的話題。
也有人形像地說“雷鋒同志三月來四月走”，可見我 們的社會治理模式在弘揚雷鋒精神上的機制是失效的 。
盡管商業社會的基本原則是有償勞動，但是奉獻 精神也是企業發展需要的精神力量。企業該怎麼做呢 ？這就離不開獎勤機制。
華為公司“*不讓雷鋒喫虧”的價值主張，有效 地解決了這一問題。隻有讓做好事的人因為做好事而 得到合理的回報，做好事的行為纔會越來越多。
春秋時魯國國君頒布法令，如果魯國人在外國淪 為奴隸，肯出錢贖回來的人可以領取**等額甚至* 多的補助。這一法令大大推動了魯國人的救贖行為， 產生了**好的社會效果。
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